技术人员与管理人员特质的区别 节选

技术人员与管理人员特质的区别 技术人员 管理人员 管事 管人 细 粗 非黑即白 非黑非白 对事不对人 对事又对人 关心过程 关心结果 算加法 算乘法 收敛思维 发散思维 科学 艺术 量化 概念 古板 灵活 【表析】 专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。 专业技术人员在工作上常常在深处、细微处着眼；而管理人员并不追求事事均备，而是进行宏观把握。 专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为在管理当中没有绝对的正确或错误，而只有一些原则性是固定的，所以他们在观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。 专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。 专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却并不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。 专业技术人员在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。 专业技术人员倾向于收敛思维，在思考问题时思维模式较为单一、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。 专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更看重管理中的哲学和艺术。 专业技术人员做每件事都有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。 综合以上特点，专业技术人员相对更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。

管理者的职责也是基本功，主要有四个：计划（plan）、组织(organise)、领导(direction)和控制(control)，也就是常说的PODC。

（一）计划（P） 所谓计划是指为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。做计划时必须考虑的主要因素有：

计划：资源 资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。以下着重强调三种资源：

领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。

利益回报点 从意识上、主观能动性上影响人，实际上都需要从利益回报点入手，有了回报点才可能产生动机和动力。回报点有两个重要的特点：  回报要足够大，但也要通过个人的价值思索要求

 回报要及时，及时性的奖励和惩罚才更具效用

作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯： 第七讲 管理者须具备的个人习惯（一） 作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯： （一）关注结果 1.组织目标是工作的核心 在专业转型过程中，管理人员首先要从原来的关注过程转为养成关注结果的思维习惯，因为作为一个管理者，他所带领的队伍是在完成整个组织、企业的目标，这才是他所有工作中最核心的内容。

2.价值贡献点 通用前任总裁杰克·韦尔奇有一个著名的理论，称为数一数二法则，即要求下属的经理、分公司都必须在自己的领域、行业当中做到第一第二，否则就将之辞退。这一严苛要求的目的是要让所有的经理人都养成一个习惯，始终把目光聚焦于关注最终的结果、价值贡献上，决定一个人身价的不是做了多少事，而是所做的事的价值贡献点是什么。

3.关注成果的要求 关注成果的习惯对管理人员的要求是：  更关注产出，而非投入

不要过多地强调自己付出的精力，或是自己的辛劳，决定管理人员价值所在的，是工作的产出究竟是什么。  成果是指有成效的结果

结果必须是具有价值和成效的结果，这是最关键的，否则就是无效的。  享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐

作为一个管理人员，目标导向要直接切入到公司的最高价值，所以需要思考的问题是自己的工作是否能够为企业、组织、机构带来价值，这才是最重要的。管理者也要同样要求属下的每一位员工从结果、价值贡献导向来思考问题。

4最有价值的成果 最有价值的成果一定是与组织的最终目标相联系的、体现与终极目标相一致的价值点的工作，它也一定是贡献最大的工作。

（二）眼观大图 【案例】 三个泥水匠的故事 有三个泥水匠在砌墙。有人问他们在做什么，第一泥水匠回答说，我在砌墙。第二个泥水匠回答说，我在砌一堵美妙绝伦、技术含量非常高的墙。第三个泥水匠说，我在和我的团队伙伴一起建造一个雄伟的教堂，它可以供人们在礼拜天做礼拜用。若干年后，第一个泥水匠仍然是泥水匠；第二个泥水匠成了泥水工艺师；第三个泥水匠成了建筑公司的老板。因为只有第三个泥水匠清楚地意识到他所做的事情对整个组织和团队的价值是什么。

眼观大图的要求 眼观大图的习惯对于管理者的要求是： 关注自己的价值贡献，而非工作本身

改变专才成通才

理解自己在整体中的位置及贡献

整体的思考问题

动态及系统思考问题

第八讲 管理者须具备的个人习惯（二） 传统思维的缺点 传统的专业技术人才的思维具有以下缺点： 局限

只站在自己的岗位角色上局限、片面地思考问题，而忽视整体的利益，不能前瞻性地思考未来。 惯性

受以往经验、价值的影响，过分依赖以往的成功经验，形成了固化的惯性思维，不能根据实际情况加以变通。 强加于人

喜欢把自己固有的思考方法、行为方式强加给自己的下属，认为以自己优质的专业水平，自己成功的方法一定能适用于任何人，对方不能接受还往往认为是辜负了自己的苦心。

Y23理论 1 1.00000010 2 1.00000020 3 1.00000040 4 1.00000080 5 1.00000160 6 1.00000320 7 1.00000640 8 1.00001280 9 1.00002560 10 1.00005120 11 1.00010241 12 1.00020482 13 1.00040968 14 1.00081954 15 1.00163974 16 1.00328217 17 1.00657512 18 1.01319348 19 1.02656102 20 1.05382752 21 1.11055245 22 1.23332675 23 1.52109486 24 2.31372958 25 5.35334456 26 28.65829798 27 821.29804305 28 674530.47552179 29 454991362407.64900000 30 207017139865568000000000.00000000 图3-1 Y23理论示意图 【图解】 Y23理论是彼得〃圣吉在《第五项修炼》中提到的著名理论。当1.0000001的数字中最后那个“1”被不断翻番至第23次时，结果是1.52，可当被翻番至第30次时，结果却是几百兆亿。这种现象可以从正反两个角度来解析。从负面角度看，当企业出现一些小问题时，往往得不到足够的重视。随着问题的慢慢发展，到23以前，它仍然没有体现出明显的危害性，可是一旦超过23，危机出现时已经很难挽回了。这正是许多企业昙花一现的重要原因之一。而从正面角度看，为企业做出的努力，可能在开始相当长的一段时间内都不能体现出成效，但是只要不断地坚持，就可能会收获一个巨大的成果。因此管理人员应整体、动态、系统地思考问题，用发展的眼光看待问题，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。

紧扣要事 时间管理的发展历程 紧扣要事其实强调的就是时间管理，它主要经历了以下四个发展历程： 备忘录

即将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就勾销一件。这主要盛行于上个世纪二三十年代。 计划安排

即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段，将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表。这主要盛行于上个世纪四十年代。 排列优先顺序

如果要完成的工作过多，在规定的时间内可能会无法全部完成；或是有太多的工作需要理清，这时候就要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率。这主要盛行于上个世纪七八十年代。 成效管理

以管理学家科维为代表，他强调时间管理实际管理的不是时间，而应当是价值和成效，因而时间管理更应当称之为成效管理。

第九讲 管理者须具备的个人习惯（三） 紧扣要事 重要性优于紧急性

【案例】 第二次龟兔赛跑 第一次龟兔赛跑后兔子不甘失败，又和乌龟进行了第二次赛跑。可这次乌龟耍了个小花招，它把方向标全部给拨反了。结果这一次兔子虽然很努力地跑，却由于跑的是相反的方向，再次输掉了比赛。 在实际工作中，方向大于时间。做正确的事情大于正确的做事，效能大于效率。所以所做的事情是否有价值，比做事的速度更重要。 科维区别重要性和紧急性时认为，个人觉得有价值，或对自己的使命、价值观及优先目标有贡献的活动是具有重要性的，这类工作一旦去做就会产生巨大回报。而紧急性工作是自己或别人认为它是需要立刻行动的事项。科维强调，重要性要优于紧急性。

时间管理的四个象限 科维按照重要性和紧急性将所有工作分作四个象限：重要又紧急的，重要但不紧急的，紧急但不重要的，既不重要也不紧急的。