哈佛经典-领导变革：转型为何失败
作者：约翰·科特（John P. Kotter）
任何一个长期存在的企业都无法回避变革，然而人们出于本性又常常极力抵制变革。因此，引领变革既不可或缺，又艰难万分。
过去10年间，我研究过100多家试图通过重大变革显著提高自身竞争力的公司。这些公司在规模、国别以及经营状况方面不尽相同，其中既有像福特汽车（Ford）那样的大公司，也有像兰德马克通信（Landmark Communications）那样的小公司；既有像通用（GM）汽车那样的美国公司，也有像英国航空（British Airways）那样的非美国公司；既有像美国东方航空（Eastern Airlines）那样几近覆灭的公司，也有像百时美施贵宝（Bristol-Mysers Squibb）那样利润颇丰的公司。这些公司发起的变革有各种各样的名义，包括全面质量管理（TQM）、流程再造、精简机构、重组、文化变革、扭亏为盈等等。但无论是哪一种情况，它们发起变革的根本目的都是一样的，那就是对业务经营模式做出重大调整，从而适应更具挑战性的新市场环境。
从实际结果来看，有一些公司的变革非常成功，还有一些公司的变革则一败涂地，但是大多数公司的情况都介乎这两者之间，而且明显向失败一端倾斜。我们从这些案例中可以吸取的经验教训很是耐人寻味。在未来10年内，企业面临的竞争将日趋激烈，它们可以从这些教训中得到很多宝贵的启示。
分析成功案例，我们得出的最具普遍意义的一则启示是：变革过程是由若干阶段组成的，完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过其中的某些阶段是行不通的，那只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果。另一则同样具有普遍意义的启示是：在变革的任何阶段犯下严重错误，都会造成灾难性后果——延缓变革进程，并抹杀先前好不容易取得的成绩。可能是由于人们普遍缺乏组织变革的经验，哪怕是非常能干的企业领导人也经常会犯下面这些重大错误。
错误一：没有制造足够强烈的紧迫感
大多数成功的变革行动，都始于某些个人或者群体对公司竞争环境、市场地
位、技术趋势和财务业绩的认真审查。在审查中，他们专注于某个重要动向，比如，公司某项重要专利即将到期，可能导致营业收入下滑，或者公司核心业务的利润率已连续5年走低，又或者众人都忽视了的某个新市场正在兴起。随后，他们设法在公司里大力散播这条信息，特别强调它们已经或即将引发危机，或者可能是个天赐良机。这个第一步至关重要，因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。
相比变革过程中后面的各个阶段，这个起始阶段听起来似乎要容易些，但事实并非如此。在我研究的公司中，有一大半就是在这个阶段吃了败仗。为什么会这样？这是因为，管理者有时会低估让人们走出舒适区（comfort zone）的难度；有时，他们又会高估自己制造紧迫感的能力；还有些时候，他们缺乏耐心，认为“准备工作已经做足了，开始行动吧”。在很多情况下，管理者会被可能出现的困难吓倒：担心资深员工会产生抗拒心理、员工士气变得低落、事态可能失控、短期经营业绩受累、股价下跌，以及害怕被人指责捏造危机。
在畏难而退的高管团队中，常常是管理者（managers）太多，而领导者
（1eaders）太少。管理的任务是把风险降到最低，并且维持现有体系的运转，而变革在本质上就是要创建一个新的体系，它通常需要强有力的领导。只有当公司把足够多的真正领导人才提拔或聘请到组织高层，变革过程的第一阶段才能开展下去。
一个组织如果有了新首领，而且这名首领是一名优秀的领导者，并认为这个组织有必要做出重大变革，那么转型一般就能顺利启动。如果变革涉及整个公司，那么CEO就成了关键人物。如果需要变革的只是一家分公司，那么这家分公司的总经理就是关键所在。如果引领变革的人既不是新任领导，也不是杰出领导，或积极的变革倡导者，那么这个起始阶段就会成为一道难关。
在这个阶段，糟糕的经营业绩，既是一件好事，也是一件坏事。说它是件好事，是因为亏损会引起大家的重视。但是，在亏损的情况下，你的可调动空间就很小。如果经营业绩不错，情况就正好相反，这时你很难说服人们相信变革的必要性，但是可供变革资源会较多。
不过，根据对成功变革案例的考察，我发现，无论公司业绩好坏，都有某个
人或者某个群体在起着特殊作用。这个人或者这个群体会推动大家开诚布公地讨论竞争新形势下那些令人不快的事实，比如利润变薄、市场份额萎缩、收入增长乏力，或者其他预示着公司竞争地位恶化的迹象。可人们总是讨厌报噩耗的猫头鹰，在一个最高领导不力主变革的公司里尤其是这样，所以这些公司的管理者通常依靠外人来通报坏消息。华尔街的分析师、客户和咨询顾问就能在这个方面帮上忙。用欧洲某大公司的前CEO的话讲，发起讨论的目的就是“让保持现状看起来比涉足未知领域更加危险”。
在少数最为成功的案例中，危机甚至是某个群体刻意渲染出来的。有一位CEO
故意制造了公司有史以来最大的账面亏损，让公司遭受了来自华尔街的极大压力。还有一位分公司总裁，明知公司的客户满意度极低，还是委托第三方进行了公司的首次客户满意度调查，并把非常难堪的结果公之于众。从表面上看，这似乎是在冒无谓的风险，但如果他们过于保守，其实同样无法避免风险——没有足够强的紧迫感，转型就不可能取得成功，公司将来就会陷入风雨飘摇的境地。
紧迫感要有多强才够？依我看，答案是公司管理层中要有75%的人真正相信，固守现状是完全不能容忍的。如果达不到这个比例，变革的后阶段就会出现非常严重的问题。
错误二：没有建立足够强大的变革领导集团
重大变革行动通常都起源于一两个人。但是，在那些成功的案例中，变革领导集团会不断壮大。如果领导集团没有很快积聚到足够的规模，变革就不可能取得重大成果。
人们常说，除非公司得到最高领导的积极支持，否则就不可能实现重大变革。但我认为仅有这一个人的支持还不够。在成功案例中，除了董事长，或总裁，或分公司总经理之外，还会有人数不等的其他人加入变革领导行列，或三五人，或十几人，或五十来人，他们都坚定不移地相信变革能带来卓越的业绩。凭我个人的经验，这个集团不可能囊括公司所有高管，因为有些人就是不信变革的好处，至少起初是这样。但是，在那些最成功的案例中，这个集团总是非常强大——无论是从头衔、信息和专业技能，还是从名声和关系来说，概莫能外。
无论企业的规模有多大，在变革发起的头一年，就算是成功的变革领导团队可能也只有三五个人。但在大公司里，这个集团必须在第二阶段扩大到20到50个人，要不然变革在以后阶段就不可能取得很大的进展。这个集团的核心通常是由高管组成的，但是你偶尔也会发现有其他人参与其中，例如公司董事、某关键客户的代表人，甚至是颇有实力的工会领袖。
由于变革领导集团也有一些非高管成员，因此它在本质上要求脱离常规的等级系统运作。这样做虽然有些别扭，但是完全有必要，因为如果现有的等级系统运转得非常好，组织就没有必要发起重大变革。可事实上，目前的系统运转不灵，所以变革势必要突破正式的职权界限、一般预期和旧的规程。
管理层中的高度紧迫感非常有助于变革领导集团的形成。但仅有这个条件还不够，还必须有人把这些人凝聚起来，帮助他们对公司面临的困难和机会形成统一认识，并且在他们之间建立起最起码的信任和沟通。外出静思会（off-site retreat）是广受欢迎的手段之一。我见过许多这样的例子——高管组成5人到35人不等的团队，在一连几个月内，不时放下手头杂务，抽出两三天的时间到公司外的某个地方，专门探讨变革的相关问题。
在第二阶段失利的公司通常低估了发起变革的难度，因此也低估了建立强有力的领导集团的重要性。有些企业由于高管层缺乏团队合作的经验，所以它们并不重视这种同盟式的领导。有些企业则寄希望于参谋部门的负责人（staff executive），如人力资源、质量管理或者战略规划部门的主管来带领这个团队，而不是让某关键业务部门的直线经理（1ine manager）来担当这个角色。但实际上，无论参谋部门的负责人有多么能干、多么投入，如果没有强有力的直线领导人，这个集团永远都不可能获得变革所需的实权。
变革行动在缺乏足够强大的领导集团的情况下，虽然也有可能取得一时的明显进展，但是反对势力迟早会集结起来，阻挠变革。
错误三：没有树立明确的愿景
在我见过的每一个成功案例中，变革领导集团都会勾勒一幅美好的未来图景，并且让顾客、股东和员工都容易理解和心神向往。变革的愿景不能像一个5年规划那样只是罗列一些数字，而是要阐明这个组织必须为之努力的方向。有时，
愿景的初稿主要是由一个人拟定的，它通常比较模糊，但是经变革领导集团三五个月甚至一年的严谨分析和大胆想象之后，它会变得丰满起来。最后，用来实现这个愿景的战略也会出台。
有一家中等规模的欧洲公司，他的最终愿景包括三个方面的内容：业务全球化、在某些业务领域做到出类拔萃、放弃低附加值的业务。可是，愿景的第一高只包含前两项内容，而最后一项内容是在历经几个月的讨论之后才逐渐成形的。
没有明确的愿景，变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相容的项目，致使公司走错方向或者止步不前。没有合理的愿景，会计部门的流程再造、人力资源部门新推的360°绩效评估、工厂的质量管理、销售队伍的文化变革等项目，就不可能成为一个整体。
在那些失败的变革中，你常常能看到大量的计划、指令和项目，但是你找不到变革的愿景。有这么一家公司，他们用来介绍变革的手册有4英寸厚，上面非常详细地列出了变革的程序、目标、方法和期限，但是对于所有这些事情最终要达到一个什么目的，却没有任何清晰的、令人信服的阐述。无怪乎，与我交谈过的员工大多对变革不是迷惑不解，就是觉得事不关己。这本厚厚的变革手册，不但没有让他们凝聚起来、激发变革的热情，反而适得其反。
我还观察到一些变革不那么成功的企业，他们的管理层虽然清楚变革方向，但是对这个方向的陈述过于复杂或模糊，等于没方向。最近，我向一家中型企业的一名高管询问他们的愿景是什么，结果对方长篇大论讲了30分钟，还没有让我弄清是怎么一回事。他的回答中虽然包含着愿景所需的要素，但这些要素隐藏得实在太深。
对于这一点，我们的经验法则是：如果你不能在5分钟之内把愿景解释清楚，让对方理解并产生兴趣，那么你就没有成功地走完变革过程中的这个阶段。
错误四：愿景的沟通效果极差
有关愿景的沟通，我见过三种错误的模式，它们在现实中都相当普遍。第一种模式是，某个群体确实制定了一个非常好的愿景，可是只开了一次沟通会或者只散发了一次宣传材料，结果真正理解变革的人寥寥无几。这个群体对此非常震惊，但是他们并未意识到这一次沟通只占公司内部全年沟通总量的万分之一。第
二种模式是，组织的最高领导者花费了相当多的时间向员工发表演讲，但大多数员工仍然不得要领（这也毫不奇怪，因为有关愿景的沟通只占全年沟通总量的万分之五）。最后一种模式是，内部通讯和演讲比比皆是，但那些抛头露面最多的高管，他们的言行仍有悖于变革的愿景，因而广大员工中的冷嘲热讽越来越多，沟通的可信度也就越来越低。
没有成百上千人的帮忙，变革是不可能成功的，而这通常意味着这些人必须愿意做出短期的牺牲。可是，哪怕人们对现状并不满意，他们也未必愿意做出牺牲，除非他们相信公司确实能够实现意义深远的变革。但如果沟通不能让人信服，公司也就无法赢得广大员工内心的支持。
尤其是如果人们的短期牺牲当中包括丢掉工作，这第四个阶段的难度就非常大。当精简机构也是变革愿景的一部分，要得到广大员工的理解和支持谈何容易。出于这个原因，好的变革愿景通常会阐明有哪些新的增长机会，并且承诺所有被裁员工都将得到妥善安排。
擅长沟通的管理者会把有关变革的信息融入他们的日常工作。哪怕是在对业务问题作例行讨论，他们也会谈到解决方案是否符合变革愿景。在对员工进行常规的绩效评估时，他们会评价这名员工的行为是有助于还是有碍于愿景的实现。在给一个分公司做季度业绩评估的时候，他们不仅会考察业绩数字，还会看这家分公司的管理者对变革作出了哪些贡献。在公司内部例行的交流会上，他们会结合变革目标去回答员工的提问。
在那些较成功的变革行动中，管理者会利用现有的各种沟通渠道广泛宣传变革的愿景。他们会把枯燥无味、无人愿看的公司简报变成生动有趣、读来轻松的变革愿景宣传册。他们会把程式化的、沉闷不堪的季度管理大会变成振奋人心、群情激昂的变革大讨论。他们会废弃公司的许多管理教育通用教程，换成一些强调业务问题和变革愿景的新课程。他们的指导原则很简单：利用一切可能的渠道，特别是那些被非重要信息所占据的渠道。
更重要的一点是，我发现那些变革成功的管理者大部分都做到了“言出必行”，自觉地成为代表公司新文化的活榜样。这很不简单。
沟通既有口头上的，也有行动上的，而且通常总是“兴胜于言”。对变革危害最大的，莫过于重要人物嘴上说一套，做的却是另一套。
错误五：没有为实现新愿景扫除障碍
成功的变革在推进的过程中，会吸引大量的人参与进来。公司鼓励员工尝试一些新方法、提出一些新主意和发挥他们的领导力，唯一的约束条件就是这些行动必须符合变革的大愿景。参与的人越多，变革的效果就越好。
从某种程度上说，变革领导集团只需向下属指明公司发展的新方向，接下来就可授权下属去采取具体行动。但只有沟通是永远不够的，他们还必须将变革的障碍一一扫除。很多时候，员工不仅理解了新愿景，并且希望为实现这个愿景做出贡献，却被“拦路虎”挡住了去路。有时，“拦路虎”是在这个人的脑子里，这时的关键就是要让他明白问题其实在他自己。但在大多数情况下，障碍是真实存在的。
这个障碍有时是组织结构：岗位职责过于狭窄，可能严重妨碍生产率的提高，也很难让员工形成为客户着想的观念。有时，薪酬或绩效评估制度会驱使人们在新愿景和自身利益之间做出取舍。但最大的障碍可能要数碰到一个抗拒变革的上司，而且这位上司还不断提出一些与整个变革背道而驰的要求。
有一家公司高调启动了变革流程，并且在前四个阶段都取得了良好的进展。不料，整个变革随后就意外地戛然而止，原因就是该公司第一大分公司的负责人从中作梗。这名负责人口头上支持变革，但实际上既没有改变自己的行为，也没有鼓励他的下属做出改变。对于变革愿景所倡导的各种打破常规的想法，他不给予奖励。人力资源制度显然与公司的新理想格格不入，但他无意改动。在我看来，这位负责人的动机很复杂。他可能认为公司没必要进行重大改革，也可能是害怕变革会危及他的个人利益，还有可能是担心自己无法在实施变革的同时实现利润目标。但这些其实都是次要的，真正的问题在于其他高管虽然都支持变革，但是他们几乎没有采取任何行动去搬掉这个“拦路虎”。同样，这背后的原因也很复杂：该公司以前没有碰到过这样的问题；有些高管惧怕这家分公司的负责人；公司CEO担心失去这名很有才干的高管。结果是灾难性的：低层级的管理者们得出结论，认为高管层夸大了对变革的承诺，顿时怀疑声四起，整个变个项目彻底流产。
在变革的前半段，没有哪个组织会有足够多的干劲、力量和时间去扫除所有的障碍，但为了取得变革的成功，他们必须正视并且扫除那些最大的障碍。如果“拦路虎”是一个人，就必须找到一种符合新愿景的方法，公正妥善地安排好这个人。无论是授权给下属还是维持整个变革行动的可信度，都必须靠实际行动。
错误六：没有系统地规划并取得短期成绩
真正的变革需要时间，如果不能设置一些短期目标，并且在达到目标后加以庆祝，变革行动的势头就会慢慢减退。除非能够看到变革在12到24个月之内带来了预期的结果，否则大部分人是不肯踏上变革这条长征之路的。如果不能取得一些短期成绩，许多人就会放弃努力，或者干脆积极地投身抗拒变革的行列。
成功的变革在发起之后，只要一两年你就会看到一些积极的变化。比方说，某些质量指标开始好转，或者净收益停止下跌；有一些新产品成功上市，或者市场占有率有所攀升；生产率有了大幅提高，或者客户满意度得到了改善。但不管是哪一种情况，这种成绩都是确凿有据的，是那些反对变革的人无法驳斥的。
取得短期成绩和期盼短期成绩并不一样。后者是消极等待，而前者是积极争取。在成功的变革中，管理者会想方设法取得一些明显的业绩改善，在年度计划中设立一些目标，并且在达成目标后用表扬、升职甚至奖金来奖励那些功臣。比如说，美国有一家制造公司，它的变革领导集团在变革启动20个月之后，成功地发布了一款引人注目的新产品。事实上，他们是在变革启动6个月之后才选中这个新产品的，因为这个产品符合多项标准：它可以在较短的时间内完成设计并投放市场；它是一个致力于实现新愿景的小团队就能处理得了的；它有成长的潜力；它的开发团队可以独立于现有的部门结构运转，而不会遇到任何实际问题。这个产品开发成功是十拿九稳的，因此大大提高了变革的可信度。
管理者经常抱怨说自己迫于压力不得不追求一些短期成绩，但是我认为这种压力在变革过程中是一种积极的因素。这是因为，当人们认识到重大变革需要经历很长的时间时，紧迫感就会有所下降，而取得一些短期成绩有助于保持这种紧迫感，并迫使管理者进行细致的分析和思考，从而进一步明确或修改变革愿景。
错误七：过早宣布变革成功
在付出数年的艰辛之后，一些管理者一看到业绩有明显的改善，就忍不住宣布变革成功。庆祝一场战斗的胜利本来无可厚非，但过早地宣布赢得了整场战争会带来灾难性的后果。一场变革需要5到10年的时间才能在公司的文化中生根开花，而在此之前，变革过程中实施的任何新举措都是脆弱的，随时可能退化。
最近，我考察了12个以“流程再造”为名的变革行动，其中10个都犯了过早宣布胜利的错误。变革进行了两三年，首个重大的项目刚刚收尾，他们就开始清退咨询顾问，然后宣布变革已经成功。可过了两年，原本出现的有利变化又渐渐消失得无影无踪了。这10项变革中有2项，已经很难再看到任何流程再造的痕迹了。
在过去20年里，我在一些大型的质量改进和组织发展等变革项目中看到了同样的现象。通常，问题在变革伊始就发生了，例如紧迫感不够强烈，领导集团不够得力，愿景不够清晰，但扼杀变革势头的罪魁祸首仍然是过早地宣布胜利。而变革势头一减弱，强大的习惯势力就会卷土重来。
具有讽刺意味的是，过早发起庆功会的既有倡导变革人，也有抗拒变革的人。在上了变革之船后，倡导者一看到变革取得了显著进展就大喜过望，早早地靠岸庆祝了；而抵制者一看到有停止变革的机会，也随即下船加入庆祝行列。庆祝仪式一结束，变革抵制者就会以胜利为证，指出战争已经结束，变革队伍可以遣散返乡了。疲惫的变革队伍也就相信了这种说法。那些冲锋陷阵的士兵一旦回到家乡，就不愿再次登上战舰。很快，变革就停止了，过去的老习惯又悄然复辟。
在那些成功的变革案例中，变革领导人不是早早地宣布胜利，而是利用短期成绩所树立的变革可信度向更大的问题发起冲击。他们会瞄准那些与变革愿景不符，但是一直没有受到撼动的制度和结构。他们会在人力资源上倾注巨大的精力，关心人员的提拔、聘用和培养。他们会发起范围更大的流程再造新项目。他们懂得几个月内是不可能取得变革成功的，而是需要付出数年的努力。事实上，在我所见过得最成功的变革行动中，我们选择了一个做量化评估：根据变革大小对该公司每年的变革行动打分（最低1分，最高10分），其连续7年的得分依次是2分、4分、3分、7分、8分、4分和2分。显然，最高分出现在第5年，此时离变革取得初步成效已经足足36个月。
错误八：没有把变革固化到公司文化中
最后，变革只有彻底改变“我们这里做事的方式”，使之融入到公司的血液之中，才能持久。如果变革后出现的新行为没有深深扎根于社会规范和共同价值观，那么只要变革的压力一消失，它们就会退化。
要以制度化的方式把变革融入公可文化，有两个因素需要重点考虑：第一，要有意识地向大家说明，新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩起到了怎样的作用。如果任由人们自己分析其中的关系，他们得出的结论有时会极不准确。譬如，某公司自个人魅力十足的哈里掌舵之后，业绩得到了提升，这时大家就可能认为那要归功于哈里非常特别的领导方式，而对公司客户服务的改善和生产率的提高所起的重大作用视而不见。要帮助人们找准因果关系，需要进行良好的沟通。有一家公司就在沟通方面做足了工夫，每次在召开重大管理会议时，都会讨论业绩为什么得到了改善，而公司的报纸更是大张旗鼓地刊载文章，分析变革是如何促进利润增加的。这样做的回报自然非常可观。
第二，公司要把足够多的时间花在高层管理新班子的组建上，确保这个新班子确实能代表新的行为方式。如果公司在人才的选拔方面还是按照老一套标准，变革就很难持久。在组织的最高层，一个错误的继任决策可能让公司十年的艰苦努力都付之东流。而变革行动没有董事会的参与，就很可能出现错误的继任决策。我至少见过三个这样的案例，力主变革的人都是即将退休的高管，而他们的接班人虽然对变革不抵制，但也不热衷。由于董事会对变革了解不深，所以意识不到自己选的那些接班人其实并不合适。其中有一家公司的退休高管试图说服董事会选择另一个资历较浅，但更能代表变革的候选人，结果无功而返。而在另外两个案例中，CEO根本没有反对董事会的决定，因为他们觉得自己的接班人不会中止这场变革。可是他们想错了——不到两年，这两家公司本已出现的变革迹象就渐渐消失了。
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人们在变革过程中会犯的错误还有很多，但本文提到的这8个错误是最大的错误。我也意识到，篇幅这样短的一篇文章，会让所有的事情都过于简单化了。实际上，即使是在哪些成功的变革中，也充满了混乱和意外。但就像我们需要一个相对简单的愿景来指引重大变革一样，我们也需要对变革过程有一个全面的了解，以降低犯错概率。而错误的多少，往往就决定了变革的成败。
附：组织变革的八大步骤
1制造紧迫感
·考察市场和竞争的现状
·发现并讨论现实的和潜在的危机，或者重大机遇
2建立强有力的变革领导集团
·建立一个力量足够强大的团体，领导变革行动
·鼓励这个团体以团队的方式开展工作
3树立变革的愿景
·树立明确的愿景，为变革行动指引方向
·制定实现这个愿景的战略
4沟通和传播愿景
·利用所有可能的渠道，沟通和传播变革的新愿景及其战略
·以变革领导集团的行为作为榜样，树立新的行为方式
5授权下属采取行动实现愿景
·扫除变革的各种障碍
·改变严重妨碍愿景实现的各种制度或结构
·鼓励冒险和突破传统
6系统地规划并取得短期成绩
·规划怎样显著地改善业绩
·实现业绩改善目标
·表扬并且奖励那些为业绩改善做出贡献的员工
7巩固成效并发起更多变革
·利用可信度的提高，去改变与愿景不符的制度、结构和政策
·聘用、提拔和培养能够贯彻落实愿景的员工
·用新项目、新主题和新的变革推动者，加大变革力度
8将新方法制度化
·指明新行为和公司成绩之间的联系
·找到合适的方法培养后继领导人才，确保变革领导工作的延续性
（《商业评论》2007年2月号；原版首次发表于《哈佛商业评论》1995年3/4月号。2009-6-19整理，略有删节）
哈佛大学经典校训 2018-02-261、 thismomentwillnap,youwillhaveadream;butthismomentstudy,youwillinter pretadream.此刻打盹，你将做梦;而此刻学习，你将圆梦。 2、 ileaveuncultivatedtoday,waspreciselyyesterdayperishestomorrowwhichper sonofthebodyimplored.我荒废的今日，正是昨日殒身之人祈求的明日。 3、thoughtisalreadyislate,exactlyistheearliesttime.觉得为时已晚的时候，恰恰是最早的时候。 4、notmatterofthetodaywilldragtomorrow.勿将今日之事拖到明日。 5、timethestudypainistemporary,hasnotlearnedthepainislife-long.学习时的苦痛是暂时的，未学到的痛苦是终生的。 6、studiesthismatter,lacksthetime,butislacksdiligently.学习这件事，不是缺乏时间，而是缺乏努力。 7、 perhapshappinessdoesnotarrangetheposition,butsucceedsmustarrangethe position.幸福或许不排名次，但成功必排名次。 8、 thestudycertainlyisnotthelifecomplete.but,sincecontinuallylifepartof-
studiesalsoareunabletoconquer,whatbutalsocanmake?学习并不是人生的全部。 但，既然连人生的一部分——学习也无法征服，还能做什么 呢?9、pleaseenjoythepainwhichisunabletoavoid.请享受无法回避的痛苦。 10、 onlyhascomparedtotheothersearly,diligently,canfeelthesuccessfultaste.只有比别人更早、更勤奋地努力，才能尝到成功的滋味。 11、nobodycancasuallysucceed;itcomesfromthethoroughself-controlandthewill.谁也不能随随便便成功，它来自彻底的自我管理和毅力。 12、thetimeispassing.时间在流逝。 13、nowdripsthesaliva,willbecometomorrowthetear.现在淌的哈喇子，将成为明天的眼泪。 14、thedogequallystudy,thegentlemanequallyplays.狗一样地学，绅士一样地玩。 15、todaydoesnotwalk,willhavetoruntomorrow.今天不走，明天要跑。 16、theinvestmentfuturepersonwillbe,willbeloyaltotherealityperson.投资未来的人是忠于现实的人。 17、theeducationlevelrepresentstheincome.教育程度代表收入。
管理者必读的十本管理学书籍： 1.《有效的管理者》 在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。 德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。 2.《孙子兵法》 企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的“兵者，诡道也”，“久暴师则国用不足”等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入MBA战略课程中。 3.《领导力21法则》 “领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰?麦克斯韦尔如是说。 在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。 4.《基业长青：理想公司的成功理念》 1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆·柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。其人性化视角是本书的一大亮点。 5.《从优秀到卓越》 2001年《商业周刊》十佳商业书。吉姆·柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。 亚马逊书店评价本书说：“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。”
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。 ——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ） 以人为本 ——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。” 惠普之道 那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。 普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。 张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。 普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普
美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。
哈佛大学经典语录 篇一：哈佛大学经典语录 哈佛大学经典语录 1.This moment will nap ,you will have a dream; But this moment study,you will interpret a dream. 此刻打盹，你将做梦；此刻学习，你将圆梦。 2. I leave uncultivated today,was precisely yesterday perishestomorrow which person of the body implored. 我荒废的今日，正是昨日殒身之人祈求的明日。 3.Thought is already is late,exactlly is the earliest time. 觉得为时已晚时，恰恰是最早的时候。 4. Not matteer of the today will drog tomorrow. 勿将今日之事拖到明日。 5.Time the study pain is temporary,has not learned the pain is life-long. 学习时的痛苦是暂时的，而没学到的痛苦是终身的。 6. Studies this matter,lacks the time,butis lacks diligently. 学习这件事不是缺少时间，而是缺少努力。 7. Perhaps happiness does not arrange the position,but succeeds mustarrange the position. 幸福或许不排名次，而成功必排名次。 8. The study certainly is not the life complete.But,sincecontinually
哈佛大学凌晨4点半的景象 （不努力哪里来的成功） 任何人每一次的成功背后都有不为人知的付出和汗水 校园里，不见华服，不见化妆，更不见晃里晃荡，只有匆匆的脚步，坚实地写下人生的篇章. 哈佛不是神话，哈佛只是一个证明，人的意志，精神，抱负，理想的证明。 哈佛学生学的太苦了，但是他们明显也是乐在其中。他们对所学领域的强烈兴趣。还有就是哈佛学生心中燃烧的要在未来承担重要责任的使命感。从这些学生身上，你能感到他们生命的能量在这里被激发了出来。 每堂课都需要提前做大量的准备，课前准备充分了，上课时才能在课堂上和别人交流，贡献您的个人思想，才能和大家一起学习，否则，你是无法融入到课堂的教学中的，当每个学生都投入了时间认真准备了，才可以快速推进课堂讨论的进程，而之前如果不读那么多的书，你就无法参加到课堂讨论之中。 所有的精英教育全都必须是吃苦的。
到了哈佛，你才知道真正的精英并不是天才，都是要付出更多努力的人。 在哈佛，征服学习是每个人的口号。要想变得强大就需要学习得更多，练就长时间超负荷学习的毅力。 哈佛的学生说，在哈佛学习强度大，睡眠很少，有在炼狱的感觉，对 意志是一个很大的挑战。但是如果挺过去，以后再大的困难也就能够克服了 10.学习时的痛苦是暂时的，未学到的痛苦是终生的 1哈佛学生或是哈佛教授，首先不是一份荣誉，而是一种证明。人到底可以有怎样的意志力，人到底可能有怎样的发挥潜力? 1哈佛广为流传的一句格言是“忙完秋收忙秋种，学习，学习，再学习。” 1 有的人会这样说“我只是在业余时间打盹而已，业余时间干吗把自己弄得那么紧张？”爱因斯坦就曾提出“人的差异在于业余时间。”哈佛任教的说，只要知道一个青年怎样度过他的业余时间，就能预言出这个青年的前程怎样。 哈佛图书馆的二十条训言
001、88位世界富豪的成长记录：大学问加小窃门 002、Action！管理开拍：周星弛搞笑电影中的管理003、CEO的海军陆战队：最近新类型管理书中最出色的一004、C行销：广告行销艺术 005、爱恨国企 006、巴比伦富翁的理财课：有史以来最完美的致富圣经007、把冰箱卖给爱斯基摩人：300家公司凯觎的CEO 008、把斧头卖给美国总统：没有什么不可能 009、把人搞定：办公室通关密码 010、霸气的力量 011、白酒风云：市场变局下的企业应对与人物解读012、白领2005：优秀企业的文化和机制 013、百度——如此专注：百度成功内幕 014、百年老店是怎样炼成的：中国版的《基业常青》015、办法总比问题多《励志经典》系列之一 016、办公室政治：白领生存法则 017、北大毕业生如何求职：为高校毕业生点睛指路018、背着黄金做贼：直销灰幕 019、奔跑的蜈蚣：以考核促进成长 020、比强者更强 021、毕业那天我们一起失业 022、变成有钱人并不难：著名理财师手把手教你学理财023、别让上司抓住把柄：完美职场生存30天条 024、冰点的思考：像经济学家一样思考 025、不成熟不要紧 026、不能让下属知道的：管理模式 027、财富大家：直面经济人生探访财富本源 028、财富第五波 029、菜根谭的智慧：咬得菜根，百事可做 030、差距在哪里：全球财富精英的传奇历程 031、豺狼的智慧 032、禅系列-幸福在心：幸或是不幸的含义 033、畅销谎言：对错位工作观念的重磅批判 034、超级成*** 035、超级模仿：你确实不需要重新发明轮子 036、闯荡大公司 037、成长：微软小子的教育 038、成长力：寻求解决企业成长问题 039、成长维生素：影响青少年的99个哲理故事 040、成功不难《读懂人生》姊妹篇 041、成功从底层开始 042、成功金字塔 043、成功金字塔的15个台阶 044、成功万有定律
哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控
哈佛大学经典校训20条 1、此刻打盹，你将做梦；而此刻学习，你将圆梦。 This moment will nap, you will have a dream; But this moment study,you will interpret a dream. 2、我荒废的今日，正是昨日殒身之人祈求的明日。 I leave uncultivated today, was precisely yesterday perishestomorrow which person of the body implored. 3、觉得为时已晚的时候，恰恰是最早的时候。 Thought is already is late, exactly is the earliest time. 4、勿将今日之事拖到明日。 Not matter of the today will drag tomorrow. 5、学习时的苦痛是暂时的，未学到的痛苦是终生的。 Time the study pain is temporary, has not learned the pain islife-long. 6、学习这件事，不是缺乏时间，而是缺乏努力。 Studies this matter, lacks the time, but is lacks diligently 7、幸福或许不排名次，但成功必排名次。 Perhaps happiness does not arrange the position, but succeeds mustarrange the position. 8、学习并不是人生的全部。但，既然连人生的一部分——学习也无法征服，还能做什 么呢？ The study certainly is not the life complete. But, sincecontinually life part of - studies also is unable to conquer, what butalso can make? 9、请享受无法回避的痛苦。 Please enjoy the pain which is unable to avoid. 10、只有比别人更早、更勤奋地努力，才能尝到成功的滋味。 Only has compared to the others early, diligently diligently, canfeel the successful taste. 哈佛大学经典校训20条
在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。 ——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬 把质量意识注入每位员工的血脉 ——日立的质量管理 两大法宝 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。 世界电器设备制造商十强（1998）
注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。 日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。 日立与中国的关系始于60年代，在其后20年间，日立主要向中国提供产品、技术和设备。改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1982年，日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，是日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989年，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩色显像管。1992年以来，日立明显加快了在中国建立生产基地的步伐：1993年，上海日立电器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用电器有限公司成立；1992-1995年4年中，日立就在华投资建立了10家企业，加上此前的两家，日立在华投资企业达到了12家。随着日立在华业务的迅速发展，日立公司加强了对中国业务的管
哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能
哈佛大学推荐必读书籍 20本名著缩短你和名校见的距离 人和人之间的差距不在于容貌，至少容貌会被岁月夺回。所谓的差距在内涵和智慧!如何提高自己的内涵和自己的综合素质，这不仅仅是大家所关注的，同时对于留学申请者来讲也是极其重要的环节! 对于留学生，想要快速的提高自己的内涵和综合实力，点课台教育认为读书则是最好的选择!关于书的名言大几从小学就开始背诵，小编也就不敷缀了!但是怎么看书，该看哪些书?这倒是一门学问! 今天点课台留学编辑为大家带来的是哈佛大学强力推荐学生必读的20本书籍。希望看完这些书籍的时候，不仅仅可以提升自己的境界，最实在的也能够提高你的英语写作能力! 20. Fever Pitch, by Nick Horn 与其他列表上的书籍有些不同，但我非常喜欢这本书，所以仍旧加了近来。这本书以自传的形式描写了作者对足球一生的狂热。这些散文各自描写某一赛事，引人入胜，非常有趣。 19. A People’s History of the United States, by Howard Zinn 这本书改变了很多人从课本上学来的历史观。Zinn讲述美国历史的角度极为特别，他描述的不是美国的富有与强大，而是生活在这片土地上无权无力的那群人。他讲述了黑人、女性、中国铁路劳工、穷人、工人等一切被权势压迫的群体的故事。他们是这个社会的少数力量，默默无言地生活着。 18. The Power of Less, by Leo Babauta 这本书教你把注意力集中在最重要的事情上，有序、简洁地处理生活事物，从而提高工作效率。 17. The Elements of Style, by Strunk and White 英语写作者不可或缺的经典之作。这本书也不光适用于作家，对博客写手以及任何需要写报告、邮件和其他网络文章的人都适用。简而言之，每个人都应该读它。 18年前我刚开始记者生涯的时候第一次读了这本书，现在我每年都要读上一遍。它教你精确地运用语言，避免常见错误，使你的文字更加清晰有力。 16. The Monk Who Sold His Ferrari, by Robin Sharma 这是本能引发你对人生的思考的寓言故事。关于你的人生、你的目标、你的梦想，以及为了实现梦想你需要培养的日常习惯，这本书都会对你有所启发。不是说任何问题都能在这
《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下） 联邦快递——隔夜送到任何地方 1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。 到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。 但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运
公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。 但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。 联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元 联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。 到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作
哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森 人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。 哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案： 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？ 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢？
尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业 弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。 我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。 我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及
【哈佛大学经典的二十条校训】 1.此刻打盹，你将做梦；而此刻学习，你将圆梦。 Sleep now, Dream will come out；Study now, Dream will come true 2.我荒废的今日，正是昨日殒身之人祈求的明日。 My wasteful today is the tomorrow those losers begging for. 3.觉得为时已晚的时候，恰恰是最早的时候。 The earliest moment is when you think it’s too late. 4.勿将今日之事拖到明日。 Better do it today than tomorrow. 5.学习时的苦痛是暂时的，未学到的痛苦是终生的。 The pain of study is temporary, the pain of not study is lifelong 6.学习这件事，不是缺乏时间，而是缺乏努力。 You do not lack time to study, you are lacking the efforts 7.幸福或许不排名次，但成功必排名次。 There might not be a ranking of happiness but there is surely a ranking of success. 8.学习并不是人生的全部。但，既然连人生的一部分——学习也无法征服，还能做什么呢？ Study is one but not the only component of your life, but if you cannot even overcome this single component, what can you overcome? 9.请享受无法回避的痛苦。 Please enjoy the pain if it is unavoidable 10.只有比别人更早、更勤奋地努力，才能尝到成功的滋味。 Get up early, Grind out hardy, Gain on success 11.谁也不能随随便便成功，它来自彻底的自我管理和毅力。 Nobody succeeds easily without complete self-control and strong perseverance 12.时间在流逝。Time passes by 13.现在淌的哈喇子，将成为明天的眼泪。Today’s slaver will drain into tomorrow’s tear 14.狗一样地学，绅士一样地玩。 Study like a Dog；Play like a gentalman! 15.今天不走，明天要跑。 Stop walking today and you’ll have to run tomorrow 16.投资未来的人是，忠于现实的人。 People who invest the future are the true realists. 17.教育程度代表收入。 Education equals income 18.一天过完，不会再来。 Today never comes back 19.即使现在，对手也不停地翻动书页。 Even at this very moment your competitors will not stop flipping pages. 20.没有艰辛，便无所获。 No pain, No gain 【比尔.盖茨给职场新人的十句话】 微软公司的董事长比尔·盖茨，曾送给职场新人10句话,摘来与诸位共勉吧： 1.人生是不公平的，习惯去接受它吧。 2.这个世界不会在乎你的自尊，这个世界期望你先做出成绩，再去强调自己的感受。 3.你不会一离开学校就有百万年薪，你不会马上就是副总裁，两者你都必须靠努力赚来。 4.如果你觉得你的老板很凶，等你当了老板就知道了，老板是没有工作任期保障的。 5.在速食店煎个汉堡并不是作贱自己，你的祖父母对煎汉堡有完全不同的定义。 6.如果你一事无成，不是你父母的错，所以不要只会对自己犯的错发牢骚，要从错误中去学习。 7.在你出生前，你的父母并不像现在这般无趣，他们变成这样是因为忙着付你的开销，洗你的衣服，听你吹嘘自己有多了不起，所以在你拯救被父母这代人破坏的热带雨林前，先整理一下自己的房间吧。 8.在学校里可能有赢家和输家，在人生中却还言之过早，学校可能会不断给你机会找到正确的答案，现实人生中却完全不是这么回事。 9.人生不是学期制，人生没有寒假，没有哪个雇主有兴趣协助你寻找自我，请用自己的空暇做这件事吧。 10.电视上演的并不是真实的人生，真实人生中每个人都要离开咖啡厅去上班。
阅读要求： 1通读全文，本文至少有一个错别字，一个明显的错误，请找出来（找出里面的错别字并用红色字体标示，并在后面括号里写出正确的字或者词，明显的错误用红色标示出来，并将正确的填在后面括号里） 2自动生成整篇文章的目录，一级目录，不要忘记了给这篇文章加上标题 3将全文字体改成华文细黑，黑色、小四号字体 4撰写读书笔记 4.1找出来文中提到所有文章中的3篇（根据兴趣自己选），写1篇读书笔记，于10 月19日晚上10:00之前发送到linfuqu@https://www.doczj.com/doc/d38412007.html, 4.2读书笔记要有目录，自动生成到二级目录，华文细黑，黑色、小四号字体，字数不 限 4.3读书笔记正文也要有目录，每一段要有提炼，切忌洋洋洒洒意识流派 4.4读书笔记文档名字“1110dd某某某读书笔记1.0”（dd标示日期，某某某标示姓 名,1.0标示版本号，如果有修改，1.1,1.2，，，，，依次类推） 5仅仅当做一种学习，快乐学习！ 林福渠linfuqu@https://www.doczj.com/doc/d38412007.html, rtx:测试用户001（战略运营中心→信息流程部→测试用户001）
目录 当别人的领导绝非易事。对于绝大部分新经理而言，获得晋升、初次走上管理岗位的兴奋和新鲜之后，他们很快就会发现，作为管理者想要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人成功所需的技能和方法截然不同。正如某证券公司一位新任分公司经理的感言：“我实在无法用言语形容。它很像当你有了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子。可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。” 所有的企业高管和领袖也都曾经有过初为经理的日子。他们生命中获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。 过去一个世纪里，全世界最聪明的学者一直在研究人何以胜任管理和领导工作，并把自己最了不起的研究成果发表在《哈佛商业评论》上。这里推荐的是一百年来最值得新经理阅读的十大哈佛文章，其中很多篇文章已经成为管理学、心理学、领导学的经典必读文献，值得每一位有志于管理和领导的商业人士永久珍藏，终身阅读。 1、角色认知篇：《初为领导》 本文作者琳达·希尔是哈佛商学院最资深的教授之一，她是哈佛商学院领导力和组织行为学两个学科领域的首席教授。过去十五年里，希尔教授专注于研究那些正在向管理岗位进行重大职业转形的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人，《初为领导》一文就是她的主要研究成果。文章指出，学习管理比大多数新经理预想得还要困难，这个过程充满了痛苦和压力，其主要原因在于，新经理对管理工作有五大错误认知，包括：误
哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。