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他被柳传志亲手送进监狱，27年后，他137亿买下联想地产业务来源：腾讯财经、澎湃新闻中国实体经济的旗帜之一，联想，没有关掉工厂，而是关掉了房地产。
戳破了房地产的最大谎言？9月18日晚间，融创中国与联想控股双双发布公告宣布，融创中国拟以137.88亿元收购联想控股41家目标公司的相关股权及债券。
被联想教父柳传志亲手送进监狱，又带着他给的启动资金创业，22年后孙宏斌与柳传志再次交集，这一次他将联想旗下的地产业务收入囊中。
9月18日晚间，融创中国和联想控股双双发布公告宣布，联想控股及融科智地与融创房地产订立两份框架协议。
根据协议内容，融创拟收购联想控股41间目标公司的相关股权及债权，该等目标公司主要拥有42个物业项目的权益，框架协议项下拟进行的交易事项总代价约为人民币137.88亿元。
这42个物业项目分别位于北京，天津，重庆，杭州等16个中国城市，总占地面积约693.7万平方米，总建筑面积约1802.2万平方米，未售面积约730万平方米。
交易完成后，北京融瞰、北京瞰融、融科新地标及第一太平融科将不再为联想控股的联营公司，而各其他目标公司将不再为联想控股的附属公司;北京融瞰、北京瞰融、融科新地标及第一太平融科将为融创中国的联营公司，而各其他目标公司将成为融创中国的附属公司。
融科智地是联想控股用于在房地产行业投资的全资子公司。
该公司成立于2001年，公司成立之初主攻商业写字楼项目。
2003年，融科智地进入住宅领域，截至2015年2月底，融科智地布局了北京、天津、重庆、武汉、长沙、合肥等15个城市，共开发了近50个项目。
根据联想控股2016年中期业绩报告显示，截至6月30日，融科智地共收入44.87亿元，并于2016年5月31日成功发行人民币公募债25亿元。
对比之下，融创比融科“有钱”多了。
截至2016年8月底，融创合约销售额781.3亿元，同比增长95%，完成全年目标业绩的97%。
年轻时的孙宏斌曾与柳传志有过一段让人唏嘘的往事。
“地王”之死作者：孙维晨来源：《中国经济周刊》2011年第07期“地王”，一个偏正结构的现代词汇，一个财富符号，一个价值信号。
地王是那些投掷重金购得土地的经济组织——房地产企业；地王是那些被房地产企业挥斥亿万购得的土地。
在中国，凡以“王”字所结尾的词语，不管褒贬，都已物近其极。
但是，连朝代也要盛衰更迭，地王亦不能永保江山。
或许被后来者超越，或许被脚下蹬踩的那块昂贵土地拖下王位。
2007年，业界黑马——“地王”顺驰被香港路劲收购，其董事长孙宏斌7年心血由此化为淡薄。
在高价购买北京大兴黄村地块之后，这架顶着非理性脑袋的战车开始在全国狂飙。
“地王”的帽子让人上瘾，孙宏斌和顺驰的名字频繁见诸报端。
与日俱增的名望背后，是资金日渐捉襟见肘。
终于，顺驰挺不住日渐袭来的资金缺口，被生生拖下马鞍。
这个冒进分子终于成为中国记录在册的第一个“消失”的地王。
历史的重复不会停止。
在拥挤不堪的拍卖席中，谁将是下一个倒下的“地王”？地王狂奔北京南五环，大兴区黄村。
一片面积大约3.8万平方米的人工湖蜷缩在四下怪石的怀中。
怪石背后便是数十栋高楼林立的生活社区。
如今在社区里的现房销售代表都这样告诉《中国经济周刊》记者：“我们的开发商是香港路劲基建。
”而在这片北京乃至全国最大的社区人工湖底，寂静沉淀着地王顺驰倒下的历史。
顺驰倒下2003年，孙宏斌执掌的天津顺驰置地（北京）房地产开发有限公司以9.05亿元地价购得当年的北京“地王”，也是北京第一宗拍卖的大幅国有土地。
12月8日当天上午10点，北京国际饭店二层会议厅，进入场面控制角色的拍卖师陈少湘开口一句：“各位不论是举牌、还是喊出来，只要给钱怎么都行。
”将竞拍者紧张的情绪略为化解。
但是轻松数秒，拍卖便骤然紧张。
第一个举牌的是10号竞拍者，随后28号、8号、7号、9号、6号竞拍者跟进举牌，价格小幅攀升。
开场半小时之后，沉寂多时的18号突然将价格叫至近7亿元。
此时，陈少湘提醒大家“投资有风险，举牌要谨慎”。
地产骇客顺驰中国-企业文化[真诚为您服务]2003年到2004年初，当中国名声响亮的房地产开发商在各种会议上大谈政策对地产市场的影响时，来自天津的顺驰集团悄无声息地出现在中国东北、中原、西南、长三角各地的土地拍卖会上，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积300万平方米，总款额估算下来近70亿。
顺驰圈地之“孤注一掷”在地产商中是罕见的—比如在北京大兴区黄村，顺驰出价9。
05亿拿地600亩;在石家庄，顺驰出价5。
97亿拿地300亩，这被业界普遍认为“严重背离了价值规律”。
面对顺驰的势在必得，其他竞拍者只能望而却步、心下震动。
而顺驰的拿地行动并没有就此止步，仍在继续。
2003年，顺驰销售回款40亿，规模直逼中国最大的地产公司深圳万科。
如果以万科年均30%的增长率计，2004年万科销售额也不过在60,70亿间，顺驰却公然宣布，他们将在2004年做到100个亿的销售额—其实在内部，每个顺驰人都知道他们的目标是一个让外人更感震惊的数字:155亿～“大小地产商聚在一起都在谈老孙，没法儿不谈，都说这是一匹北方的狼，”出身万科、现为成全企划公司董事长的全忠说，“老孙是我见过的最偏执的人。
”“老孙”就是顺驰集团的创始人、董事长孙宏斌。
1994年，时年31岁、刚走出天津监狱(详见附文《孙宏斌前传》)的孙创建顺驰，以中介代理业务进入地产界，一年后，开始做住宅开发至今。
而在公开场合，谈到顺驰，更多的开发商选择了回避、或者语焉不详。
王石——自顺驰声称要超过万科做中国地产规模第一以来，万科董事长王石频频被媒体追问对这家来自津门的赶超者的看法，他起初还略略一说，指出顺驰扩张太快必有大风险，而现在已不再对外发表任何更新的看法了，据说他的桌上最近一直摆着顺驰的相关材料，看来没有停止对顺驰的研究。
潘石屹——在《中国企业家》2003年企业领袖年会上，潘石屹说做地产这么多年感到疲惫了，但是“天津有一位叫孙宏斌的，却说…明年做到两个第一:全中国地产中介第一，全中国开发第一?。
“典型”孙宏斌作者：易珏来源：《中国经济信息》2011年第22期少年得志，却几经波折。
在孙宏斌身上传奇般的非典型遭遇恰恰造就了一个商潮涌动的中国背景下的“典型”创业者形象。
孙宏斌这个名字重又回到了媒体追逐的热点排行榜上，他对房地产行业的见地、对绿城遭遇的同情以及融创逆势扩张的消息屡见报端。
在接受媒体采访时，他依然用那着急的孙氏腔调表达对当下地产江湖的不满，并将矛头对准了大佬们：“万科产品也就做成那样，地产江湖上怎么总是任志强、冯仑这几张老脸在唱戏啊？”孙宏斌一不小心又霸气侧漏了。
事实上，向来性格张扬、敢说敢为的孙宏斌在出售顺驰之后，选择了沉寂，选择离开社会关注的焦点。
不过，他并未离开房地产，而在一旁静静地经营另一家地产公司——融创。
吴晓波在《大败局Ⅱ》中不无悲壮地写道：“这位在而立之年就经历了奇特厄运的企业家，在‘四十不惑’到来的时候再度陷入痛苦的冬眠。
不过，他只是被击倒，并没有出局，他也许还会拥有一个更让人惊奇的明天。
”是的，经历跌宕的孙宏斌在等待一个机会，一个可以让众人为之称奇的明天。
2010年10月7日，融创的香港上市帮它实现了这一愿望。
上市初始的融创只是一家年销售额60亿元的中型房地产企业，而今，融创2011年合约销售额预计达到183亿元。
夺人眼目的不仅是这位饱受争议的董事长重回舆论的核心，还有他背后闻名遐迩的股东——贝恩资本、德意志银行、鼎晖投资、新天域资本等，而这些资本家选择孙宏斌的现实理由都不约而同地指向了他“非典型”的失败经历。
狂人的命运未过半百的孙宏斌已经历了三次人生起伏。
面对世事变迁，他的拼搏与勤奋却依旧未变。
在《普鲁斯特问卷》中，孙宏斌写到最不喜欢的是别人不努力，而他自己同样在以行动阐释自己的人生观。
每天从早上7点到凌晨1点的超负荷工作量，他用1小时的长跑来调节。
1988年当孙宏斌从清华来到联想上班时，柳传志看重的便是他身上的干劲。
操着浓重山西口音、稚气未脱的孙宏斌被安排在销售的岗位上。
解读顺驰：揭示房地产扩张之迷本书是对顺驰超常规扩张现象的全方位解读。
作者在跟踪报道顺驰十年的基础上，依据大量第一手材料，客观真实地讲述了顺驰从十年前的50万起步，到现在年销售额120亿元，成为中国房地产界NO.1的爆发式成长的历程。
对房地产业内人士和媒体的质疑与担忧——资金链能否跟上，全国化风险太大，扩张速度太快容易失控，挑战霸主的野心等，做了视角独特的精辟分析和解读。
引言这曾经是一个沸沸扬扬的热点名词，毁誉参半。
举国上下，顺驰军团所到之处，争议就接踵而至。
在平民百姓的街谈巷议中，在专家名流的指点江山中，在鸿儒大腕的激扬文字中，在各路媒体的聚焦爆炒中。
尤其是2004年春节过后，随北京大兴世纪第一拍的引爆，全国范围内的争议达到沸点。
顺驰走到哪里，质疑就跟到哪里。
•顺驰：先行一步的大企业第一章黑马萧萧红透了大江南北的房地产，长期活跃着一个风光十足的名人圈，诸多大腕在娱乐化的氛围中粉墨登场嬉笑怒骂，其乐融融不伤和气，造就了中国“最大的名利场”。
然而，小字辈顺驰走进这个圈子时间未久，板凳还没有坐热，就成了业界非议围攻的对象。
•中城房网：蹑着猫步而至(1)•中城房网：蹑着猫步而至(2)•住交会：兴风作浪名利场(1)•住交会：兴风作浪名利场(2)•博鳌论坛：扭转风向定乾坤(1)•博鳌论坛：扭转风向定乾坤(2)•博鳌论坛：扭转风向定乾坤(3)•可圈可点：与黑马无关第二章追根溯源早期的八年，顺驰几乎全部是在天津一地埋头发展，它后来在全国的扩张，基本上也是对天津套路的放大与复制。
孙宏斌天津情结很深，“顺驰是随着天津城市的发展而发展的，是天津哺育了这个企业，天津是我们的根本”，这来自于实实在在的收获———除了资本和实力的积累之外，在天津形成的一套标准化发展模板，让顺驰有了异地扩张的底气。
•销售代理起家：市场敏感与生俱来(1)•销售代理起家：市场敏感与生俱来(2)•置业网：从经纪人到综合服务商(3)•哈佛学艺：撑开大企业体系(1)后记我一直兴致勃勃地关注顺驰的一举一动，我一直在苦苦思索顺驰的神奇。
《案例》战略决策：顺驰败局在战略决策中，几乎所有的行为都与两个因素有关：一是商业的基本逻辑，二是企业家的内在欲望。
很多企业的失败其实都是这两个方面的失衡。
更高学识的失败者日前，为了做著名公司的败局案例，我专程去天津，拜访了熟悉顺驰公司的相关人士，约谈了一个副总裁，紧接着就在北京的《激荡三十年》首发式上遇到万科的王石。
我向他提出一个正在思考中的问题：“跟上世纪90年代末相比，近五年的公司失败者明显在学识上有很大的提高，他们中有教授(托普的宋如华)、有博士(华晨的仰融)、有科学家(科龙的顾雏军)，可是，为什么他们所犯的错误竟仍然没有太高的技术含量呢？”之所以跟王石论及这个问题，是因为顺驰的孙宏斌便是我所说的那类高学识者，而且他与王石有一段众所周知的“对杠经历”。
孙宏斌并不是草莽型的企业家。
他出身名校，就读清华大学，拥有硕士学历。
1999年，他还专门去全球最好的商学院——美国哈佛大学商学院读了半年的AMP总裁研修班，跟英特尔的传奇CEO安德鲁·格鲁夫等全球知名企业家有过同场研习的经历。
决策错误导致的财务风险从2003年9月到2004年的8月间，全国各地的开发商都经受了一次又一次的顺驰风暴。
孙宏斌旋风般地跑马全国，共购进十多块土地，建筑面积将近1000万平方米，其中长三角地区就占了400万平方米，在短短一年时间里，从一个地方性公司变成了全国性公司，企业的员工从几百人陡增到近万人。
当时孙宏斌的判断是：2002年以后的中国房市一派火爆，北京、上海等中心城市的房价年均增长都在30%以上，武汉、重庆及天津等次中心城市的房价也水涨船高，杭州等地还出现了炒房团。
更引人关注的是，很多二线城市也相继到了房价井喷的时刻。
随着宏观经济的向好，中国房市将有一个较长期的上涨阶段，这与当年香港、日本及韩国等地方经济起飞时期的情况非常相似。
此时，正是走出天津到全国去“割稻子”的最好时机。
就在孙宏斌开始四处圈地的时候，王石、冯仑等房产企业家都当面对他泼过冷水，请他注意财务上的风险。
高周转失败的例子
高周转策略在房地产行业中是一种常见的策略，其核心思想是通过快速周转获取资金，缩短开发周期，降低成本，从而实现快速盈利。
然而，这种策略也存在一些风险，如果操作不当，可能会带来失败的后果。
以下是一个高周转失败的例子：
顺驰地产曾经是高周转策略的代表，其通过激进扩张和快速拿地的策略，一度成为了中国房地产行业的佼佼者。
然而，由于过度追求速度，忽视了风险管理，最终导致了顺驰地产的失败。
顺驰地产在发展过程中，为了追求高周转，不断加速拿地和开发，导致资金链紧张。
同时，顺驰地产在项目开发过程中存在一些管理问题，例如工程质量不过关、销售不畅等，这些问题也加剧了其经营困境。
在2005年，国家出台了“国八条”，对房地产市场进行了严格调控，加上银监会收紧了房产信托，顺驰地产的资金链出现了严重问题。
最终，顺驰地产陷入了破产重组的境地。
这个例子告诉我们，高周转策略虽然可以提高资金使用效率，但也存在很大的风险。
如果企业过度追求速度，忽视了质量和风险管理，最终可能会导致失败。
因此，企业在实施高周转策略时需要谨慎考虑，制定合理的发展战略和风险管理措施，确保企业的可持续发展。
走向主流的顺驰王丽华引言：2005年当人们对于顺驰模式不再陌生之际，顺驰又突然开始了一系列的变化。
首先在新的政策和市场背景下，顺驰的“理想现金流模式”受到了严峻挑战，在这种压力下，顺驰对2005年发展战略做出了重大调整。
新战略更加强调提高利润率和品牌建设。
在新战略指导下，顺驰系全方位布局已经初具雏形。
顺驰之变启示业界，一个优秀的企业永远要保持高度的敏感性和前瞻性，并能够不断因事利导修正自身。
只有这样才能够使企业在激烈的竞争中处于不败之地。
当2005年年初，中国房屋价格再次延续上涨势头，一路高唱猛进时，房地产开发商们关注的不是2004年谁究竟位居中国房地产排名第一位，而是更加关注土地供应信息。
如何拿地、如何拿更多的土地，才是目前开发商们最急于解决的问题。
但是，伴随着不断飙升的房价，政府对房地产市场调控的力度也在发生着变化。
所以，2005年注定将是中国房地产市场发生最大变数的一年。
“物竞天择，适者生存”，当大多数开发商还处于观望态度，静侯政策及市场的变化时，已有少数开发商在悄然变动了。
而顺驰则是其中变动最大的一个。
为什么又是顺驰，这个自出道以来、被房地产界视为“异类”的企业，在2004年下半年顶住了众人对其资金链断裂的猜疑，以95亿元的销售收入，基本上实现了100亿元的目标。
而一向被尊为榜样的万科也只实现了91.6亿元的销售规模。
无话可说，业绩就是最好的证明。
当众人以为顺驰会继续沿习其扩张模式，更加大步发展时；当“现金-现金”的顺驰模式被越来越多的开发商所关注时，顺驰却锋迴路转，再一次发生了变化。
一、变局2005年1月18日，顺驰中国控股有限公司正式宣布任命汪浩为该公司董事局主席。
原董事局主席张桂宗改任执行董事。
而此前一个月，财务总监出身的汪浩刚刚接替张伟出任顺驰首席执行官，张伟已经离开了顺驰。
企业发生人事变动，是企业经营中再普通不过的事情。
但是顺驰易帅的同时，企业的发展战略却发生了重大的调整。
2005年顺驰策略的重点是：“迅速提升利润率和利润总量、保持规模快速增长、改善土地储备结构和全国化布局结构，在利润率和速度、规模之间取得新的平衡，支持并实现三年战略；改变企业形象，建立良好的外部关系和客户关系，提高全国化品牌的美誉度，强化全国化市场中的客户资源和客户忠诚度，形成强势的全国品牌和城市品牌。
收稿日期：２００６－１０－１８中图分类号：Ｆ２９３．３３文章编号：１００６－７３８８（２００６）１２－００２２－０５文献标识码：Ａ 摘要：阐述顺驰昔日辉煌与今日窘境的形成原因；论述其对各方的警示。
关键词：顺驰；路劲基建；窘境１ 顺驰昔日的辉煌与今日的窘境在中国眼下最热门的行业非房地产莫属，而顺驰则是房地产行业最大的一匹黑马。
在顺驰当家人孙宏斌的领导下，短短十余年内，顺驰创造了无数个业内神话。
同时，很多年轻人在顺驰改变了自己的命运，青年才俊不乏其人；顺驰也一再打破地产界的旧俗，屡有惊人之举，令业内瞠目，令众多地产大腕黯然失色；顺驰员工每天自觉加班开会的传统更是闻名遐迩，“顺驰精神”被视为地产界“拼命三郎”的象征，激励了众多的地产人士，催生了众多的地产精英。
２００３年７月，顺驰内部召开了著名的蟒山会议，就进军全国形成一致意见。
随后，顺驰开始了其全国范围内的拿地表演。
２００３年９月，顺驰以５．９７亿元将石家庄００９号地块拿下，这时候进行操作的河北顺驰刚刚成立五个星期。
一个月后，顺驰又在苏州工业园区以５．９亿元取得金鸡湖地块。
两个月后，在南京通过拍卖以６．５亿元抢得河西奥体中心地块。
与此同时，在天津顺驰的行动也没有停止。
２００３年８月，顺驰联合天津市信托投资有限公司和天津日报报业集团作价１７．５１５亿元拿下天津奥体配套项目，破了天津土地交易的纪录。
其后，又先后取得西青柠檬酸厂和蓟县桃花园地块。
经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积瞬间就达到１２００万平方米，其中长三角就占了４００万平方米。
在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为８０００人。
１９９５年的香榭里小区迈开了顺驰自己开发楼盘的第一步。
２００３年，蟒山会议召开，顺驰确立了其全国化战略，顺驰集团组建了顺驰集团四大板块：北京板块、长三角板块（苏、沪、杭）、中西部板块（以武汉为中心）和天津板块。
２００３年１２月，顺驰以９．０５亿元的天价拿下了北京大兴区黄村的地块，轰动京城。
