浅谈 施工 项目 的 成本控制
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浅谈 施工 项目 的 成本控制
发表时间：2010-07-27T16:57:58.233Z 来源：《中小企业管理与科技》2010年4月上旬刊供稿 作者： 张原
[导读] 项目成本控制的基本原理是在工程项目建设过程中，首先确定成本控制目标，制定工程费用支出计划，并付诸实施。
张原 （中铁六局）
增加收入，采取有效措施，随时纠正发生的偏差，把工程项目的成本控制在批准的计划成本的范围以内，取得较好的经济效益和社会效
益。施工项目成本控制应遵循收入与支出对比、全面控制、以施工过程控制为重点、目标成本管理、节约、责权利相结合等六项原则。施
工项目成本控制的途径：一是加强内部管理，项目部内部各部门对成本目标的控制，既有协作配合，又有责任分工，并且要建立一套行之
有效的管理机制和约束机制；二是优化施工组织方案，通过技术经济比较，制定经济实用的施工措施；三是加强直接成本费用及间接成本
费用控制，是降低工程成本的关键；四是要处理好与业主（建设单位）的关系。
关键词：成本控制 原则 途径
1 施工项目成本控制的概念
施工项目的成本控制，是指在项目成本形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和控制，及时纠正工程实施过程中发生的偏差，把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实
现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。
项目成本控制的基本原理是在工程项目建设过程中，首先确定成本控制目标，制定工程费用支出计划，并付诸实施。在计划执行过程中进行跟踪检查，收集有关反映费用支出的数据，将实际费用支出额与计划费用支出额进行比较，通过比较发现实际支出额与计划支出额
之间的偏差，然后分析发生偏差的原因，并采取有效措施加以控制，以保证项目成本控制目标的实现。
2 施工项目成本控制的原则
2.1 全面控制的原则。全面控制包括两个方面，即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性指标，它涉及到项目组织中各个部门和各个成员的工作业绩，因此，施工项目成本控制需要全体职工的群策群力和共同关心，有关职能部门和个人都
要肩负成本责任，把成本目标落实到每一个部门乃至个人，真正树立全员控制的观念；另一方面，施工项目成本的发生涉及到项目整个周
期过程。全过程的每一环节、每一项经济业务，都要有成本控制意识，纳入到成本控制的轨道中来。
2.2 收入与支出对比的原则。在发生每一笔金额较大的成本费用时，都要考虑有无相对应的预算收入，查一查是否支出大于收入。每月必须坚持进行成本核算和分析。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，要仔细地进行实际成本与预算收入对比，从中找出成本节
超的原因。有哪些分部分项是有利于节约成本，哪些项目亏损。采取有效措施，纠正项目的不利偏差，提高项目成本的降低水平。
2.3 以施工过程控制为重点的原则。一般在投标时，业主（建设单位）提供的工程特征不够具体和详尽，而市场竞争又激烈，很难预料施工中出现的情况。而竣工阶段的成本控制由于盈亏已经基本形成定局，纠正为时已晚。因此，成本控制的重点应放在施工过程阶段。
施工过程成本控制的好坏，对项目经济的高低具有关键的作用。
2.4 目标成本管理原则。目标成本管理是现代管理技术目标管理的具体实践。它把目标成本计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解，并分别落实到执行计划的有关部门和个人，形成保证实现目标成本的支持体系。通过检查目标的执行结果，最后进行评价和修正目
标，从而形成成本目标管理的计划、实施，检查和处理的循环。
2.5 节约原则。励行节约是企业管理的重要内容，是提高经济效益的核心，也是成本控制的主要原则。主要抓好三个方面的工作：一是严格执行各项管理制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目的管理水平，优化施工方案，提高生产
效率，节约施工成本；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止在施工中发生的一切浪费。不管何种工程项目施工，要提高经济效
益，控制工料机的消耗及管理费用的支出是重中之重，也是成本控制的核心。
2.6 责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任。同时享有一定成本控制的权力，即在规定的范围内自主决定费用的开支，以使对项目成本的实行有效控制。最后，项
目经理还要定期对各职能部门、各作业队及各班组进行成本检查和考评，并建立起有效的利益激励和约束机制，把职工的收入与其业绩挂
钩，有奖有罚。
3 施工项目成本控制的途径
3.1 加强内部管理。工程成本管理是一个全员全过程管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工和管理人员，而不仅仅是财务预算人员。因此在项目内部要大力宣传“成本管理，人人有责，人人受益”的观念，加强全体职工的危机意识、
参与意识；同时要提高项目内部各部门之间协作配合意识，既有协作，又责任分工。
成本管理目标的实现是靠施工过程的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源的消耗，要想控制各种资源消耗，应该有规范合理的业务流程。对于项目内部，要澄清成本管理关系，分清哪些成本是由哪个部门、什么岗位负责的，哪个地方成本出现问题是由什么引
起的，只有这样才能将成本控制落实到实处，才能实现全方位成本管理。在管理过程中不能仅仅依赖人的素质、责任感和能力，而要建立
一套行之有效的管理机制和约束机制。
3.2 优化施工组织方案，进行技术经济比较。制定切实可行的施工方案，包括：进度安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临设方案、平面布置方案等，这些都是降低成本机动空间较大的地方。可编制多个方案，并进行技术经济分析，通过对比，找出最优方案，降
低成本。并根据现场实际情况，在施工过程中不断进行优化，达到合理控制造价的目的。以梁场建设方案为例来说明：
梁场建设方案的确定，涉及到的因素主要包括：当地土地租用标准，梁场的生产规模、场外运输道路的便利、梁场地质条件，周边水源，电力情况等等。综合以上各方面因素，确定梁场位置，编制梁场建设的施工组织设计，在梁场基础设施的建设标准上要进行经济比
选，这样从根本上为梁场的成本控制奠定扎实的基础。
3.2.1 合理选址。该项目设计院推荐的方案是在某地特大桥附近建场，该处100%为耕地，技术人员经过反复考察、对比，在确保施工顺利进行的前提下，将场址改选在某地车站附近，该处95%为荒地。荒地的占地补偿费为每亩1800元/3年，耕地为每亩3500元/3年，制梁
场占用荒地280多亩，占用耕地16亩，比全部占用耕地降低成本47万多元。
3.2.2 科学合理的规划施工现场的平面布置图，充分利用场地，在保证满足生产需要的前提下，尽量减少占地面积。现场布置紧凑，减少施工用地，经过优化的施工平面布置图，比投标设计方案减少占地面积20余亩，节约费用6万余元。
3.2.3 精心测量地形，减少场地平整工作量。该项目所选场地，南北场区均存在高差的问题，南场区东西高差1.6m，北场区南北高差
1.2m，按照通常做法，龙门吊应在平地面上运行。该项目技术人员通过认真研究，利用龙门吊的最大爬坡能力，按照0.2%的坡度对龙门吊运行轨道进行设计，这样就节省了开挖和填补土方量约45000m3，也相应节省了其费用。
3.2.4 场地硬化的方案优化。在制梁场地的设施中，因为厂区内要频繁的运输大量的材料，同时由于材料的堆放也需对场地进行处理，常规的做法是采用混凝土硬化地面，达到运输以及存料的要求。该项目的做法是，考虑到工程完工后需进行复垦工作以及当地料源及价格
情况，场地硬化除运输干道外均采用铺砖方案。铺砖不仅使得施工起来方便快捷，而且硬化后的地面不容易积水，同时复垦工作比较方
便，退场时可将所铺红砖出让给地方百姓。梁场南北场区除运输干道外共需硬化场地约18900平方米，如果采用混凝土硬化，每平米约需
40元，改为铺砖后，每平米约需20元，直接降低了建场的成本。
3.2.5 优化移梁滑道和存梁台座设计。移梁滑道和存梁台座的设计方案，目前大部分梁场采用以下两种做法，一是双轨移梁：梁下垫钢板，钢板支撑在双钢轨顶面滑移；二是梁放在移梁小车上，小车在钢板铺设的轨道上滚动移动。该项目通过对两种方案的研究，认为上述
两种方法成本投入太大，组织技术人员进行技术攻关，根据当地的地质情况，经过周密的计算，大胆革新，提出了单轨方案。即在滑道和
台座上设置单轨，通过实践，证明了这种方案的可行性，是本企业现场制梁的一个技术突破。单轨移梁方案钢轨投入比传统做法节省了
1/2，制梁项目部总计节省483吨钢轨。由于改为单轨移梁，移梁垫板也比双轨方案减少了10kg/块，总计节省耐磨钢板48吨，另外改为单轨方案，比采用双轨减少了轨道基础断面的工程量，减少了场地建设的成本投入。
3.3 要加强直接成本费用及间接成本费用的控制
直接成本指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用。它包括：人工费、材料费、施工机械使用费和其它直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键。材料费又占工程成本的60%～70%，是影响成本的主要因素，是成本控制的重点所
在。
间接费成本是总成本费用的重要组成部分，主要是企业管理费用的控制。企业管理费用的控制，主要是对现场管理费用的控制，包括管理人员的工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费等。
直接费中人工费的控制，要抓好几个方面，一是要选好作业队伍。在满足质量、安全、良好信誉的基础上，采取低价中标的方式，降低分包成本。二是要及时签订合同，确定分包单价。不要盲目进场，边干边算，导致施工进度、分包价格被分包队伍牵制，成本失控。三
是要严格控制零星用工，往往该部分单价比较高，量不是能计算出来的，随意性大，造成劳务队伍尽量往高报。
材料费的控制：按照“量价”分离的原则，一是对材料用量的控制，二是对材料价格的控制。材料用量要按照定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行进场验收和限额领料制度，在材料入库、出库、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
材料费控制同时要注意规范采购行为，在技术层面上提升业务能力。材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理。要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本。要对材料资源进行详细的调查，根据施
工计划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。
施工机械费的控制：机械费主要是由机械台班消耗和台班单价两方面决定。为了有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织计划，合理的配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲置：要加强机械设备的调度工作，提
高现场设备的利用率，要加强机械操作人员的技术培训及设备维修和保养，提高设备的完好率；无论是内租还是外租机械均由专人负责，
设置设备台帐进行控制。要加强机械管理，提高机械的使用效率。同时，要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来
降低机械使用的各种费用。在主要机械设备的购买和租赁上采取招标的方式，是降低成本的重要途径。
