(岗位分析)岗位分析及岗位说明书编写作业规程

（岗位分析）岗位分析及岗位说明书编写作业规程 岗位分析及岗位说明书编写作业指导书 1. 目的

为了强化岗位分析的基础作用，充分发挥岗位说明书对人力资源管理系统内各专业板块的基础指导作用，规范岗位分析及岗位说明书编写作业，特拟订本规程。

2. 适用范围 适用于公司岗位分析及岗位说明书编写作业。 3. 职责 3.1. 人力资源部  负责公司岗位分析及岗位说明书编写技术研究及培训。  负责组织实施整体性的工作分析及岗位说明书编写工作。  负责公司各部门岗位说明书的收集归类。

3.2. 各职能部门、分支机构  负责具体岗位分析及岗位说明书的编写、修订和完善工作。  负责向岗位人员解释岗位说明书的关联条款，分解工作任务。

4. 内容 4.1. 岗位、岗位分析及岗位说明书的含义 4.1.1. 什么是岗位 岗位（职位，壹般应用于知识型企业）是组织的基本单位或标准构件，岗位基于组织而非个人。 岗位为组织的目标和价值而存于，岗位是个人和工作之间的纽带，任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变。岗位是动态的。随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性且不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。岗位属于组织。岗位和任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征表现于其于组织内的目的和应负责任。 4.1.2. 什么是岗位分析 岗位分析或称职位分析，是壹种通过系统地收集和岗位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征，以便确认岗位整体简介，对其作出正确、详尽的描述。是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。 4.1.3. 什么是岗位说明书 整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）。  岗位说明书对于任职者  明确本岗位的价值和主要产出  清楚自己的主要产出领域及结果  是任职素质提升的依据  向上级寻求更有针对性的指导  岗位说明书对于管理者  更加明确本部门的人员需求  为合理的分派工作、制订计划提供参考  绩效考核的基础工作之壹  为员工提供更好的辅导和支持  岗位说明书对于人力资源专业人员  为公司人力资源规划提供依据  匹配岗位和人的基础  招聘、培训等工作的基础  岗位评价的前提，薪酬制定的基础  绩效考核的依据 岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。 于人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。

4.2. 岗位分析的流程和方法 4.2.1. 岗位分析的三条基本原则  针对“岗位”，而非针对“人”；  着重那些「应该」做的工作,而非「目前正于」做的；  分析岗位的职责，而非岗位的明细。 4.2.2. 岗位分析的流程和方法(总体流程具体见附件“岗位分析流程”) A准备工作 B岗位信息搜集 资料研读法、问卷调查法、访谈法、观察法、工作日记法 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 C岗位信息分析 岗位分析6要素 对岗位信息进行分析整理，分解为几个关键部分 D岗位信息固化 岗位说明书撰写 以简洁的方式固化岗位分析结果，通常为岗位说明书 A. 岗位分析 - 准备工作 (1) 建立岗位分析项目小组 建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有壹定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。 (2) 了解企业战略、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参和岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。 (3) 选择被分析部门及岗位 为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。于进行收集之前，应和有关这壹工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。 (4) 选择信息来源 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，及关联参考资料。于收集整理信息时应注意：  不同来源的信息差别  应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见  应结合实际，不可照抄照搬 B. 岗位分析 – 岗位信息收集 (1) 岗位信息收集是岗位分析工作中最重要的壹环。需要收集的信息包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的岗位信息应该能够回答下列问题：  岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？  上下级汇报情况？  岗位存于的基本目的是什么？存于的意义是什么？  为达到这壹目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）  什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度见待该岗位）  什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）  该岗位任职者需要负责且被考核的具体工作成果是什么？  该岗位的工作如何和组织的其它工作协调？  组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）  怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？  有怎样的决策权？  该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？  要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质） (2) 岗位信息收集方法： 从组织、流程入手，收集到组织设计、业务及管理流程等资料，也叫资料研读法；从现岗位入手，采用问卷调查法、访谈法、观察法、工作日记法、工作实践法等。  工作实践法是指岗位分析人员实际从事该项工作，于工作过程中掌握有关工作的第壹手资料。  采用这种方法能够了解工作的实际任务以及于体力、环境、社会方面的要求。  这种方法适用于短期内能够掌握的工作，可是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。  观察法是指岗位分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。  这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。  这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息  通过结构化问卷来收集且整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。  问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。  核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。  通过岗位分析人员和任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。  此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。  此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。  根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。 我司当前的岗位分析将综合运用调查问卷法和访谈法，具体做法如下：  对于通用性岗位：我们主要采用访谈法，我们通过和任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需关联材料是否完整、客观、准确  对于专业性比较强的岗位：我们壹方面通过问卷调查岗位信息，另壹方面，通过和任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。 C. 岗位分析 – 岗位信息分析 对岗位信息进行分析整理，分解为以下几个关键部分： 要素 内容 基本信息 标准化岗位名称、编号、所于部门、层级等，以便于后期管理和识别 岗位目的 该岗位存于的主要目的和价值 岗位职责 该岗位的关键责任和产出成果 岗位工作权限 根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的工作权限 最低任职资格 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求 工作关系 该岗位于组织中的位置，通常用图、表形式表现

D. 岗位分析 –岗位信息固化 对岗位信息进行分析整理后，填入《岗位说明书》模板进行固化。

4.3. 岗位说明书中的基本概念 基本概念 定义 备注 工作要素 工作中不能再继续分解的最小活动单位 例如：编制工资发放表。 任务 为了达成某种目的而进行的壹系列工作要素 例如：汇总部门工资分配表，编制工资发放表。

职责 为了取得某种成果而完成的壹系列任务的集合 例如：制定工资管理政策，定期发放员工工资，维护和提升员工满意度以及工作积极性。

职务 承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。头衔 例如：经理、主管、专员

职位 承担壹系列工作职责的某壹任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位 职位和任职者壹壹对应。例如：行政经理、会计主管、招聘专员

职级 根据责任大小、复杂程度以及任职者能力水平高低划分的职位层级 例如：A、B、C、D、E。

权限 为了保证职责的有效履行而赋予任职者对某事项进行决策的范围和程度 例如：具有批准预算内5000元以下费用开支的权限。

任职资格 为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求

业绩标准 和工作职责相对应的对职责完成的质量和效果进行评价的客观标准 例如：员工满意度90％、空岗率为0、