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案例3：锦公司与尿布
在日本的福冈市有一家中型企业，它仅凭 2000余名员工和 1亿日元的资本，竟创造出年销售额高达 70亿日元且以 20％的速度递增的辉煌成就。这家公司就是由多川博开创的日本尼西奇公司。它的产品既不是什么紧俏商品，也不是高科技商品，而是专为婴儿屁股服务的尿布。它的创始人兼总经理，专门从婴儿屁股寻找钱路的多川博，被人们赞誉为“尿布大王”。
1.众里寻她千百度，成功还得靠尿布。
多川博是一个敢于冒险、富有想象力的人。在他“出道”之初，就创办了一个生产销售雨衣、游泳帽、防雨斗蓬、卫生带、尿布等日用橡胶制品的综合性企业——尼西奇公司。当时也难说得上什么是企业的主导产品，反正市场上什么好卖，它就生产什么。
然而，由于这种泛泛的经营形不成自己的特色，企业的知名度不高。再加上年轻气盛、好大喜功，因而多川博就不可避免地陷入了“贪多嚼不烂”的处境。由于没有生产出具有特色的拳头产品，因而经营不是很稳定，经常定单不多，开工不足，这使得刚出世不久的尼西奇公司面临着倒闭的危险。
但多川博并没有举手无措、乱了阵脚，而是仔细地分析了自己在经营中存在的问题，努力地寻觅起死回生的捷径。一次，多川博从日本政府发布的人口资料中受到了启发：日本每年大约有 250万名婴儿出生，如果每个婴儿每年只用两块尿布，那么这 250万婴儿在一年内就需要 500万条，这还不包括巨大的潜在市场需求。因此，尿布虽然看起来是不起眼的小商品，但却是一个非常大的市场。于是，他当机立断，决定专门生产其他企业不屑于生产的婴儿尿布。就这样，尼西奇尿垫专业公司应运而生了，它专门产销婴儿尿垫并集中全力形成独具一格的产品特色、创造名牌产品。
尼西奇尿垫专业公司创立后，它不断采用新材料、新技术和新设备，不断推出深受孩子妈妈们喜爱的“尼西奇”各种尿垫，在市场竞争中站稳了脚跟。其产品不但垄断了日本的国内市场，还远销 70多个国家和地区。
企业的成就离不开成功的经营管理，尼西奇公司也是一样。正如它那独特的产品一样，尼西奇的经营和管理也是颇具特色的。
2.全心全意为顾客着想。
尼西奇尿垫专业公司创立后，它不断采用新材料、新技术和新设备，不断推出深受孩子妈妈们喜爱的“尼西奇”各种尿垫，在市场竞争中站稳了脚跟。其产品不但垄断了日本的国内市场，还远销 70多个国家和地区。
多川博不惜重金，聘请了 200余名具有带孩子经验的妈妈们，专门负责商品的宣传和消费指导工作。她们在宣传指导中注意向顾客说明产品的特点，用法及洗涤方法，介绍产品的尺寸、号码以及如何挑选满意的产品。经过她们的指导，本来销路一般的尿垫立刻成了市场上的抢手货。原来不屑于经销尿垫这类小玩意，只知经营服装赚大钱的经销商，也不得不调整经销范围，把目光投向“尼西奇”尿垫。
尿垫的使用者是婴儿，而购买者是他们的母亲。尼西奇公司正是通过这些妈妈推销指导员，同家长们建立起了密不可分的关系和信任，同时也成了他们理想的生活顾问。
为了让顾客更方便地购买到产品，多川博经过认真的选点和谨慎的投资，建立起了一个四通八达、无孔不入的销售网络系统，仅就国内而言，他就建立了 6个销售中心、4家分公司和 20多个供应点，同全国 318个百货公司、3083家超级市场和 3670家零售店建立起了直接的供货关系。庞大的销售网络极大地刺激了市场需求，1992年的销售额，比 1982年增长了 15倍之多。从而建立起了庞大的“尿布王国”。
3.提高质量求生存，增加品种求发展。
多川博深知产品质量在市场竞争中的重要意义，为此，他制定出了“取人之长，补己之短”的质量原则。他要求公司的每一位员工在外出时，都要留意各家公司生产的儿童尿垫。只要看到新式尿势，就一定要买回来供研究和对比之用，从而能够吸收别人的长处，及时改进自己产品的款式，提高自己的产品质量，使自己的产品永远处于最优的地位。
为了提高产品质量，他们对产品质量进行矢志不渝的加强和改进。其产品也先后经历了三大发展阶段：第一代产品，仅用一层布料制成，无性别和大小之分，比较简单粗糙；第二代产品改单片式尿垫为短裤式尿垫，男女有别，而且颜色、规格很多，可供用户挑选；第三代产品日臻完善，它克服了前两代产品透气性差、吸水不强的缺陷，创造出了由透气吸水俱佳的内层布料、保暖防漏的中层布料和美观大方的外层布料所组成的三层小短裤式尿垫，尺寸和颜色也很齐全，深受孩子妈妈们的青睐。
目前，尼西奇公司正在发扬自己博采众长的好传统，他们已收集了 30多个国家的数百种样品进行研制和开发，力求以最新、最好的产品奉献给年轻的妈妈人，并确保自己在尿布市场上的霸主地位。
多川博就是通过这些脚踏实地、永不松懈的经营风格，使得很不起眼的尼西奇公司在市场硝烟中不断发展壮大，成为年产尿垫 1000万块的世界超级日用品企业。多川博本人也因在生产儿童用品和扩大出口方面的辉煌成就，被日本天皇授予了“蓝绶勋章”，成为享誉世界的“尿布大王”。
分析思考：
1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。
2、锦公司不同时期环境对其发展的作用。
案例4：鼎立建筑公司
鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有 10 多名员工,主要承揽一些小型建筑 项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业 和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客, 生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经 理胡先生感到头疼。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上 几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不 计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。 胡经理为人随和,十分关心和体贴 员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高 涨,公司因此得到快速发展。 然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工 作中不时感觉到不如以前得心应手了。
首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的"元老",他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司 职位高低,一律不看在眼里。这些"元老"们工作散漫,不听从主管人员的安排。这 种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立 建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部 的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅 仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去 推动,似乎就要"停摆"。 另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程 项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢? 胡经理想抓纪律,想把"元老"们请出公司,想改变公司激励系统……。
他想到了许 多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他“ 元老”们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何 让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也 欠丰富。 出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。 顾问 在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。
思考分析：
1、鼎立建筑中取得成功的因素。
2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因
