优秀绩效管理系统的特点

河南农业大学本科生毕业论文（设计）题目浅谈富士康公司绩效管理学院国际教育学院专业班级工商管理专业08级4班学生姓名杨晨指导教师赵永柯老师撰写日期：2012年4月17 日目录1. 引言 (1)2. 富士康现状 (1)2.1富士康简介 (1)2.2富士康员工跳楼事件的原因 (1)2.3富士康员工生活现状 (2)3.富士康绩效管理体系 (3)3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 (3)3.2富士康绩效管理的特点 (4)3.3富士康绩效管理的影响因素 (4)3.4富士康绩效管理发挥作用的机制 (5)4.富士康绩效管理体系存在的问题 (6)4.1思想认识存在误区 (6)4.2忽视最重要的沟通职能 (6)4.3忽视绩效计划制定环节的工作 (7)4.4忽视主观因素在绩效考核中的作用 (8)4.5忽视绩效考核的导向作用 (9)5.富士康绩效管理未来发展方向建议 (9)5.1以人为本，尊重员工个性发展 (9)5.2采取更加科学合理全面的绩效管理工具 (10)5.3科学制定绩效目标 (11)5.5加强绩效管理的沟通职能 (12)5.6加强绩效管理的激励机制 (13)参考文献 (15)Abstract (16)中文摘要2010 年连续发生的富士康员工坠楼事件引起社会各界的广泛关注和热烈讨论，本文试从企业人力资源管理的角度，对富士康公司的绩效管理体系进行分析，介绍其特点和发挥作用的机制，从中发现了诸如沟通职能、目标制定等方面出现的一些问题，并从管理机制建设方面寻求解决问题的途径，就未来发展方向给予建议。

关键词：富士康公司，人力资源，绩效管理1.引言富士康员工从2010年3月到11月噩梦似的十三连跳，给了社会一记重锤，社会一片哗然。

舆论的声音显示，富士康最要紧的是要深刻反思和迅速解决员工绩效管理上的问题。

富士康之所以能成为全球代工大王，就是因为它实行了“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机，而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。

绩效管理的系统介绍与考核办法一、绩效管理系统介绍绩效管理是组织中的一项重要管理活动，目的是通过评估员工的工作表现，以便对个人、团队和组织的绩效进行监测、控制和改进。

绩效管理系统通常由多个组成部分构成，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等。

以下是对绩效管理系统各个环节的介绍。

1.1 绩效目标设定绩效目标设定是绩效管理的第一步，也是最关键的一步。

绩效目标应该与组织的战略目标和职位要求相一致，能够明确地衡量员工在工作中的贡献。

在设定绩效目标时，需要充分考虑目标的可测性、可实施性和可达性。

绩效评估是对员工工作表现进行客观评估的过程。

绩效评估可以分为定期评估和项目评估两种形式。

定期评估是按照一定的时间周期进行的，通常每年一次，用以评估员工在整个工作期间的表现。

项目评估是针对具体的项目或任务进行的，可以更准确地评估员工在特定工作中的表现。

1.3 绩效反馈绩效反馈是指向员工提供关于其工作表现的信息。

绩效反馈可以通过正式的面谈、书面评价、诸如奖励和表扬等方式进行。

绩效反馈应该及时、准确和具体，帮助员工了解自己的优点和不足，并提供改进的建议。

绩效改进是绩效管理的重要目的之一，其目标是通过持续的改进来提高员工和组织的绩效水平。

绩效改进可以通过培训和发展、激励措施、工作流程改进等方式来实现。

绩效管理系统应该能够捕捉到绩效改进的效果，以便对绩效管理制度进行调整和改进。

二、绩效考核办法绩效考核是绩效管理的核心环节，是对员工工作表现进行评估和判断的过程。

下面介绍几种常见的绩效考核办法。

2.1 评级法评级法是常用的一种绩效考核办法。

该方法通常根据员工在关键绩效指标上的表现，将员工划分为不同的评级。

常用的评级方式有五级制、七级制等。

评级法的优点是简单明了，易于理解和操作。

但是，评级法往往只关注结果，可能忽视员工的努力和过程。

2.2 行为描述法行为描述法是一种注重员工行为的绩效考核办法。

该方法要求考核者具体记录员工在工作中的行为表现，根据预先设定的行为标准进行评估。

绩效考核优点和不足范文(精选三篇)不足是汉语词汇，读作bùzú，指不充足，不够，满足不了需要，缺少或没有，少于，不到等。

下面是小编为大家整理的绩效考核优点和不足范文(精选三篇)，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

【篇1】绩效考核优点和不足 1、考核缺乏明确的目标性考核目的性比较单一。

现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

2、考核工作只注重考核人员的结果不注重对工作质量考核。

这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。

忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

3、结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。

造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

【篇2】绩效考核优点和不足 1．优点：乐于助人，善于团结，吃苦耐劳，平易近人。

缺点：工作作风过于拘谨不够大胆。

2．优点：尊敬师长，团结同学，乐于助人，是老师的好帮手，同学的好朋友，学习勤奋，积极向上，喜欢和同学讨论并解决问题，积极参加班级学校组织的各种课内外活动。

绩效素质学说双因素理论绩效管理系统2006年，国家出台了事业单位工作人员收入分配制度改革方案，对事业单位现行工资制度进行改革，决定自2006年7月起事业单位实行岗位绩效工资制度。

按照“统筹考虑、分步实施、制度入轨、逐步到位”的原则，岗位工资、薪级工资和津贴补贴的实施工作已先后完成。

2009年9月，国务院常委会决定高等学校从2010年1月起实施绩效工资。

岗位绩效工资制从制度上体现了人力资源管理的3P管理模式（Position、Performance、Payment），即以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实高等学校的人力资源管理活动。

但是，目前的3P管理模式主要是以岗位为基点，忽视了与岗位相对的非常重要的资源，即人力资本。

事实上，对于一个组织来讲，人和岗位都是不可或缺的。

尤其是像高等学校这种知识密集型的组织，每个教师都是非常宝贵的人力资源，是人才培养、科学研究和知识创新等功能实现的关键所在。

因此，需要将经典的人力资源管理理念转变为现代的人才管理理念，并将该理念引入高等学校的人事制度改革，运用于高等学校绩效工资体系的设计中。

一、绩效的定义要进行高等学校绩效工资体系的设计，首先要明确什么是绩效。

不同的学者有着不同的答案。

目前流行的绩效学说主要有三种，第一为“绩效结果学说”，1984年，Bernardin等人明确提出绩效的定义，认为个体绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录，这种定义便于理解并具有比较强的可操作性，但是，对于从事教学科研等工作的知识型员工来说，他们的工作结果往往受到与工作无关因素的影响，单纯地考核结果容易导致短期行为；第二为“绩效行为学说”，1993年，Campbell,McCloy,Oppler和Sager提出，绩效是个体自己控制的、与组织目标相关的、实际表现出来的行为，此学说适用于结果体现的周期长，衡量结果的成本高等性质的工作；第三为新近提出的“绩效素质学说”，是专门基于知识型员工的特点、在麦可利兰的冰山模型基础上提出的，该学说强调对人员本身的要求，认为只要找对人，绩效表现就会好，绩效评估过程应以人格特质和能力为主。