宝洁公司组织结构分析

营销风险管理
市场风险
市场需求变化
由于消费者需求、竞争对手行动等因素，市场需求发生变化，可 能给企业带来损失。
市场份额下降
由于产品质量、品牌形象、市场策略等因素，企业市场份额下降 ，可能导致企业失去市场竞争力。
价格波动
由于市场供需关系、政策变化等因素，市场价格波动可能给企业 带来损失。
竞争风险
竞争对手增加
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定义目标
市场分析
明确营销活动的目标，确保与公司整体战略 一致。
对市场进行深入研究，包括竞争对手、消费 者需求和行业趋势等。
制定策略
制定实施计划
根据市场分析的结果，制定相应的营销策略 。
详细说明营销活动的实施步骤和时间表。
营销预算
预算编制
根据公司财务状况和营销目标，编制合理 的营销预算。
分配资源
根据各项营销活动的需要，合理分配预算 资源。
品牌建设与推广
通过广告、公关活动等方式， 提升品牌知名度和美誉度。
市场调研与分析
收集市场信息，分析消费者需 求、竞争对手情况等，为制定 营销策略提供依据。
销售管理
负责销售渠道的开发和维护， 提高销售业绩。
市场监控与调整
对市场变化及时作出反应，调 整营销策略，以保持竞争优势 。
02
市场营销控制
营销计划
售渠道类型。
确定渠道成员
选择具有良好信誉、销售能力和 服务水平的渠道成员，建立长期 合作关系。
渠道管理
对渠道成员进行监督、激励和培训 ，确保渠道畅通、销售量和利润率 稳定。
促销策略
广告宣传
通过电视、广播、报纸、杂志 等媒体，向目标客户宣传产品
特点、优势和购买方式。

宝洁公司案例分析一、大多常用日用品品牌洗发水：海飞丝，飘柔，潘婷，沙宣，伊卡璐，威娜（发廊专用的），夏士莲，多芬，清扬男士系列：吉列、博朗（还有小家电）洗衣粉，洗衣液，柔顺剂：碧浪，汰渍，蓝诺，金纺，奥妙妇女用品：护舒宝，朵朵儿童用品：帮宝适牙膏，牙刷：佳洁士，欧乐-B，中华牙膏化妆品：SK-II，玉兰油，凡士林香皂，沐浴露：舒肤佳，玉兰油，卡玫尔，力士食品：品客，四季宝，家乐彩妆：蜜丝佛陀，covergirl（封面女郎）电池：金霸王香水：Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯) GUCCI 古驰Dolce&Gabbana 杜嘉班纳二、宝洁公司简介下面让我们一起来认识一下宝洁公司：宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。

2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。

他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker 约53.5%的股权。

2011年的世界企业500强中，宝洁排在66位是世界上的家具个人生活用品类的绝对首领。

每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。

1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。

宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。

66、宝洁中国 、宝洁中国现任主席兼总裁
从2010年5月1日起，施文圣(Shannan Stevenson) 先生担任宝洁公司大中华区总裁职务。施文圣先生出生 于英国，于1987年加入宝洁公司，在公司的多个业务部 门工作过，包括织物护理、健康及美容、婴儿护理及妇 女护理等，工作地点包括英国、土尔其、俄罗斯和埃及 等。
进入中国20多年来，我们在这承诺做模范企业公民方面作出了积 极的努力。截止目前，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过二 亿元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。 在这些公益项目中，我们把主要精力用于帮助0-13岁的中国儿童的 生活、学习和成长。在过去的16年中，我们同中国青少年发展基金会合 作，向“希望工程”项目累计捐款7000万元人民币，在全国28个省、 市、自治区援建了200所宝洁希望小学，帮助超过15万名需要帮助的儿 童拥有更好的学习环境。另外，宝洁同中国教育发展基金会持续合作15 年，支持全国最大的学校健康教育项目，累计超过2亿人次受益。宝洁 旗下的品牌舒肤佳、佳洁士、帮宝适、护舒宝等也结合品牌自身专业优 势开展公益活动，帮助需要帮助的孩子健康成长。与此同时，宝洁员工 秉承“我奉献，我快乐”的志愿精神，积极参与了大量的扶贫助学、抗 震救灾、节能环保等公益活动。 宝洁公司在公益事业上的成绩得到了社会各界的广泛承认。公司荣 获了包括“中华慈善奖”、“中国民生行动先锋”、“光明慈善奖”等 在内的众多的荣誉。
2、价值观
宝洁公司，就是宝洁人以 及他们遵从的价值观。 他们吸引和招聘世界上最 优秀的人才。实行从内部 发展的组织制度, 选拔、提升 和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表 现无关的因素影响。他们坚信，宝洁的所有 员工始终是公司最为宝贵的财富。
领导才能
我们都是各自职责范围内的领导者，兢 兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。 我们对我们的工作前景有清楚的认识。 我们集中各种资源去实施领导策略，实现领 导目标。 我们不断发展自身的工作能力，克服组 织上的障碍, 实现公司的战略。

“ ２ ０ ０ ５ 专案” 备＋ 银 行存 款 利 息收 入＋ 当 年计 提 或冲 销 的长 短 期投 资 跌价 准 备＋ 委 （ 一 ） “２ ０ ０ ５ 专 案 ” 的 提 出 背 景 托贷 款损 失准 备＋ 营业 外支 出一 营业外 收入 一 补 贴收入 一 Ｅ Ｖ Ａ 税 收 调 整 ２ ０ 世纪８ ０ 年 代 的 美 国经 济 仍 处 于 低迷 时期 ，在 这样 的大 环 境 在 实 际评 估 中 ，可 近似 采 用Ｎ Ｏ Ｐ Ａ Ｔ ＝ Ｎ Ｉ ＋（ 卜Ｔ ｃ ）× Ｉ Ｅ 简 化 计算 ， 下 宝 洁 也 步 履 维 艰 ， 再 加 上 当 时 宝 洁 的 一 些 优 势 领 域 竞 争 加 剧 以 其 中 Ｎ Ｉ 指净 利润 ，Ｉ Ｅ 指 利 息支 出，Ｔ ｃ 指所 得 税 税率 。 及 沃 尔 玛 等 一 些 新 型 零 售 商 的 出 现 影 响 到 了 宝 洁 与 原 有 销 售 商 的 经 计 算 所 得 宝洁 公 司 组 织变 革后 ｌ ０ 年 的 息 前 税 后 利 润 如 下 表 关 系 ，使 得 宝洁 的成 长遭 遇 到 了瓶颈 状 态 。 所示： 到 了１ ９ ９ ５ — １ ９ ９ ８ 年 间 ， 白波 接 任 宝洁 Ｃ Ｅ Ｏ ，他 意 识 到 若 要真 正 年 瓣 ２ 瞄 ２ ２ ０ 。 ５ 枷， （ ｒ 皇 实现 高速 增 长 ， 宝 洁 内部 需要 彻 底 改革 ，而 首 要 任 务便 是 改 革 组 辫鞋 ３ ＆ 他 柠 ％ ３ ｌ 】 ］ ％ 如 船 ％ ３ ０ ｌ 嘏 ％ ３ ０ ｍ ％ ２ ７ １ ％ ２ ４ 啡 ２ ６ ３ １ ％ ” ％ 织结 构 。 （ 二 ） “２ ０ ０ ５ 专 案 ” 的 提 出 ｇ ｏ ￣ ｔ ， ｒ ３ 州 ３ ０ ６ ８ ０ ０ ｊ １ ７ ９ ９ 榔 ｌ ３ ｌ 】 ２ ９ ２ ８ ｌ ¨ ｌ 瑚ｌ ｌ ＂ １ ０ ７ ０ ９ Ｉ ｌ 葩 嘶 舯 １ ９ ９ ７ ￣ ｇ ，宝洁 内部关 于如 何进 行组 织结 构 的改革 提 出了 多种方 ， ａ万 姜删 案 ，但最 终的改革方 案一直 未能敲 定。１ ９ ９ ８ 年 ， 宝 洁 内 部 提 出 了 ～ 种 （ 二 ）加权 平 均 资本 成本 全 新 的 改 革 方 案 ， 即 将 全 球 组 织 结 构 调 整 为 大 产 品 类 别 与 区域 相 结 合 加 权 平 均 资本 成 本 （ Ｗ Ａ Ｃ Ｃ） 是 基 于 公 司 的 资 本 结 构 ， 综 合 考 的 矩 阵 结 构 ， 这 样 既 能 保 证 宝 洁 各 个 品 牌 产 品 在 全 球 范 围 的推 广 ， 又 虑 公 司 的债 务 资 本 成本 和 权 益 资 本成 本 而 计 算 得 出 的 资本 平 均 使 能 结 合 全 球 各 地 区 的 本 土 需 求 。 其 具 体 方 案 是 将 产 品 品类 设 置 成 了洗 用成 本 。其计 算 公式 为 ： 衣 用 品 与 家 庭 用 品 、 美 容 用 品 、 保 健 用 品 与 新 投 资 、食 品 与 饮 料 、 婴 ＷＡＣ Ｃ ＝ｒ ｘ Ｅ ×（ １ 一 ） Ｄ 儿 用 品 、 女 性 护 理 用 品 、 卫 生 巾与 纸 巾７ ４ ＂ 全球 事业单 位，这７ 个 事 业 单 位 拥 有 从产 品研 发 到 销 售 推 广 以及 会 计 核 算 等 全 面 的 功 能 。 同 时 ， 其 中：， 一 权 益 资 本 成 本 ； Ｅ一 权 益 资 本 ； 一 债 务 资本 成 专案 的矩 阵模 型 中还 设计 了北美地 区、东南亚地 区和 印度 加澳洲 、东 本；７ 一 企 业 所 得 税 税 率 ； Ｄ～ 债 务 资 本 ； Ｖ 一 总 资本 。 北 亚、 中 国、西欧 、 中东和非 洲 、中欧和 东欧 、拉丁 美￣ ＇ ｌ ｔ ８ 个市 场开 在 此 ， 债 务 资 本 成 本 取 不 同 期 限 债 务 的 加 权 平 均 值 ， 权 益 资 发 组织 这 些组织 负责结合 各个地 区的本土化特 征进 行产 品规划 及客 本 成 本 可 利 用Ｃ Ａ Ｐ Ｍ 模 型取 得 。根据 Ｃ Ａ Ｐ Ｍ 模 型 ，权 益 资本 成 本 的确 户开 发等职 能。全球 事业单位和 市场开 发组织相 互协调 ，按地域 负责 定 可运 用 公式 ： 业 务 盈 亏 。这 个 方 案 最 终 被 宝 洁 所 采 纳 ， 并 命 名 为 “ ２ ０ ０ ５ 专 案 ” ，其 ￡ 】 ＝ ０＋ ｂ（ 一 ） 目的是预期 宝洁２ ０ ０ ５ 年 的销售额 比１ ９ ９ ５ 翻 一番 。 其 中：￡ 】 一期望收益率 ；ｒ Ｊ 一无风 险收益率； 一市场收益率 。 （ 三 ） “ ２ ０ ０ ５ 专 案 ”成 效 式 中无风 险 收益 率 可选取 美 国 １ ０ 年 期 国债 的收益 率 ，根据 宝 １ ９ ９ ８ 年 ， 白波 退 休 。 １ ９ ９ ９ 年 ， 迪 克 ・雅 格 正 式 接 任 宝 洁 Ｃ Ｅ Ｏ ， 着 洁 历年 数 据 ，最后 可 得Ｗ Ａ Ｃ Ｃ 值 手 启动 实施 “ ２ ０ ０ ５ 专 案 ” 。 然 而 ， 专 案 实 施 过 程 中 却 碰 到 了 种 种 障 碍 ， 由 于 采 取 了 品类 与 区 域 结 合 的 矩 阵 结 构 ， 一 些 区 域 分 公 司 权 力 被 削 减 造 成 了员 工 的 不 满 ， 并 且 ， 宝 洁 内 部 的 管 理 也 适 应 不 了 如 此 大 规 模 的变 革 ，再 加 上 改 革 的 费 用 远 远 超 过 了 期 初 预 算 ， 耗 资 巨 大 。最 重 要 的 是 市 场 对 宝 沽 的转 变 失 去 了 耐 心 ， 宝 洁 市 值 在 ２ ０ ０ ０ 年６ 月 份 的前 ６ （ 三 ）Ｅ Ｖ Ａ 价 值评 估 个 月 时 间 里 大 幅 缩 水 ， 迫 使 迪 克 ・雅 格 在 ２ ０ ０ ０ 年６ 月 迫 于 巨大 压 力 而 综合 宝洁 公司 十 年 来 的 息前 税 后 利 润 、 加权 平 均 资 本 成本 和 辞职 ， “ ２ ０ ０ ５ 专 案 ”也 成 为 他 终 究 没 能 完 成 的 计 划 。 账 面价 值计 算 ，其 Ｅ Ｖ Ａ 值如 下表 所 示 ：