建立素质模型的基本步骤

随着⾼新技术的兴起，越来越多的企业在选择薪酬⽀付依据的时候都放弃了传统的以职位定薪，⽽不约⽽同地选择了以能⼒作为薪酬的⽀付依据。

众多知识型员⼯如IT⼈员薪酬的⽀付，不是依赖其职位，⽽更多依赖IT员⼯所表现出来的胜任素质。

胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和⼴泛运⽤的⼈才选拔、培养和发展的有效⽅法。

构建职位的胜任素质，是企业进⾏⼈⼒资源管理的基础。

从流程上讲，博思创业认为素质模型的建⽴可以分为六个步骤：①选定职位，梳理职位体系；②确⽴绩效标准，建⽴样本；③编制能⼒素质编码词典；④进⾏BEI访谈；⑤能⼒素质编码；⑥验证确⽴素质模型。

（图⼀)图⼀：素质模型建⽴的⼀般流程第⼀，选定职位，梳理职位体系。

素质模型的建⽴对企业来讲是耗时耗⼒的事情，要建⽴⼀套完整的素质模型通常要花费2-3个⽉的时间。

因此，企业在建⽴素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进⾏这样投⼊的。

⼀般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执⾏记录，或对企业⾼层进⾏访谈的⽅式进⾏。

第⼆，取定绩效标准，建⽴样本。

对于选定的职位⽽⾔，明确绩优标准，就是要制定⼀些客观明确的标准与规则，⽤来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。

根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显⽽易见，并且较容易衡量的，也有得职位的绩优标准不太容易衡量，这需要我们认真的思考和判断。

绩效标准的确定除了来⾃⼯作成果的评价之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关⼈员对任职者的绩效进⾏评价，以此尽量达到可观公正。

根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：⼀组为具备胜任能⼒但是业绩不够突出的⼈；另⼀组为绩优⼈员。

其中⼀般⼈员2-3名，绩优⼈员3-6名。

第三，编制能⼒素质编码词典。

由于素质模型是最近⼏年才兴起的概念，国际国内的研究都很少，更没有权威的素质词典，因此，各⼤咨询公司以及企业都在开发⾃⼰的素质编码词典。

能⼒是⼀个抽象的概念，因此在构建素质词典的时候，都是以⾏为表现来对素质进⾏度量，并且要对每个素质要项的⾏为表现进⾏素质分级。

知识
个人在某些领域内掌握的知识的总和。
社会角色与 价值观
个人呈现给社会的形象。
自我形象
个人对自己的形象定位，以及个人看待自 己的方式。
相对可以持续较长时间的个人行为特点， 往往表现为一种性情或气质。 对行为不断产生驱动、影响作用的想法。
自认为是个老师。
个性特点
如是个很好的聆听者，比较自 信或自负等。 如想要自我成就某些事情，想 通过影响别人来获得满足感等。
洋葱模型解析
•知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业
Skills 技能 Self-Image 自我认 知 Traits/Motives 个性/动机 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
增进创造力和
知识
模型总结
他们的主要职责是通过图书宣传、新闻发言、外交
标题 文化活动，以及对其他国家人民演讲、展开对话等
方式，宣扬美国的对外政策，打造美国的国际形象
，传播美国的价值观点，从而得到他国人民的更多
理解，消除对美国的各种误会。
一则招聘故事
为了挑选适合的人员，美国政府设计出十分严格的 “驻外服务官员测试” ，主要分为三大类：
素质的潜能部分难于后天培养，花费高，效果不佳
素质要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用
素质构成要素中，越处于底层的潜能部分对表象部
分的影响越大，往往起到决定性作用。
素质要素的分类
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来源：罗兰贝格管理咨询有限公司
素质要素的分类：通用素质
成就导向（ACH） ——要把工作作得更好的企图和行为。 思维能力（T） ——明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。 服务精神（CSO） ——能设身处地为顾客着想、行事。 培养人才（DEV） ——具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。 监控能力（DIR） ——设立严格的行为标准并指派人去完成之。 灵活性（FLX） ——在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到 公司的大目标。 影响能力（IMP） ——为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。 收集信息（INF） ——用特殊的方式、方法搜集信息。 主动性（INT） ——有前瞻性，能对未来的需求和机会主动作出反映。 诚实正直（ING） ——行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突 时能坚持正义。 人际理解能力（IU） ——在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想法和感受。 组织意识（OA） ——对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。 献身组织精神（OC） ——能与组织标准、需要及目标保持一致。 关系建立（RB） ——工作中能主动建立人际关系。 自信（SCF） ——对象是自己，敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不 同的意见，对自己充满信心。 领导能力（TL） ——能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。 团队合作精神（TW） ——强调溶入团队，以团队利益做为思考的出发点。 坚韧性（TNC） ——在艰苦条件下表现出乐观的态度和坚持不懈的行为。

能力素质模型构建说明一、准备阶段：1、企业战略是什么？制定和实施关键环节战略的环节有那些？2、关键环节的核心职位有那些？3、素质模型按三个步骤进行：素质研究与开发，素质模型评估与确认、素质模型的应用二、素质模型的建立1、选定研究职位：核心职位，收集分析组织结构图，战略计划执行记录，对企业高层进行访谈。

2、明确绩优标准，评价工作成果及完成的及时性，还要通过上级、平级及其他相关人员对任职者进行评价，以此办公室该职位的绩优标准。

根据实际考核结果，分为两类：一类为具备胜任能力但业绩不突出的人员2-3名；一类为绩优人员3-6名。

3、任务要项分析：将绩优标准细化分解任务要项，发现并归纳驱动产生高绩效的行为特征。

4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化问卷，对优秀和一般的任职者分两组进行，通过比较发现导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。

通过访谈，要求详细描述他们在关键环节成功与失败的案例，他们在事件中的角色与表现，从而归纳被访谈者的思想、情感、行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性、自我认知能力等“素质”特征，最终组合标识，形成该职位的素质模型。

5、信息整理与归类编码1）对每一项素质特征进行梳理、归纳2）根据访谈资料，提炼访谈内容3）采用统一语言，素质概念化4）进行论证和筛选，是否能够将绩优人员和一般人员区分5）初步形成目标职位的素质模型框架三、素质模型的评估与确认一方面与任职者上级进行讨论，确认素质要项划分与界定是否准确，有无遗漏。

另一方面选取另一级绩优和一般人员进行比较，检验素质模型对其行为差异以及未不绩效的预期意义。

预测能否帮助员工产生高绩效。

选取标杆进行比较。

四、素质模型的应用。

行为事件访谈法的操作要点与基本方法：1、BEI的优劣：BEI访谈的包含：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？采取BEI，是因大多数人不清楚自己的素质，优势与劣势；大多数人不颂向于显露自己真正的动机，因为一般面谈都带有一定的引导性，回答结果普通存在社会性、大众性。

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THANKS 谢谢聆听
管理族
集团经营层 管理族模型
事业经营层 管理族模型
精英层 管理族模型
骨干层 管理族模型
技术族
集团经营层 技术族模型
事业经营层 技术族模型
精英层 技术业族模型
事业经营层 专业族模型
精英层 专业族模型
骨干层 专业族模型
一般员工通用素质模型
营销族
集团经营层 营销族模型
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麦克里兰
- 素质模型与任职资格的差异
任职资格
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经历、经验、知识、技能、行为
素质模型 能力、个性、风格、动机、价值观
- 素质模型评价标准
优秀模型
行为指标清晰具体 不同能力间有清晰界定 行为指标按逻辑排列
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不佳模型
结论性、个性描述 能力描述重复 行为指标不全面
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- 模型搭建前提——素质词典
如何搭建素质模型
原创：山有木兮
素质模型起源
20 世纪50 年代初，哈佛教授麦克里兰应美 国国务院邀请为之设计一种能够有效甄别优 秀外交官员的甄选方法。麦克里兰采用行为 事件访谈法收集第一手材料，通过比较分析 绩优和一般的外交官员具体行为特征的各项 差异，最终提炼出外交官胜任工作且能做出 优秀绩效所应具备的能力素质。 麦克里兰被誉为将素质模型应用于实践的第 一人。
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- 焦点访谈
绩优代表（参照组）：从绩优代表的视角，了解优秀人才在管理过程中的优秀行为与素质特征，确认能力出现频率 HR:从人力资源的视角，从企业文化、人才管理挑战、对内部人才特征洞察方面了解素质特征要求
获取核心信息
素质提取
访谈能力编码统计
- 模型确认会