如何提升安全管理执行力PPT课件

★勇于承担责任 积极解决问题
1、执行前要想到会出现什么结果，做好预案。执行当中 要努力把事情往好的方面引导，防止坏的结果出现； 2、出了问题要先解决问题，不要先忙于批评，责备，更 不能抱怨； 3、把问题解决后要进行总结和汲取教训。总结时要从自 我检讨开始，汲取教训要有改正措施及落实措施的行动； 4、为保证有强的执行力，在选择干部或责任人时，要把 好选人关，要考虑候选人是否具备以下素质： ●看他能不能承担责任 ●看他能不能独当一面 ●看他有没有大局观，能不能顾全大局
什么不是结果
态度 ≠ 结果 职责 ≠ 结果 任务 ≠ 结果
什么是结果？
结果是一个有时间底线，具有明确的价值， 并且完成后能够拿出来可供他人检查衡 量的东西。 有时间 有价值 可考核
怎样才是做结果？
其实执行力最本质的内涵就是一个字：“做”！ 做什么，目标是什么，为达到目标要采取什么行动？ 谁去做，与工作有关联的人都包括谁？ 什么时候做，什么时候完成，阶段怎样划分？ 在什么地方做，工作岗位和场所在哪里？ 为什么去做，为什么不采取其它做法，理由何在？ 哪个方法最好？怎样做？ 这些延伸的问题都是根据目标确定以后来延伸思考
执行力的重要性
●执行力对个人而言就是办事能力；对团队而 言就是战斗力；对企业而言就是经营能力。 ●衡量执行力的标准 对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任 务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业 的战略目标。 其表象在于个人完成任务的及时性和质量，其 核心在于企业战略定位与布局的实现，是企业 经营的核心内容。
执行力的重要性
在这个世界里人之所以有优秀与一般的 不同，区别在于优秀者更有实现构想的能力， 也就是优秀者具有强的执行力，而不是更有 思想。 企业亦如此，一个优秀的企业与其他的 企业一样，虽然都有美好的发展愿景，只是 优秀的企业比别的企业做得更好、落实得更 到位、执行得更有效果。

目标的三个来源： ★ 职责； ★ 公司的整体目标； ★ 内部客户或上级的临时交办。
目的和目标的混淆例子： 1、我们今年要增收节支； 2、今年行政费用比去年下降10%。 3、关键在于“量”的分化。
25
定量目标和定性目标的问题： ◆ 定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标； 比如：费用降低10%；人员增长10%等等； ◆ 定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明； 例：年底之前制定出新的报销制度； 年内公司管理规范化； 年内改善文档管理的状况；
便签式管理；（随身便签，随时将时间划分管理）
间
工作、生活、个人三方面均衡管理；
一是工作方面：（上司、同事、下属、客户、供应商等）
管
二是生活方面：（老人、孩子、太太等）；
三是个人发展方面：（外语、写作、计算机、管理技能）
理
第二象限工作法；
2-8法则管理。
9
第二象限工作法
紧急
重 第Ⅰ象限 紧急
要
重要
不 第Ⅲ象限
如何给予反馈：倾听不打断； 反馈应当是明确、具体―提供案例； 积极主动（电话）； 正面、建议性； 把握时机（及时）； 总结接收到反馈信息，以确认对它的理解； 掌握处理异议的技巧。
19
2、完成任务技能
目标管理与绩效管理
员工为什么会做不好:不了解标准； 不知道如何做； 不知道未到达标准； 没有激励和奖惩措施；
以下属为主导； 充分的目标对话； 上司与下属角色平等； 双方认同并予以确认。 情形一：下达式； 情形二：上报式； 情形三：征求意见式； 特征三：及时的反馈与辅导 特征四：关注结果
23
设定关键绩效指标（KPI）程序：
一是产生：◆ 确定最重要、最关键的因素； ◆ 事先沟通：确认理解，作出描述； ◆ 共同商定，达成一致，取得同意。

*
*
激励原则
三公原则 “三公”指公平、公正、公开 及时性原则
*
*
领导激励菜谱分享
激励菜谱——无薪激励 组织氛围 心态激发 欣赏赞美 团队集会 愿景共享 参与决策 人文关怀
*
*
执行力的浅见
对个人而言执行力就是办事能力 对团队而言执行力就是战斗力 对企业而言执行力就是经营能力
就我个人而言，好的执行力需要更加好的沟通。
*
*
影响执行力的三大原因
文化
制度
人
一流的方案，三流的执行 三流的方案，一流的执行
拉姆·查兰——执行力之父
“如果没有执行力，愿景只是一个空洞的承诺、空虚的想法 如果要把公司做大，既要有战略，又要有执行力。
如何凝聚人心 如何树立威信 团队冲突处理
司马杀庄贾 “诛贵大，赏贵小”Fra bibliotek**
会经营的人。会经营自己的人生；会经营自己的事业；有一定的自知之明，会利用周围有限条件给自己争取最大的利益。
*
激励
激励描述要简洁易懂，最好能够形象化 胡萝卜+大棒 ，胡萝卜要大，大棒要狠 奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳
*
*
总 结
1.执行力是什么？ 2.怎么去执行？ 3.有什么样的方式去提升执行力？
*
*
*
*
执行力是无法替代与模仿的
48字执行真经 认真第一，聪明第二 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二
*
*
执行之法
领导人的象征艺术推动执行
向“老大难”开炮
*
*
1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。 朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。 张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？ 多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。 当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。 张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。” 他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。 在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。 张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性！”

• 企业文化的核心构成层——企业共同 价值观念必须是一个完整的体系；
• 杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许故 意用可能引起误解的广告来误导客户。
• 必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解，并 及时采取措施予以消除。
何为经营管 理零库存？
标准要求
• 直接面向客户，依订单组织生产。 • 对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内
部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零 配件的库存。
然后才能选
优越性。制定目标决策时必须联系措施
择达成目标
办法，目标决策如果没有措施办法给予
的措施办法。 支持，这种目标决策则是毫无意义的。
民主决策远不等于科学决策
在准确把握决策所寻
求的目标与措施选择的内 在必然联系基础上，实现 一种目标与措施办法上的 优化选择。
你认为民主决策 能提升决策质量吗？ 为什么？
何为组织结构 零中间层？
标准要求
• 用流程管理直接替代等级控制管理，使 企业组织的每一个成员都把自己工作的 目标，直接指向企业发展的目标。
• 建立完善企业员工相互沟通的网络，扩 大员工相互沟通的范围。
• 以为企业价值增值和为客户提供价值满 足为线索来勾画和设计资源信息传递的 链条。
何为商务合作 伙伴零抱怨？
何为竞争对 手零指责？
内容分析
这意味着企业形成了行业 领袖地位，其行为得到了同行 的广泛认同，成了行业标准的 制定者。
要让人输者服气
如果存在竞争对手的正当指责，则说明企业经 营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争对手 捅出来，就会损害企业的形象，降低客户的认同度， 失去客户和市场。
标准要求
• 所有市场行为都必须严格地控制在法 律允许的范围内；

何谓领导力
› 发挥表率作用 › 激励员工 › 奖励表现良好人员 › 惩罚违规人员 › 参与过程 › 应时反应 › 确定测量标准 › 肩负职责 › 改进系统 › 提供资源
16
领导力
领导以身作则，言行一致，把握方向，发挥舵手的作用是团队建 设的精神支柱，实施过程中，关心下属、信任下属、依靠下 属，听取团队的意见，处处体现领导气质、性格和影响力， 让整个团队有一种归属感，则是我们的力量源泉。 我们的领导不仅要有智商，还要有情商。如果没有情商也不可 能有智商，所以关心下属，真诚待人是凝聚力量的前提。
记 – 我们所做的. 管理手册
人与人、人与事、事与事之间的互相关系
41
好的管理应该能够处理好每个员工的知、 会、行。
› 知：让每个员工都知道自己应该做什么 和应该怎样做；
› 会：让每个员工都会做； › 行：让每个员工都乐意去做。
42
43
44
45
46
1.带头宣贯安全理念 2.带头遵守安全规章制度 3.带头制定实施个人安全行动计划 4.带头开展行为安全审核 5.带头讲授安全课 6.带头开展安全风险识别 7.带头开展安全经验分享活动
10
人的安全素质分为三个层次，安全知识是基 本层次，安全意识是深层次，安全意愿是核 心层次
要让员工形成强烈的安全意愿，企业管理者 就需要从情感角度入手，有了情感依托，才 会有态度的转变
明白“安全为了谁”，是安全意识之母，是 安全工作之魂
企业的安全管理措施不怕严厉，怕的是员工
们稀里糊涂
11
安全有无受益者？这似乎是个不是问题的问 题。安全能没有受益者吗？
3
“仅以此培训悼念在事故中亡故的朋友，抚慰 受难者遭受的伤痛， 献给关爱员工生命、重 视安全生产的企业。