可口可乐_KPI Using KPIs (Chi)

Swire Coca-Cola Taiwan
定价策略： 根据我们的市场调研，在包装、健康、名人代言、 口味、价格、品牌等影响消费者选择饮料的因素中， 消费者主要考虑因素的是健康、口味和价格。 差别化定价，根据不同地区、不同人的口味细分定价。 不同地区的人们喜欢不同的口味，不同的人口味也各 异。 价值定价，因为可口可乐是老牌子，在消费者的心中 的认知价值比其他的产品稍高一些，即使他的定价稍 高一点，也会为消费者接受。还有就是一些消费者持 这样的观念，一分钱一分货，认为价格高的其产品质 量一定很好。
威胁 ：: 机会 ：: 劣势 优势 1.竞争激烈，知名的饮料
1.作为全球性的大品牌， 1.百事的产品类别丰富 消费者认为可乐是不 品牌很多 具有良好的品牌效应 健康的，可乐内含有 口味相对可乐的更甜 2.可口可乐的品牌效应影 2. 轻怡可乐是以“无糖、 咖啡因等成份，容易 百事可乐经营范围广 响着消费者 不影响体形” 上瘾，造成肥胖等健 3.某些百事的其它品牌宣 3.不分季节性，随时随地 庞大的代言阵容 康问题 传不够 可以饮用，方便 2.树立“年轻活泼时代” 易出现超过保存期限 4.轻怡可乐的口感与味道 4.包装外型：银色的清爽 形象 或变质等情形 有待改善 设计醒目高雅 建立了全国性的营销渠 道
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பைடு நூலகம்
技术进步
消费者日益成 熟 中国人口的老 龄化 质量问题的出 现 中国反垄断政 策
公益事业
中国市场巨大
机遇 威胁
收购兼并
其他饮料品牌 的发展
竞争对手分析
可口可乐
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百事可乐
威胁： 机会 ：: 劣势: 1. 优势 非可乐之其他碳酸饮

可口可乐公司cocacolacompany成立于1892年总部设在美国乔亚州亚特兰大是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌包括汽水运动饮料乳类饮品果汁茶和咖啡亦是全球最大的果汁饮料经销商包括minutemaid品牌在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40的市场占有率而雪碧sprite则是成长最快的饮料其它品牌包括伯克barq的rootbeer沙士水果国度fruitopia以及大浪surge
目录：
1.可口可乐公司简介 2.可口可乐公司的发展背景 3.可口可乐公司旗下品牌 4.产品图 5.可口可乐—垄断优势理论 6.资本的筹集—巴菲特对可口可乐的投资 7.可口可乐—财务管理的成功故事 8.可口可乐：强大品牌力引领中国节拍 9.可口可乐：未来五年拟投资300亿美元拓展全球业务
可口可乐—财务管理的成功故事
可口可乐公司希望在同一运行环境下，实现本企业全球高层管理人员对现有 数据的访问。mySAP Financials（财务管理）和mySAP BI（业务智能）为他 们提供了这样的环境。现在，可口可乐使用业务合并与计划功能并结合数据 仓库，可以使自己的高层管理人员访问全球的财务合并结果和计划信息，同 时保证数据的一致性和准确性。
可口可乐公司的发展背景
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。 这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者， 成为“世界饮料之王”。 真正使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。他们到当时可口可 乐公司的老板Asa Griggs Cander的办公室，提出一个创新的商业合 作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公 司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产 及品质保证。可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告， 这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。1888年， Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景，购买了其股份，掌握了 其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店， 同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告。1901年，广告预 算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料 第一个装配特许经营权。

可口可乐：激励可视化长期以来，可口可乐公司旗下的可口可乐瓶装公司一直都很重视员工激励。

为了鼓励员工做好工作，该公司投入了不少资源，经常为员工提供各类奖励，包括礼品卡、印有公司标志的物品、运动会门票等。

然而，公司的激励政策有一个大问题：没有人跟踪这些政策的实施效果。

大部分的激励项目都是过去一直在实施，或者是按领导的要求来开展的，而不是考虑如何与公司战略相一致，或者是带来更好的投入回报（ROI）。

“都快100年了，我们一直都是这样做的，可是没有人知道为什么要这样做。

”公司负责补偿和酬谢的高级经理Chris Ceravalo说，“我们真的不知道花了多少钱，也不知道这些钱到底花在了什么上面。

”这些缺少统一协调的激励项目，更多的是让员工觉得自己天然地拥有这样的权利，而不能让他们增添工作责任感。

员工们只是一味地期望得到奖励，而不管自己的工作绩效如何；经理人员则受缚于自己过去的行为，他们更多的是担心如果不给予奖励就会影响士气，而对于通过引入某种不同的做法来提高绩效则少有兴趣。

在可口可乐的首席人力资源官安排Ceravalo调查全公司每年花了多少钱用于员工激励之后，这种情况才开始有所改变。

这项调查工作如此复杂，以至于Ceravalo花了半年多的时间才完成。

当最后的数目计算出来之后，几位公司领导都惊住了。

“当他们发起这个工作时，他们以为每年大概会花10万美元左右。

”Ceravalo说，“但没想到最后的数字竟然超过了200万美元。

他们只是不停地在寻找让员工感觉得到认可的方法，却从不曾对其进行跟踪和管理。

”在完成了调查工作之后，Ceravalo建议公司实施更为正式、有明晰指标、可视化更强的激励方案。

他为公司制订出了一套综合的覆盖全公司的员工激励计划，这套计划后来被称为“SPARC Rewards”。

SPARC Rewards由许多奖励项目组成，这些项目基于不同的时间段（有的是短期项目，有的则是不断进行的项目）对不同的行为（比如说销售）进行奖励，整个过程紧扣“SPARC”这个单词所代表的含义：简化（Simplification）、优先（Prioritization）、责任（Accountability）、酬谢（Recognition）和庆祝（Celebration）。

成本经
将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商 务运作中，一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成主要有三块： 生产成本、销售广告成本和物流成本。在生产中无法节 省，在营销费用上，就更加艰难，而且趋势增高更为严重，因 为竞争越来越激烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，而 且售价又不可能提升，相当于隐性降价。大量的品牌都出来， 在日益被瓜分的这一市场，要保持市场地位，就要不断增加这 部分投资。算来算去，物流成为唯一可以降低的成本，但相 比前两者不能不花的钱，物流的紧缩更为艰难，因为要降物流 费用，更要牢靠地控制好销售群体。
答：可口可乐推行了GKP（金钥匙伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将 货直接运送给GKP，再由GKP完成对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作 伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全 部掌握在可口可乐公司手中。
三、可口可乐是如何有效地进行成本控制的？
答：学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源。由于 设备价格昂贵，同时可口可乐对灌装厂生产工艺程要求非常严格，所以很难在生产环节做“节流” 文章。所以生产成本只能在管理环节中去控制。通过提高生产管理系统的柔性来牵制成本上升。由原 来的每条生产线配置一班工人，改变为三条生产线配置两班工人，提高员工的工作效率。
可乐流到夫妻店
可口可乐公司针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻 可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行 GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。虽然销售网 络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发 商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零 售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。 营销和物流总是矛盾的，如果在 销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售， 这样做，可口可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控 制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任 何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP（金钥匙 伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP， 再由GKP完成对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴 支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的 零售商全部掌握在可口可乐公司手中。