现代质量管理学
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现代质量管理学 学院： 理学院 学号： 07095033
姓名： 龚江涛 的简析与应用
()的意思是质量功能展开，即把顾客或市场的要求转化为
设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。 最初是由日本提出的，后来被美国引进经过改良后简化为四个阶 段： 1. 质量屋的结构可以剪裁和扩充
从图中可以看出，质量屋的结构要素，各个阶段大体通用， 但可根据具体情况，每个阶段可以适当剪裁和扩充。 2的四阶段可以剪裁和扩充
并不是所有的质量功能展开都需要严格的按照上述四个阶 段。根据具体的情况，的四个阶段可以进行剪裁或扩充。 例如，若“产品计划”阶段质量屋中关键的工程措施不够具 体和详细，可能需要在进行零部件展开前增加一层质量屋。 反之, 若产品计划阶段工程措施对于过程计划阶段已足够详细，则可省 略产品设计阶段。 3.质量屋的规模不宜过大
质量屋的规模不宜过大，以便于操作。 4各阶段质量屋的建造要遵循并行工程的原则
要特别指出，四阶段的质量屋必须按照并行工程的原理在产 品方案论证阶段同步完成，以便同步地规划产品在整个开发过程 中应该进行的所有的工作，确保产品开发一次成功 作为一种强有力的工具已经应用到了各个领域，带来了不 少益处 ：1. 增加满足顾客的呼声的保证 ； 2. 减少由于工程知 识引起的更改数量 ； 3. 识别相冲突的设计要求 ；4. 将各种公 司的活动集中于以顾客为主的目标上 ；5. 缩短产品开发周期 ； 6. 减少工程 , 制造和服务的成本 。
之所以能够被广泛的应用有它自己的成功之处 ： 1、让客 户决定问题 ； 2、好的设计团队来自不同客户群的客户 ；3、收 集客户数据的资源和软件 ； 4、把数据转换成信息的方法 ；5、 客户反馈表（） 。既积极寻求顾客明确告知的需求，又努力发 掘没有言传的顾客需求，并尽可能最大化能够为顾客带来价值的 “积极的”质量，如简便易用，制造快乐，产生豪华感等。 传 统质量系统的目标是最小化“消极的”质量如产品缺陷、服务不 佳等。不同于传统的设计流程集中于工程技术性能而较少关注顾 客需求，以满足顾客需求为基础，关注产品发展的各个环节。使 得那些无形需求和公司的战略优势清晰可见， 进而使得公司能 够对它们进行优先考量。提咼产品质量。•提咼顾客满意度。有 资料显示，通过采用，丰田公司减少了 61%的启动成本损失。 马 自达公司减少了半数的最后设计变更，等等
当然 也有它自己的不足之处 ： 1. 作为一项由日本人开发 的管理技术，在西方企业环境和文化下的应用，可能会出现水土 不服的问题。 2. 顾客感知 是通过市场调研获得的， 一旦市场调 研不准，其后的所有分析结果只会给公司带来灾难。 3. 今天， 顾客的想法和需求瞬息万变。 作为一项综合管理系统和结构化 的质量控制方法，要顺应如此快速的市场变化，比较复杂。所以 要密切掌握顾客的需求是十分重要的 ，一般的来说这种需求可 以分为三种 ： 1、常规需求。也称普通需求，包含客户对项目的 最基本需求， 是客户对整个项目最为关心的部分 ；2、期望需求。 客户可能没有表达明确或没有明确提出的需求，但是会让客户提 升对项目的满意度； 3、以外需求。也称兴奋需求，如果实现会 给客户带来惊喜，但是如果无法实现也不会受到客户责备 。
质量功能展开是采用一定的规范化方法将顾客所需特性转 化为一系列工程特性。所用的基本工具是“质量屋”。 质量屋 的基本应用是倾听顾客的意见，捕捉顾客的愿望，很好地理解顾 客的需求，并将顾客需求特性设计到产品中去，合理确定各种技 术要求，应该为每一项工程技术特性确定定量的特性值。质量功 能展开过程通过质量屋全面确定各种工程技术特性和间接工程 技术特性的值。在质量屋每一项工程技术特性下加上对应的顾客 测量值，根据顾客测量值来设计每项工程技术特性的理想值，即 目标值。如果某项产品同时有几家公司生产，则公司之间存在着 产品质量的竞争。这时质量屋可提供本公司的产品质量与主要竞 争对手产品质量的比较。质量屋矩阵的右边为顾客对各项顾客需 求特性的评价，分别按本公司的产品及竞争对手产品的质量以五 级记分来评价。质量屋的下面分别列出了本公司的产品和竞争对 手产品的各工程技术特 性的客观测量值。这样，在质量屋中既有 顾客需求特性及其重要性的信息，又有与顾客需求特性相关的工 程技术特性信息及工程技术特性之间的相互关系信息，再加上对 顾客需求特性和工程技术特性的竞争性评价，就可以借此分析判 断本公司工程技术特性的规范是否符合顾客要求，同时也可以确 定质量改进所在。 某一顾客需求特性重要性较大，而顾客的评价又不怎么 高，我们就应重点研究与该特性正相关特性是否合适。另外在技 术项目的目标值方面还应考虑该项技术实现的难度、重要性及经 济性等因素，考虑这些因素后的质量屋又扩展了。
具体而言，包括以下典型步骤： 1、 确定目标顾客。
2、 调查顾客要求，确定各项要求的重要性。
3、 根据顾客的要求，确定最终产品应具备的特性。
4、 分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联程 度，如通过回
答“有更好的解决办法吗”等问题确保找出那些与 顾客要求有密切关系的特性。
5、 评估产品的市场竞争力。可以向顾客询问“这家公司的 产品好在哪
里”，据此可以了解产品在市场的优势、劣势及需要 改进的地方，并请顾客就本公司产品及竞争对手产品对其要求的 满足程度作出评价。 6、 确定各产品特性的改进方向。
7、 选定需要确保的产品特性，并确定其目标值。 六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而 培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳 定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能 更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对 职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成：
1. 为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能 算） 、时间、
培训； 2. 提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；
3. 提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导 。
T推行委员会（）
1. 开展六西格玛知识培训；
2. 负责本公司六西格玛系统的建立；
3. 统筹本公司六西格玛系统的运作及推进
T倡导者（）
1. 了解六西格玛工具和技术的应用；
2. 为黑带提供管理、领导、支持；
3. 检查项目；
4. 在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益
T黑带大师（） 1. 培训六西格玛工具和技术：
2. 为黑带提供技术支持；
3. 推动黑带们领导的多个项目；
4. 为倡导者和执行领导提供咨询帮助；
5. 作为内部的咨询师、培训教师和专家
T黑带，绿带（，） 1. 寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；
（ 如财务核 2. 选择改进项目，制定相应目标和量化指标；
3. 组建六西格玛项目团队；
4. 为团队员工提供新战略和工具的正式培训；
5. 管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
6. 以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；
7. 按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；
8. 通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
T项目团队成员（）
1. 参加所有的会议和相关培训；
2. 完成每次会议后布置的工作；
3. 积极地参与并贡献专业知识；
4. 应用六西格玛突破过程来解决问题。
图列出了六西格玛管理实施组织机构图 托利多公司六西格玛管理实施过程与效果
1. 咨询培训
六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行，产生黑带 大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。
项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六 西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，依照六 西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。
六西格玛推进可描述为：界定 () 、测量 () 、分析 f ．o)( 改进)]( 控制) 五个阶段瞄'； 项目展开将毗上述五个阶段柬进行。
依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助 倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全 面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多 底线收益项目．培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。
2. 项目选择
1) 项目选择要求
项目选择关键是具有代表性，既不能选择较容易实现的造成轻视六西格玛，也不能选 择很难实现的使大家失去信心，还要考虑在现有基础上计算经济效益和对其进行计算控制 的可操作性“ 1。第一轮的项目由所推荐参加黑带培训人员代表其部门 (也可跨部门 ) 提出， 然后进行项目预选，确定 10 一 20 个项目，应尽量考虑到市场、设计、伟 4 造、营销、管 理等各个方面，最终的黑带项目的评价由咨询机构与公司相关人员一道待项目完成后进行。
2) 项目选择准则
