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企业缺乏活力的九大病因 一 鼠目寸光 一般企业在战略决策上的问题可以归结为：1：模仿性太强，许多企业看见市场上某种商品的销路很好，就盲目的生产这种产品 2：技术性太低，决策太模糊：有些企业在投资决策时只是凭感觉，凭经验行事，没有完整的投资可行性报告。 （一） 企业决策体制病的症状； 1；独断决策 2：急进决策 企业在遇到挫折和困难时，往往能够认清现实，对自己的优势，劣势都能有比较清楚地认识。但是当企业在发展顺利时，则往往无法可观的、全面地把握现实，这时企业决策往往比较冒进，决策目标不是建立在客观实际的基础上，而是建立在主观想象的基础上，决策目标超过了企业的实际能力，执行时，给企业带来很大拖累。 3：跟风决策 入市之初，要争取地进行市场定位。 4：空想决策 5：经验决策 例如 福特T型车 6：迟滞决策 7：感性决策 （二） 企业决策常见病诊治 1建立民主化的决策机制，防止个人独断专行 （1）：个人独断专行就会使许多企业因决策失误而遭受重创甚至破产，家里民主化决策的必要性，由于现代社会经济和科学技术的迅猛发展，企业决策的规模与复杂性均以达到前所未有的高度，这就要求企业决策机制必须进行改革。传统的家长制和家长个人决策已难以适应着日益法杂变化的环境，建立民主化的决策机制要求企业要充分发挥集体智慧，重视智囊和信息系统的作用。 （2）：民主化的决策的三个系统 决策系统，智囊系统 和信息系统 2 做有根据的决策，而不是空想和模仿 企业在进行任何决策时都要充分考虑根方面的因素：对以占有的信息，要充分利用和分析， 对于不熟悉的情况要及时向外界机构进行咨询或独立的进行市场调查，要考虑三个因素：市场需求 企业自身竞争能力 市场竞争对手的情况 3 当断则断，而不能优柔寡断 二 虚有其表 (一)企业制度病的症状 1：产权关系不明确 2：国有企业两权分割 建立现代企业的关键是实行出资者所有权与企业法人财产所有权的分离，让企业真正成为自主经营、自负亏盈的独立法人实体 然而，现在许多民营企业却不能很好的分理处出资者所有权与企业法人财产权，两者纠缠在一起，让企业成为个人的企业，不是对股东负责而是对拥有重大权力的部分股东负责。 3：企业制度“三会”混乱 现代企业制度要通过股东会、董事会、监事会三会之间相互制约，平衡的保持企业健康的发展。 ４：现代企业制度虚有其表 ５：现代企业制度建立不规范 ６：企业集团的随便拼凑 ７：职工民主管理不能实现 ８：管理制度不完善、低效 ９：民营企业产权综合症 产权主体难以明确，特别突出的是经营者甚至就是创业者，其对企业的贡献以及经营能力等方面的人力资本在产权制度上不予确认。产权难以交易，更由于对民营企业经济中产权保护制度的漏洞，使得产权难以稳定，也难以通过市场兼并扩大积累，在资产上难以实现长期扩张，而且存在不断分割的趋势，相关人员通过分家的方式来要求自身的产权。 １０：民营企业的家族病 １１：企业集团肥胖症 企业集团的管理层远大于单个企业，集团出现管理人员闲置，权责不明 导致集团内政企不分，也会产生管理费用大增，效力低下。 １２：外部条件不健全
建设高素质的企业经营管理者队伍党的十五届四中全会作出了关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定，进一步明确了国有企业改革和发展的主要目标和指导方针。
《决定》指出：“国有企业要适应建立现代企业制度的要求，在激烈的市场竞争中生存和发展，必须建设高素质的经营管理者队伍，培育一大批优秀企业家”，建立现代企业制度，是国有企业改革的方向。
以公有制为主体的现代企业制度，是社会主义市场经济的基础。
现代企业制度的基本特征是产权清晰、权责明确，政企分开，管理科学。
企业要通过建立现代企业制度，建立和健全适应社会化大生产和市场要求的科学的企业领导体制与组织管理体制。
随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，特别是我国加入世贸组织以后，企业所面临的市场竞争的局面将是空前激烈的。
而企业能不能在激烈的竞争中求得生存和持续发展，管理能力和管理水平起着决定性的作用。
正如江泽民总书记指出的：“科学管理是企业永恒的主题，任何时候都不能有丝毫的放松。
加强管理，首先要建设好企业的领导班子，特别是要选好企业的主要负责人。
企业办好办坏，关键在人，在领导班子。
要深化企业人事制度改革，建设一支高素质的经营管理者队伍。
”因此，建设高素质的企业管理者队伍是当前企业改革和发展必须解决的一个重大课题。
一、建设高素质的经营管理者队伍是建立现代企业制度的客观要求首先，从建立现代企业制度与培育企业家队伍二者关系来看，它们是一个过程的两个不同侧面，二者互为条件，相互促进。
现代企业制度的建立，就是使企业拥有明确的法人财产权，逐步成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场竞争的主体。
在这一过程中，随着现代企业制度的不断发展和完善，必然要对企业家队伍的素质提出新的更高的要求，促使企业家队伍不断地得到调整和充实，并在市场经济发展的实践中得到进一步的熔炼和锻造，使企业家队伍实现“质”的飞跃，从而造就具有现代意义的企业家队伍。
但同时我们也应看到企业家队伍的成熟，又是现代制度建立和完善的必要条件。
关于国有企业改革与发展的一点思考国有企业是中国经济的重要组成部分，它们承接着中国的历史和现实，牵动着我国经济发展和社会转型。
在全球经济变革的大环境中，国企的改革与发展在近年来更是备受社会各界的关注，不仅仅因为它们关系着我国经济实力，更在于它们关系着广大人民的福利和社会的稳定。
国有企业的改革是中国整个经济体制改革的中心环节，是改革成败的关键。
一、国企改革具体进程三十多年来国有企业改革可以划分为以下五个阶段：1978年底至1984年9月，以放权让利为特征的扩大企业自主权的改革阶段；1984年10月至1991 年底，以两权分离为特征的转换企业经营机制的改革阶段；1992 年至1997 年，为建立现代企业制度的改革阶段；1997 年至2002 年，为大中型国有企业战略性改组的改革阶段；从2003 年至今，以股份制为现代产权制度主要形式的改革阶段。
1) 以放权让利为特征的扩大企业自主权的改革阶段：中国国有企业演化到20世纪70年代，已充分暴露出其缺陷，本应归企业行使的各项权利被高度集中在各级政府手中，企业成为行政的附属物，严重抑制了企业和劳动者的积极性，企业缺乏活力。
在这种情况下，放权让利、扩大企业自主权成为中国国有企业市场化改革的突破口，中国国有企业改革由此进人第一阶段:扩大企业自主权阶段。
但是这一阶段改革是在原有计划经济体制框架下建立企业激励机制，具有较大局限性。
2) 以“两权分离”为特征的转换经营机制的改革阶段：经过第一阶段放权让利的改革,国有企业活力有了一定的增强。
由于许多扩权措施没有落实，特别是由于这些改革本身的局限性，国有企业特别是国有大中型企业并没有真正活起来。
针对这一问题，党中央和国务院又提出“要使企业真正成为相对独立的经济实体，成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产者和经营者，具有自我改造和自我发展的能力，成为具有一定权利和义务的法人”。
这一阶段是力图摆脱计划经济体制，实行多种激励机制，探索自主性国企改革模式，但是并没有摆脱国有企业困境。
党的十五大和十五大一中全会提出：用三年左右的时间，使大多数国有大中型企业摆脱困境。
从此，国企改革再次升温，成为最引人注目的焦点。
在两年的时间里，中央的决心不可谓不大，采取的力度不可谓不深，但国企改革仍无明显转机，成为改革攻坚阶段困扰国人的“心腹之患”党的十五大四中全会又通过了《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，决心要闯过国企改革的难关。
一、国企改革困难丛丛的原因。
1、认识上的不足。
小平同志曾经就改革是一个不断实践，不断认识的过程，提出“摸着石头过河”的论断。
从1984年起，国企改革历经风雨，采取的措施主要有放权让利、两权分离、承包经营和转换经营机制等，虽有一定成效，但总体上说来并不如人意。
在80年代中期，针对国家包揽一切，束缚企业生产积极性的状况，中央作出放权让利的决定。
但在实施过程中，实质是让了地方的权，让了主管部门的利。
地方和主管部门在国家放松对国企的计划控制，允许企业有一定留利后，加强了对企业的干预，一方面形成地方资本垄断和部门资本垄断；另一方面又对企业形成了多头管理，增加企业的“婆婆”，给以后的改革提出新的难题。
面对行政干预，多头管理，国企步履沉重，中央又提出了政府所有权和企业经营权相分离的措施。
国有企业的所有者实质上是全民，在实践中，由代表全民的政府行使所有权，一谈到两权分离，就有一个“所有者权利”如何实现的问题。
两权分离的结果是所有者“缺位”，失去了对经营者的有效监督，导致许多企业领导班子腐败，而且在投资中出现“一哄而起，一哄而散”的盲目行为。
受承包制在农村中取得巨大成效的启发，于是有人把它移植到国企改革中来，在实行中，却无法象农村那样，把承包者的“责、权、利”结合起来，结果出了“拼设备”等短期行为，带来国有资产的大量流失。
所以有人提出一个很有意思的假设，如果农村承包也象企业承包一样，由村长而不是村民来承包，结果会怎样呢？党的十四大以后，国企走上了转换经营机制的路子，此时改革目标已明了，但在如何使国企真正成为社会主义市场经济的微观主体，如何建立现代企业制度上，存在很大分歧。
经济理论与经济管理 2020年第1期按照“三个有利于"标准推进国有企业改革**杨瑞龙，中国人民大学一级教授。
① 2015年7月17 FI.习近平总书记在长春召开部分省区党委主要负责同志座谈会上的讲话.http ；///article/27327821。
② 2015年7月17 H.习近平总书记在吉林省长春市考察调研长春一东离合器股份有限公司时的讲话.http ：//jhsjk./article/27325865o③ 2018年6月.习近平总书记在山东烟台万华烟台丁•业园考察时的讲话.http ：///{x ）litics/leaders/ 2018-06/13/c_1122981998.htm o杨瑞龙在中共中央十九届四中全会通过的《中共中央 关于坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》 （以下简称《决定》）中强调要坚持和完善社会主义基本经济制度，毫不动摇巩固和发展公有制经 济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发 展，发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用.推动经济高质量发展。
为此，就必须 进一步深化国有企业改革。
国有企业改革的目标就 是要“完善企业治理模式和经营机制.真正确立企业市场主体地位，增强企业内在活力、市场竞争力、发展引领力。
”①如何深化国有企业改革？习近平总书记明确提出了 “三个有利于”标准，即“有利于国有资本保值增值.有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能”。
②如何在国有企业 的改革中把“三个有利于”标准落到实处，习近平总书记指出：深化国有企业改革.要沿着符合国情的道路去改•要遵循市场经济规律.也要避免市场 的盲目性，推动国有企业不断提高效益和效率。
②也就是一要改革模式与改革方式符合国情，二要遵 循市场经济规律，同时对国有企业改革要充满信心。
习近平总书记在山东烟台万华烟台工业园考察 时指出：谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革.抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代 企业。
作者： 宫本升
作者机构： 中共鞍山市委 常委、组织部长
出版物刊名： 红旗文稿
页码： 30-31页
主题词： 建立与完善;企业领导体制;公司制改革;几点建议;董事会;现代企业制度;内在要求;两权分离;国有大中型企业;组织管理制度
摘要： 江泽民同志在十五大报告中要求我们,通过对国有大中型企业实行规范的公司制改革,“探索符合市场经济规律和我国国情的企业领导体制和组织管理制度”。
我觉得在建立与完善公司制企业领导体制的过程中,应把握好以下几个环节:一要两权分开,实施科学决策。
建立决策、执行和监督体系,是实行公司制的内在要求。
从这个意义上来讲,通过实行董事会领导下的总经理负责制,把企业的决策权与执行的指挥权分开,是现代企业制度的一个本质特征。
要搞好两权分离,必须把握好以下两点:。
现代企业所有权与经营权分离的优缺点分析2019-08-05摘要现代企业的管理和经营正在⼀步步向着科学与成熟迈进，在这个过程中，⼀个问题⼀直在困扰着企业，那就是经营权和所有权的分合问题。
企业究竟是应该由所有者⾃⼰经营，还是应该单独聘请职业经理⼈进⾏经营，这就是问题探讨的核⼼。
在本⽂中，笔者将详细解读现代企业所有权和经营权分离的概念和含义，结合理论知识和⾃⾝实践经验对两种权⼒分离的优缺点进⾏浅度的分析。
关键词现代企业两权分离优缺点现代企业所有权和经营权的分离既有优点也有缺点，关于这个问题，仁者见仁，智者见智，笔者将在本⽂中提供⼀种两个⽅⾯同时思考的思路与平台，⾸先介绍两权分离的概念，然后通过对概念的理解，分别对现代企业所有权和经营权分离的优缺点进⾏详细的分析，指出优缺点的突出环节，便于阅读者的理解与思考，并希望对于理论研究⼈员和实践⼯作者们能够有所帮助。
⼀、两权分离的概念现代企业与传统企业相⽐有⼀个突出的特点，就是⼤多数的企业所有者选择了更加专业的职业经理⼈对⾃⼰的企业进⾏管理，这就涉及现代企业最基本的两种概念：所有权和经营权。
所有权就是指企业的财产归属权，从根本上讲就是对企业的最终控制权和剩余索取权，这种权利赋予了所有者对企业真正意义上的法律占有能⼒；经营权就是指企业的管理归属权，从根本上讲就是对企业的直接控制权，这种权利赋予了管理者对企业⽇常决策的话语权。
在现代企业管理体系出现之前，企业⼀直由所有者直接管理，此时所有权和经营权⼆者合⼀。
但是随着现代化企业的⾼速发展和现代产业的⼤幅度升级，企业的所有者已经没有能⼒和精⼒再进⾏企业的⽇常管理，这就出现了现代企业两权分离的雏形，经营权开始从所有权中剥离出来，并且繁衍出了真正意义上的现代企业管理体系，在⼀定程度上解决了家族式企业⼀直存在的“三代⽽衰”的问题。
⼆、现代企业所有权与经营权分离的优点分析（⼀）突破能⼒限制现代企业所有权与管理权的分离可以突破所有者⾃⾝能⼒的限制，委托经营能⼒⾼的⼈才代⼰经营，从⽽获得⽐⾃⼰经营更⾼的经济效益。
国有资产所有权与经营权分离研究摘要目前，我国正处于市场经济转型阶段，国有企业也积极参与到改制进程当中，并进入深水区。
虽然从形式上来看，国有资产所有权与经营权已经分离，但是从改制后具体操作和运作来看，国有企业经营机制并未发生根本性变化，无论是工作效率、还是经济效益都没有得到显著提升，国有企业依旧没有走出困境。
简而言之，所有权与经营权尚未做到真正意义上的分离，国有企业在市场竞争中缺乏优势，如何实现权利分离受到了广泛关注。
本文从国有资产所有权和经营权内涵及二者分离可能性入手，分析当前两权分离现状，并结合当前经济发展情况，探讨两权分离建议与措施，旨在为我国国有企业两权分离提供更多支持。
关键词国有资产;所有权;经营权;分离近年来，现代企业制度下，实施两权分离已经成为国有企业发展的必然选择和趋势，企业自主经营、自负盈亏，与其他类型企业一样参与到市场竞争当中。
国有企业改制并非偶然，而是社会发展到一定阶段的产物。
但在实践中，两权分离现状并不乐观，存在很多阻碍和问题，并未实现完全分离，因此，加强对国有企业所有权与经营权分离的研究具有现实意义，能够为国有企业进一步发展提供更多支持。
1国有资产所有权与国有企业经营权概述11内涵。
国有资产所有权，是国家对于全民所有制财产享有占有、使用及处置等权力。
从社会实践层面来看，它是一种法律关系，由全民所有制经济所决定，也是所有权生存和发展的前提和基础。
而国有企业经营权，是在国有资产所有权基础之上衍生出的一种独特的权力，具体是指经营者基于自身生产经营效益而从事的经济活动。
对于两权内涵及概念的把握，能够帮助我们进一步了解和把握两权分离。
12分离可能性。
就商品而言，商品自身有实用价值。
商品生产者生产商品的终极目的是获取价值，以满足人们某种需求。
基于此，可将国有资产细化为实物形态与价值形态所有权。
由于国有企业自身具有客体广泛性特点，国家无法对实物予以支配，需要获取到价值所有权，并根据实际情况制定完善的法律法规，实现对国家企业的控制和支配。
企业管理(guǎnlǐ)概论论述题（有答案）论述题1、试述现代工业企业的主要特征？2、试论企业资本所有权与经营权相分离的原因及现实意义？3、试论我国国有企业改革的方向是建立(jiànlì)现代企业制度？4、什么是企业管理的二重性？研究它有何意义？5、建立企业组织机构应遵循哪些原则？6、试述企业文化的作用和建设企业文化的意义？7、试论我国企业工资分配制度改革的目标。
8、试述制定经营战略的程序。
9、企业经营战略的实施应遵循哪些原则？10、试述企业战略综合分析的目的和内容。
11、试述对企业外部战略环境调研的内容及其必要性？12、企业经营战略决策应包括哪几方面的内容及其相互关系是什么？13、试述企业经营计划的作用与特点。
14、试述价值工程的基本程序。
15、制定劳动定额有哪些要求？劳动定额如何贯彻和修订？16、质量体系的建立和运行应抓好哪些主要环节？17、试述全面质量管理的特点。
18、试述市场开拓策略及选择。
19、试述顾客的购买规律及生产经营者的销售规律。
研究这两方面的规律有何意义？20、试论产品品牌及其重要作用。
21、营销计划的编制应做好哪些工作？22、当前，我国企业怎样才能提高资金筹集的综合经济效益？23、试论成本控制的作用、步骤和组织要求。
24、利润分配应遵循什么原则？按照什么程序分配利润1、试述现代工业企业的主要特征？工业企业是从事工业性产品生产和劳务活动的企业。
具有以下主要特征——A、大规模采用机器或机器体系进行生产，系统地将科学技术应用于生产；是同手工业生产的重要区别。
在手工业生产条件下，劳动者使用的是手工工具，生产效率和产品质量主要取决于劳动者的体力、经验和技艺。
在现代工业企业中，生产效率和产品质量主要取决于技术装备与工艺的先进性以及劳动者能否有效地使用它。
B、劳动分工精细，协作关系复杂、严密；C、生产过程具有高度的比例性和连续性；比例性：各种机器设备之间的、在生产能力上要相互协调，具有严格的比例性；D、生产社会化程度高，有广泛、密切的外部联系。
完善公司治理是一个世界性的课题。
现代公司治理中的(股东)资本所有权与(公司)法人财产权(经营权)的关系,更多地表现为两权分离,伴之的是公司产权制度的改革,即产权制度改革基础上的各种权力相互制衡。
本文主要从两权分离的角度,来探究如何进一步完善国有集团公司的治理模式。
一、从国资委改革试点说开去早在1993年,党的十四届三中全会就提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度。
同年出台的《公司法》,规定了公司法人治理结构框架。
1999年党的十五届四中全会指出,公司制是现代企业制度的一种有效组织形式,公司法人治理结构是公司制的核心,要形成股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。
2003年党的十六届三中全会指出,按照现代企业制度要求,规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责,形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。
2004年开始,国务院国资委陆续在19家国有大型独资企业推进这项改革试点,其主要做法是引入外部董事,建立外部董事制度,使除总经理以外的大多数董事不在执行层兼职,不负责执行性事物,从而把企业的决策权与执行权分开,董事与经理人员不重合,董事可以根据自己的判断独立地行使表决权,从而保障董事会真正实现集体决策,并管理经理层,更好地代表出资人利益。
以试点企业宝钢集团为例(注:宝钢集团列2008年中国企业500强第12位,世界企业500强第307位),宝钢集团公司董事会由9人组成,其中有5位外部董事,超过了董事会全部成员的半数。
5位外部董事中,有两位境外大型公司的董事长、知名的企业家(冯国经:全国政协委员,香港利丰集团董事局主席;李庆言:新加坡航空公司主席);两位中央大型企业原负责人(吴耀文:全国政协委员,中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员;全国政协委员,中国联通公司董事长、党组书记);1位国内会计学院的领导、教授,也是企业财务会计方面的高级专家(夏大慰:上海国家会计学院院长、党委书记、教授、博士生导师)。
宝钢的董事长、副董事长(党委书记)、总经理、职工董事是非外部董事,他们长期在宝钢工作,在职工群众中有威信,并具备深厚的钢铁行业技术知识和丰富的钢铁生产经营经验。
这样一种内外部董事的结合,使宝钢董事会具备很高的、综合性的素质。
另一家试点企业神华集团有限责任公司的10名董事中,董事长兼党组书记、总经理、党组纪检组组长、职工董事是非外部董事,引入了6名外部董事,其中有一位境外大型公司的总裁(高瑞彬:摩托罗拉中国电子有限公司总裁兼摩托罗拉网络及企业通讯事业部大中华区总经理);三位中央大型企业原负责人(刘本仁:全国政协委员,武钢总经理;周德强:全国政协委员,中国电信总经理、党组书记;谢松林:全国政协委员,国家电网公司副总经理);两位境外金融机构的企业家(张江力:全国政协委员,德意志银行环球银行亚太区总裁兼中国区董事长;陈圣德:亚洲金融控股私人有限公司北亚及大中华区总经理)。
下一步,国资委将在19家国有企业试点的基础上,推广央企董事会改革,这被认为是一场结合了国际规则与中国国情的治理大变革。
国务院国资委主任、党委书记---------------------------------------------------------精品文档李荣融在一次中央企业负责人会议上作报告时称:参与试点的企业运作良好,获益匪浅。
中央企业董事会试点工作得到了党中央、国务院的肯定。
特别是后一句话,如同拿到“尚方宝剑”,按传统行事方式,国资委一定会强力推进这项改革。
事实亦如此,笔者近期在一些公开报道中了解到,国资委目前在做董事会改革试点扩大和全面推开前的准备工作。
这些工作的内容之一,就是委托各界智囊机构进行了近20项课题调研,其中包括《国有独资公司董事评价》、《国有独资公司建立规范董事会问题研究》、《中央企业董事长、总经理和党委书记任职配置问题研究》等。
主持参与上述课题研究的北京求是联合管理咨询公司总裁安林博士说:“央企董事会改革大势不可逆转。
这项改革,国资委委托咨询机构在调研中走访了央企的100多位各层面负责人,大家都觉得改革试点的方向是正确的,改革已经处于破晓时刻。
”从理论上讲,法人治理建立的前提条件,是母公司或总公司产权多元化,而且产权要尽可能清晰到自然人,实现完全意义上的资本所有权与法人财产权(公司经营权)的分离。
对国有集团公司来说,下一步改革的重点,就是要按照现代企业法人治理结构来进行改革,特别是内部人控制的时代必须终结。
现在的情况离真正的现代企业制度还很远。
很多国有集团公司都有董事会,但是董事会和经理层基本上是重叠的。
笔者认为,宝钢、神华等的改革试点,已凸显了中央、国资委的政策取向或主流思路,即在部分国企在产权方面未有实质性改革的情况下,先通过吸收现代公司治理共同的基本理念和基本原则,改革董事会的组成及行权方式,推动大公司或集团向现代公司的转变。
中国企业改革与发展三十年理论与实践研讨会暨中国企业管理研究会2008年年会指出,未来国企改革主要应在进一步规范内部治理机构运行,完善内部治理机制等方面加速推进。
张五常等经济学家在北京“市场化三十年”论坛上解析中国经济制度时认为,中国经济转型很重要的经验是不从产权角度看问题,而是从合约、从信托责任的角度来看。
这些观点对于转型中的国有集团公司来说,是十分有借鉴意义的。
规范国有企业的公司治理是场持久战,它也是革新国企管控模式、实现又好又快跨越式发展的制度基础和重要条件,至今许多国有集团公司已探索了十来年,后面要做的是使其从“形似”到“神似”,尽管存在很大的难度,但还是应该坚持解放思想,实事求是的原则,“不惟上、不畏输、只为实”地坚定地走下去。
二、公司治理模式比较公司治理是关于产权多元化公司的各种权利使用与监督的制度安排,其涉及的基本内容可以概括为三类:(1)股东与公司董事会、公司管理团队的关系与利益问题;(2)对公司管理团队的监督及管理团队的自律问题;(3)公司与相关利益者(如员工、客户、债权人等)及外部的关系问题。
在现代公司治理中,董事会是核心,处于主导地位。
笔者分析比较了世界一些主流国家公司治理的模式,形成以下观点:治理模式除了要遵循的基本理念和基本原则,其实没有固定模式,重在根据集团公司的具体情况进行创新。
---------------------------------------------------------精品文档(一)以美国为代表的一元公司治理模式。
美国一元公司治理模式是以董事会控制与监督为主导的制度。
在这种模式中,大股东一般不进入董事会,也不干预和介入公司的经营管理,其特点是:1、基本制度按照股东会-董事会-首席官团队的有形组织架构设计。
董事会选聘首席官成员,董事会代表全体股东利益,为股东利益行事。
在这种股东会―董事会―首席官团队的有形组织架构中,不设监事会,而是由公司聘请专门的审计事务所负责有关公司财务状况的年度审计报告。
公司董事会内部虽然也设立审计委员会,但它只是起协助董事会或总公司监督子公司财务状况和投资状况等的作用。
这种独立审计制度既杜绝了公司的偷税漏税行为,又在很大程度上保证了公司财务状况信息的真实披露,有助于公司的守法经营。
2、董事会以独立董事为主而且通过专业委员会行权。
排名纽交所市值前列的通用电气、埃克森石油、沃尔玛、IBM、可口可乐董事会人数分别为15、18、15、12、12名,而独立董事人数分别达到13、14、12、11、11名,其来源主要是大学教授,律师,其他公司的离、现任董事长、副董事长、执行官。
董事会的决策采取专业委员会的方式,一般设立提名、报酬、审计、投资、发展战略委员会。
各委员会主席由资深独立董事担任。
据调查,美国公司中,97%都设有审计委员会,82%设有薪酬委员会,49%设有提名委员会。
3、管理执行机构实行首席官负责制。
首席官团队负责公司的经营管理。
该管理团队是一个由CEO(首席执行官)、COO(首席运营官)、CFO(首席财务官)、CTO(首席技术官)、CKO(首席知识官)、CIO(首席信息官)、CMO(首席市场官)等组成的职业企业家团队。
首席官负责制表现为:第一,CEO是公司的一号行政长官,是公司经营管理的首席责任主体。
大多数公司由董事长兼任首席执行官,即使不是由董事长兼任,担任此职的人也几乎必然是公司的执行董事并且是公司董事长的继承人。
但是,由于公司的经营管理日益复杂化,经理职能也日益专业化,大多数公司又在首席执行官之下为其设一助手,负责公司的日常业务,这就是首席运营官,即COO。
在大多数公司,这一职务一般由公司总裁兼任,而总裁是仅次于首席执行官的公司第二号行政负责人(如海尔集团公司,张瑞敏为董事局主席、首席执行官,杨绵绵为总裁、董事局常务副主席。
中国《公司法》中规定的“经理”这一职务,在现实中多数企业都称为“总经理”,也有一些企业称为“总裁”。
但是“总裁”这一称呼,在实际中运用很复杂:有的企业是指总经理,有的是指董事长兼总经理,还有一些专指董事长,甚至有一些是指地区和部门的负责人)。
也有的公司,由董事长同时兼任公司的首席执行官和总裁,此外常设一名首席运营官协助董事长兼首席执行官的工作(国内一些上市公司即如此,如TCL集团股份有限公司,李东生为董事长、CEO、总裁,薄连明为COO)。
此外,公司还设有其他一些行政职务,如首席财务官等。
在英美公司的行政序列中,以首席执行官的地位最高,其次为公司总裁,再次为首席运营官,接下来是首席财务官。
在总裁以下,各公司还常常设有多名负责具体业务的副---------------------------------------------------------精品文档总裁,包括执行副总裁和资深副总裁。
这些副总裁一般都负责公司的一个重要业务分部,或者是作为公司董事长和首席执行官的代表担任重要子公司的董事长兼首席执行官。
需要注意的是,作为执行董事的CEO,在董事会的权力受到限制,如不能进入报酬委员会、审计委员会等;第二,每位首席官在自己管理的业务领域都是“一把手”,同时也是所分管工作的具体责任主体。
例如,CFO就是负责公司财务制度、财务控制的一把手。
这决定了首席官负责制给予每一位首席官足够大的权力,也即充分授权;但是每一位首席官也要独立承担责任;第三,首席官成员的明确分工实现了企业家管理行为的专业化分工。
在首席官负责制下,要求企业家不是万能的,每个首席官在所管理的业务领域内都是专家和行家。
(二)以德国为代表的二元公司治理模式。
德国二元公司治理模式实行双重委员会制度,有以下特点:1、基本制度按照股东会-监事会-董事会(理事会)的有形组织架构设计,也称作双层董事会模式。
第一层董事会是监事会,监事会由股东会选举;第二层董事会是理事会,确切说是经理理事会,理事会由监事会选举,并对其进行监督,理事会作为执行委员会负责经营管理公司。
