文化变革在企业管理变革中的作用

李肃和君创业咨询集团总裁，我国著名管理咨询专家。

中国企业与国际企业的落差二十一世纪，中国企业到底应该关心什么呢？其实就是三个问题。

中国企业关心的第一大问题是管理方面的国际问题。

当小公司真正成长为大公司时，就必须把大公司所有的管理学会，要从制造文化上升到金融文化，金融文化上升到科技开发文化，科技开发文化上升到金融制作文化。

因此，中国企业应该说已经到了打开国际市场后，在管理上要怎么跟国际接轨的问题。

第二个问题是中国企业进入二十一世纪后，碰到一次大规模的产业升级的新机会，中国成为全世界“制造加工厂”之后，资源问题能不能得到解决？所以，现在中国真正最重大的政策就是抓能源、抓资源，这样才能给重大工业创造机会。

第三个问题就是资本接轨的问题。

最近国外的资本如滔滔江水流进中国，国外资本的最主要的一个目标就是中国的成熟产业。

怎样聚集大量的资本，怎样使国际资本得到最大价值的释放，就成为中国企业应该关心的问题。

目前，中国经济在总量上进入了超日赶美的时代，把整个中国带入健康的经济高速发展的环境，是当今中国的头等大事。

如果现在国企大规模的改革，包括经营者持股、民企和国企的改制进程等问题能够得到很好解决的话，中国后十年里必定会有一个很好的环境。

我国企业与国际接轨还有着巨大的落差。

美国近百年的发展曾经有五次比较大的整合、重组、提高的浪潮。

在这五轮里面，实际上是五代企业家进行了五种能力的积累，所以过程是非常漫长的。

实际上每个时期在解决不同的东西，而且是不同类型的企业家在积累不同的能力。

美国一百年的积累，从经验性的经理人积累管理能力到艺术性的经理人积累创新能力，到职业经理人积累品牌能力，再到金融性的经理人积累金融能力，以及到人力资源的经理人去积累文化经验，它完成了整个一百年间的积累。

中国企业说到底就四个发财的来源，然后有十六种变形。

一种是国有来源，垄断国企行政为本的企业，这种企业有很多变形，中联重科就属于这种类型，属于国企转型中比较成功的；第二种就是民营企业家族为本的一批企业，如江浙一带靠制造能力做起来的企业；再一种就是一批求助企业关系为本的企业，很多企业都属于这种类型，这种企业也有很多变形；另外还有一种企业，靠炒股票，再进行重组整合。

对企业管理中文化管理的探讨摘要:企业文化是企业中的一个十分重要的管理要素和资源,其内容主要表现为四方面:文化变革、文化强化、变革管理和文化多元化管理。

关键词:企业文化文化管理随着知识经济和经济全球化的快速发展,文化的竞争在企业之间的竞争的表现越来越突出,在企业的生存和发展中企业文化发挥的作用也在不断变大,企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键就在于企业文化的管理。

1 企业文化的内涵和表现形式从本质上来看,企业文化是一种在企业之中产生的文化现象,现代企业管理在理论和实践的发展与企业文化的出现密切联系着。

从管理的角度来看,企业文化还是企业为实现管理目标所利用的管理手段,因此,文化现象是企业文化所具有的内容,管理手段的内涵也在企业文化中充分体现出来。

首先,企业文化并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的总和,它是在企业管理主体意识的指导之下,为追求和达到一定企业目标的文化形态。

其次,企业文化属于一种组织文化,因为它不仅有自己的共同目标、群体意识,还有与之相适应的组织机构和制度。

再次,企业文化属于一种经济文化。

因为企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐的形成了所谓的企业文化,企业文化的形成离不开企业的经济活动。

2 企业文化的三个层次2.1 企业物质文化企业物质文化是一种以物质为形态的表层企业文化,它是结合了企业行为文化和企业精神文化的体现,是在企业员工共同创造出来的产品和各种物质设施,它主要包括企业环境、企业器物、企业标识三大部分。

2.2 企业行为文化企业人在生产经营、人际关系中就逐渐形成了企业行为文化,企业文化是以人的行为为形态,并以将中层企业文化以动态形式表现出来的形式。

它主要由企业目标、企业制度、企业民主、企业文化活动、企业人际关系等组成。

2.3 企业精神文化企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念就为企业精神文化,它是一种以意识形态所表现出来的深层企业文化。

它主要包括企业哲学、企业价值观、企业精神及企业道德等方面。

组织变革中如何有效管理变革的变革管理在当今快速发展的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的常态。

然而，变革并非一帆风顺，其中充满了挑战和不确定性。

要想成功实现组织变革，有效的变革管理至关重要。

组织变革通常是由于内部或外部的压力而引发的。

内部因素可能包括企业战略的调整、业务流程的优化、组织结构的重组等；外部因素则可能来自市场竞争的加剧、技术的创新、政策法规的变化等。

无论是哪种原因驱动的变革，都会对组织的人员、流程和文化产生深远的影响。

在组织变革过程中，员工往往是最直接的感受者和参与者。

他们对变革的接受程度和适应能力，直接关系到变革的成败。

因此，有效的沟通是变革管理的关键一环。

管理者需要在变革的早期阶段，就清晰地向员工传达变革的目标、意义和预期的收益。

让员工明白为什么要变革，变革会给他们带来什么样的影响，以及他们在变革中应该扮演什么样的角色。

同时，要倾听员工的声音，了解他们的担忧和需求，并及时给予回应和支持。

通过建立开放、透明的沟通渠道，能够增强员工对变革的认同感和参与度，减少抵触情绪。

变革管理还需要注重领导力的发挥。

领导者在组织变革中起着引领和推动的作用。

他们需要有清晰的愿景和坚定的决心，能够为变革指明方向，并带领团队克服困难。

领导者不仅要具备战略眼光和决策能力，还要能够以身作则，积极参与到变革的过程中，展现出对变革的信心和支持。

同时，要善于激励和鼓舞员工，激发他们的积极性和创造力，共同为实现变革的目标而努力。

另外，制定合理的变革计划和策略也是必不可少的。

在实施变革之前，需要对组织的现状进行全面的评估和分析，明确变革的重点和难点。

然后，根据变革的目标和需求，制定详细的实施计划，包括时间表、任务分解、责任分配等。

在变革的过程中，要根据实际情况及时调整计划和策略，确保变革的顺利推进。

培训和发展也是变革管理中的重要环节。

由于变革往往会带来新的工作方式、业务流程和技术应用，员工需要具备相应的知识和技能才能适应这些变化。

美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。

另外,20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。

这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。

世界上任何企业都需要变革管理。

变革管理的对象在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。

人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程，变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。

另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。

现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。

变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程，因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。

在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革平衡记分卡的过程，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。

首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。

完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。

再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。

最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。

2.BPR模式这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔汉默提出的。

企业为了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。

变革管理与管理变革变革管理与管理变革摘要：随着社会的不断发展和企业的竞争加剧，管理变革成为了企业生存与发展的必然选择。

本文从变革管理与管理变革两个层面进行探讨，旨在帮助企业进行有效的变革管理，实现管理变革的目标。

一、变革管理变革管理是指在一个组织中，通过制定策略和实施计划来引领和管理变革过程的一种管理方法。

随着市场需求的变化和竞争的激烈，企业需要适应变化、反应变化并引导变化，而变革管理就是为了帮助企业实现这些目标。

1. 变革管理的核心内容变革管理的核心内容包括变革管理的过程、变革的主体和变革管理的原则。

变革管理过程分为四个阶段：诊断与评估、规划与实施、控制与调整、巩固与持续。

在诊断与评估阶段，企业需要了解变革的需求和目标，评估变革的可行性和影响；在规划与实施阶段，企业需要制定详细的变革计划，并实施相应的措施；在控制与调整阶段，企业需要对变革过程进行监控和调整；在巩固与持续阶段，企业需要进行反思和总结，以确保变革取得持久的效果。

变革的主体包括企业的管理层、员工和变革团队。

管理层需要担任变革的领导者，制定变革策略并提供资源支持；员工需要参与到变革中，接受新的变革理念和方法；变革团队则负责制定变革计划和推动变革的实施。

变革管理的原则包括明确目标、鼓励创新、积极推进、及时反馈、团队合作等。

这些原则可以帮助企业顺利进行变革，并最大限度地减少变革过程中的阻力和风险。

2. 变革管理的关键成功因素变革管理的成功与否，关键在于企业能否正确应对变革所带来的挑战。

以下几点是企业进行变革管理时需要注意的关键成功因素：（1）清晰的变革目标和策略：企业需要明确变革的目标和相应的策略，并将其传达给组织中的各个层级，以便员工能够理解和接受变革。

（2）充分的准备工作：企业需要进行充分的准备工作，包括调研、培训、资源准备等，以确保变革的顺利实施。

（3）有效的沟通和参与：企业需要与员工进行有效的沟通，以便员工了解变革的目的和意义，以及他们在变革中的角色和责任。

以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。

后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。

但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。

1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。

实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。

我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。

麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。

暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。

第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。

实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。

虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。

本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。

1 组织变革与企业文化。

1.1 企业文化的层次。

虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。

在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。

他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。

简述企业文化变革的基本流程企业文化变革是一种必要的组织行为，它可以帮助企业适应不断变化的环境，提高组织的竞争力。

以下是企业文化变革的基本流程：1.诊断企业文化现状在实施企业文化变革之前，需要对现有的企业文化进行全面的诊断和分析。

这包括对企业的价值观、行为规范、企业形象等方面进行深入的了解。

通过对现有企业文化的深入了解，可以确定文化变革的基础和目标。

2.确定文化变革目标在诊断企业文化现状之后，需要确定文化变革的目标。

这些目标应该与企业的战略目标保持一致，并能够通过实施文化变革来提高组织的竞争力。

在确定文化变革目标时，需要考虑企业的长期发展需求和短期目标，以确保文化变革与企业战略的协调一致。

3.制定文化变革计划制定文化变革计划是企业文化变革流程中的重要环节。

该计划应该包括具体的实施步骤、时间表和资源需求等方面的详细信息。

同时，计划还应该考虑到可能出现的风险和挑战，并制定相应的应对策略。

4.宣传与推广在实施企业文化变革之前，需要进行广泛的宣传和推广。

这包括向员工、管理层和外部利益相关者介绍文化变革的必要性和好处，以及展示实施文化变革的具体计划和实施效果。

通过宣传和推广，可以获得更多的支持和参与，并提高文化变革的成功率。

5.实施文化变革在制定文化变革计划之后，需要开始实施文化变革计划。

在这个过程中，需要确保计划的执行和监督，并及时调整计划以适应实际情况。

同时，需要提供必要的培训和支持，以帮助员工和管理层理解和接受新的企业文化。

6.评估与调整在实施企业文化变革之后，需要对变革的效果进行评估和调整。

这包括收集员工和管理层的反馈和建议，分析文化变革的实际效果，并与预期目标进行比较。

根据评估结果，可以对文化变革计划进行调整和优化，以确保实现更好的组织绩效和竞争力。

管理学中的变革管理与组织转型在管理学中，变革管理与组织转型是一个重要的研究领域。

随着社会的不断发展和市场的快速变化，组织必须适应和应对这些变化，以保持竞争力并实现长期可持续发展。

本文将探讨变革管理与组织转型的概念及其在管理学中的应用。

一、概念介绍变革管理是指在组织内引入一系列的变革措施，以适应外部环境的改变或内部需求的提升，从而实现组织的长期发展目标。

组织转型则是指组织在变革过程中的整体调整和改变，包括战略、结构、流程、文化等方面的重塑。

变革管理和组织转型紧密联系，是组织实现转型的核心策略和方法。

二、变革管理的重要性1.应对市场竞争：今天的市场充满激烈的竞争，只有通过不断变革和转型，组织才能适应市场需求，提高竞争力。

2.适应环境变化：外部环境的变化对组织产生巨大影响，变革管理帮助组织及时调整战略，适应新的环境要求。

3.提升绩效效益：变革管理能够优化组织内部流程、提高工作效率，从而提升绩效效益和企业价值。

三、变革管理的原则1.明确目标和战略：变革前需要明确变革的目标和战略，以明确方向和重点。

2.领导力的重要性：领导者在变革管理过程中起到了核心的作用，需要具备适应变革能力和良好的沟通能力。

3. 组织文化的关键作用：组织文化是变革的基础，需要通过改变组织文化来推动变革的成功。

4. 有效的沟通和培训：变革过程中需要进行良好的沟通和培训，以确保员工理解变革的目标和方法，并能够积极参与其中。

5. 监控和评估变革：变革后的效果需要进行监控和评估，以及时调整措施和策略。

四、组织转型的实践案例1. 诺基亚：作为一家传统手机制造商，诺基亚在手机市场的下滑过程中进行了组织转型，将重心转向网络设备和互联网服务，实现了企业的复苏和转型。

2. IBM：IBM在过去几十年中多次进行了组织转型，从主要的硬件制造商转型为服务和咨询公司，这使得IBM能够适应市场需求和技术发展。

3. 谷歌：作为一家科技巨头，谷歌长期以来致力于创新和变革，不断调整组织结构和业务布局，以适应不断变化的科技市场。

企业变革管理的关键成功因素随着时代的进步和市场的变化，企业面临着不断变化的挑战。

为了适应市场需求和保持竞争力，企业需要进行变革管理。

然而，企业变革管理是一个复杂而具有挑战性的过程。

本文将探讨企业变革管理的关键成功因素，为企业在变革过程中提供一些建议和参考。

一、领导力领导力是企业变革管理的关键成功因素之一。

在变革过程中，领导者起着至关重要的作用。

他们需要明确变革的愿景和目标，激励团队成员积极参与变革，并提供必要的资源和支持。

同时，领导者还需要具备良好的沟通能力，及时传递变革信息，并回应员工的疑虑和担忧。

只有具备强大的领导力，企业才能够顺利推进变革，使其成为组织文化的一部分。

二、组织文化组织文化是企业变革管理的另一个关键成功因素。

组织文化代表着企业的价值观和行为准则。

当企业面临变革时，必须调整和塑造其组织文化，以适应变革的需求。

在变革过程中，企业需要建立一种积极、合作和开放的文化，以鼓励员工参与变革、接受新的方式和方法。

此外，企业还需要关注变革对组织文化的影响，确保变革与组织文化保持协调一致。

三、沟通与参与在企业变革管理的过程中，沟通与参与是不可或缺的因素。

企业需要与员工保持良好的沟通，及时传递变革信息，并促进员工对变革的参与和理解。

有效的沟通可以帮助减少员工的不确定感和抵抗情绪，增强他们对变革的支持和配合。

此外，企业还可通过开展培训和工作坊等方式，激发员工的积极性和创造力，使他们能够更好地适应变革。

四、风险管理在企业变革管理中，风险管理是至关重要的。

变革过程中可能出现的风险包括组织结构调整、员工流失、生产中断等。

为了降低这些风险，企业需要事先进行细致的规划和准备。

通过风险评估和执行应急计划，企业可以及时应对潜在的风险，并减少其对变革过程的不良影响。

五、学习与反馈机制企业变革管理还需要建立有效的学习与反馈机制。

企业应鼓励员工在变革过程中不断学习和创新，借鉴成功的经验和教训。

同时，企业还需要建立反馈机制，以便及时了解变革过程中的问题和挑战，并采取相应的措施进行调整和改进。

企业管理中的变革管理原则随着社会的不断发展和竞争的加剧，企业在市场中生存和发展变得愈发困难。

为了适应新的环境和需求，企业不可避免地需要进行变革管理。

变革管理是一个复杂而重要的过程，它有助于企业适应变化、突破困境并实现可持续发展。

一、理解变革管理变革管理是指为了应对内外部环境的变化而采取的一系列管理措施和策略。

在企业中，变革管理涉及多个方面，包括战略调整、组织结构调整、流程重组、文化转变等。

变革管理需要全员参与，并涉及到组织内外的各个层面。

二、明确变革的目的和方向在进行变革管理之前，企业需要明确变革的目的和方向。

这个过程需要对企业的环境和情况进行全面的调研和分析，以确定变革的核心目标和在市场竞争中的定位。

只有明确了变革的目的和方向，企业才能更好地制定相应的策略和措施。

三、建立变革管理团队变革管理需要有一个专门的团队来负责并推动整个过程。

这个团队应由具有丰富管理经验和专业知识的人员组成。

他们需要与企业的各个部门密切合作，确保变革过程各个方面的顺利进行。

团队成员应具备良好的沟通、协调和领导能力，以便有效推动变革。

四、制定详细的变革计划变革管理需要制定详细的变革计划，将整个变革过程分解成可实施的步骤和阶段。

在制定计划时，应考虑到各种变革可能带来的风险和挑战，制定相应的对策。

计划不仅应包括时间和资源的安排，还应考虑到员工的参与和沟通方式，以确保变革的顺利进行。

五、与员工进行充分的沟通和培训对于员工来说，变革可能带来不确定性和担忧。

为了降低员工的抵触情绪，企业需要与员工进行充分的沟通和培训。

在变革过程中，企业应解释变革的目的和好处，并为员工提供必要的培训和支持。

通过积极的沟通和培训，员工将更容易接受变革并支持企业的发展。

六、监控和评估变革进展变革管理是一个持续的过程，需要不断地监控和评估变革的进展。

企业应设立一套评估指标，并定期进行评估。

通过分析和反馈，企业可以及时调整变革策略和措施，以确保变革的效果和可持续发展。

企业管理文化企业管理文化有什么作用?什么是企业管理文化?看完店铺整理的企业管理文化后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!企业管理文化企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。

重落实轻口号，重执行轻宣贯。

突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。

是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。

她涵盖了企业文化建设。

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。

一种企业中应用的管理方法解读企业文化管理本质上就是企业个性的管理。

企业文化从本质上讲就是企业这一经济组织的经营意识及组织文化内涵，因多年的研究发现企业不同的文化特性对组织绩效——特别是长期绩效有极大的影响。

故而企业文化的概念应运而生。

显然，企业文化概念的产生就是从管理学的角度而来，只是我们有个别专家的神秘论、形式主义等将其管理学本质掩盖而已。

要想解读什么是企业文化管理，就必须从企业文化管理与企业文化建设的差别开始。

由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的“面子”工作，加上中国管理学界还没有真正重视以组织变革为核心的文化管理的实证研究，致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆，给企业文化的有效管理带来了很大的阻碍。

2005年到2007年，我们就企业文化的实际落实情况进行了全国性的调查，结果显示：仅有不到1/4的企业的员工能够在日常工作中，经常运用企业文化的管理理念来指导和规范自己的行为，大部分企业的员工认为“工作这么忙，大家根本不管文化的事情，工作听领导的就是了” ，一些企业的文化工作依然是“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”，给企业和企业文化工作者带来了很大的困惑：企业文化印刷成了精装本、上了墙，我们也组织学习了、考试了，但为什么大家依然学是学、干是干? 如何让企业文化真正深入到企业经营管理的各个方面?为什么老总们对待企业文化总是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”?我们整天写材料，办活动，发文章，还拿了企业文化大奖，为什么其他职能部门还是说我们玩虚的?如何体现企业文化部门和工作者的工作价值?为了使企业文化真正给企业带来真正的价值，就必然要鲜明地用“企业文化管理”涵盖和替代“企业文化建设”。