酒店全面质量管理的核心：百分之百的顾客满意
华南理工大学旅游管理学院院长张俐俐博士
全面质量管理（Total Quality Management 简称TQM）起源于60年代日本制造业所推崇的质量控制（Quality Control）方法，70年代引入美国。80年代为西方国家所普及。90年代开始应用于西方的服务行业。
至今，人们对酒店全面质量管理含义的认识没有统一。“卓越”、“价值”、“合乎标准”、“适合使用”、“无差错”、“满足或超过顾客的期望值”等，不同的人可以从不同的角度去解释全面质量管理。随着社会的进步和全球酒店业的发展，越来越多的酒店管理者认为，酒店全面质量管理的核心是强调服务的一致性，克服随意性、消除差错，一次做到位，使顾客在酒店的停留过程中感到百分之百的满意，产生重新光顾并说服他人光顾满意的酒店的冲动。因此，酒店全面质量管理可以归纳为5项基本原则：
1、以顾客为中心（Guest centralized）：准确判断顾客对酒店服务质量的期望和需求，随时倾听顾客的意见和建议，懂得如何才能满足顾客的需求，调整好顾客的期望值。
2、不断改进（Continuous improvement）：对现有的服务质量保持稳定并不断改善，根据市场需求变化进行服务创新，在保持服务标准中体现灵活性和个性化服务，在保持高水平服务质量中努力降低质量成本消耗。
3、全员参与（Total involvement）：酒店的每一个员工都受到良好的训练，充分了解质量信息，自觉参与酒店的质量决策，使用一流的服务工具，具有人人对服务质量负责任的意识和行为，根据服务业绩得到公平公正的激励。
4、一次到位（Do it right the first time）：将酒店服务中可能发生的差错扼杀在摇篮中，做到服务无差错、零差错，避免差错出现事后补救。
5、全过程管理（Control from the beginning to the end）：将服务前的准备，服务中的监督控制，服务后的善后三个阶段联成一条服务链，保持其耐久性和可靠性，将规定的标准服务无变异的提供给顾客，不因人、因事、因时而断裂和扭曲。使全体员工认同服务过程中99 + 1 = 0的哲学辩证关系。
坚持了上述原则，才能最终达到顾客的百分之百的满意。那么，用何种方法来测定顾客的满意程度呢？我们首先可以将顾客的满意程度定义为顾客购买酒店服务时付出的总成本与获得的总价值之比较的结果。这一定义还可以用下列公式表达：
顾客购买酒店服务过程中获得的总价值
顾客的满意程度= ——————————————————×100%
顾客购买酒店服务过程中付出的总成本
顾客购买酒店服务过程中获得的总价值包括：
1、酒店提供给顾客的设备设施和实物产品的价值，也称有形价值，使顾客感到物有所
值。
2、酒店提供给顾客的服务态度、技能、效率和行为价值，也称无形价值，使顾客感到
轻松、愉快、安全、舒适。
3、酒店提供给顾客的品牌和文化价值，使顾客感到下榻该酒店十分荣耀、可靠、可信。
顾客购买酒店服务过程中付出的总成本包括：
1、金钱成本，
2、时间成本，
3、信息获取成本，
4、体力和精神成本。
至此，我们可以得出如下量化结果：
顾客获得的总价值为100个单位
1、顾客的满意程度为100% = ————————————————×100%
顾客付出的总成本为100个单位
顾客获得的总价值为100个单位
2、顾客的满意程度为200% = ————————————————×100%
顾客付出的总成本为50个单位
顾客获得的总价值为50个单位
3、顾客的满意程度为50% = ————————————————×100%
顾客付出的总成本为100个单位
让顾客获得百分之百的满意并不是一件容易的事情。在推行全面质量管理的方法和技术中，许多国际酒店管理集团还普遍采用了“服务质量差距分析模型”方法有效地找出酒店服务质量问题产生的原因，采用“PDCA服务质量循环圈”方法去解决酒店服务质量中存在的问题，都取得了良好的效果。
“服务质量差距分析模型”认为，酒店服务过程中有诸多质量问题，但都可以归结为下图中的5种差距：
差距1：顾客对酒店服务质量的期望和需求与管理者对顾客期望和需求判断之间的
差距。
差距1产生的原因：
（1）没有进行市场调查，了解客人的需求信息；
（2）进行了市场调研并收集了客人信息，但没进行整理分析，获得信息不准确；
（3）酒店管理层次中的障碍，阻碍了顾客信息的传递；
（4）酒店管理者凭经验办事，不能适应不断变化的市场需求；
差距2：酒店制定的服务标准与对顾客期望和需求判断的差距
差距2产生的原因：
（1）判断客人期望和需求错误，制定的服务质量标准必然错误；
（2）判断客人期望和需求正确，市场信息准确，但仍无法制定出正确适当的服务质量标准；
差距3：酒店制定服务质量标准与实际提供服务之间的差距。
差距3产生的原因：
（1）酒店硬件系统不能达到优质服务标准的要求；
（2）酒店没有建立起有效的员工激励和督导机制；
（2）酒店没有建立起服务质量利润链（见下图）；
服务质量利润链的内在逻辑关系：
1）顾客忠诚度高能使酒店提高获利能力；
2）顾客忠诚度是由顾客的满意度决定的；
3）顾客的满意度是由其获得的价值大小决定的；
4）顾客的高价值源于员工的高效率；
5）高效率来自员工对酒店的忠诚度；
6）员工的忠诚度来源于员工对酒店的满意度；
7）酒店的服务质量高低是决定员工满意度的主要因素；
差距4：酒店对外宣传促销与实际提供服务之间的差距
差距4产生的原因：
（1）酒店对顾客的期望值管理不当；
（2）酒店对外宣传与内部管理脱节；
（3）酒店管理层对宣传促销失控。
差距5：客人的预期质量与实际感受质量之间的差距
由于以上四种差距的产生必然会导致第五种差距的产生。因而，要解决酒店的服务质量问题应该从根源开始，对差距1至5逐级分析，依次解决。
“PDCA服务质量循环圈”是指控制酒店的服务质量应该采取四个阶段以及包含在四个
阶段中的8个步骤：
1．PLAN 计划阶段，确定服务质量目标并决定达到目标的途径，计划阶段有4个实施步骤：（1）分析现状，找出问题；（2）分析产生问题的原因；（3）找出问题的主要原因，（4）制定解决问题的措施计划。
2．DO 执行阶段，本阶段有一个步骤，即步骤（5）严格按照计划规定的目标和措施开展工作。
3．CHECK 检查阶段，本阶段有一个步骤，步骤（6），对执行计划的效果进行检查，与执行计划前对比看效果如何，找出存在的问题。
4．ACTION 处理阶段，本阶段有两个步骤，步骤（7），对在执行计划中已经解决的质量问题进行巩固，使之标准化程序化。步骤（8），对未得到解决的问题进行总结，转入下一个PDCA质量循环圈去解决。
在强化酒店全面质量管理的过程中如果我们能够坚持按照“服务质量差距分析模型”和“PDCA服务质量循环圈”的科学管理程序实施，酒店的服务质量就会变成每个部门日常工作和每个员工的自觉自愿的行动，全面质量管理才能真正落到实处。
酒店推行全面质量管理，不仅是酒店管理方法的改变，更重要的是管理思维的变革，与传统的管理相比，酒店的宗旨和行动具有如下方面的差别：
1．酒店的管理目标不同：全面质量管理的目标是通过优质服务满足顾客的需求；
传统管理的目标长久以来是股东利润最大化。
2．酒店员工的目标不同：全面质量管理下员工的目标是个人的价值在服务中得到
自我实现，经济目标和社会目标并存。
传统管理下的员工仅追求经济目标，力求个人的收入最
大化和付出最小化。
3．酒店的管理观念不同：全面质量管理下的管理观念认为员工是可信赖的服务专
业人才，能够自我表现、自我控制和自愿相互协调。
传统管理下认为酒店各方关系的协调是管理层的工作，
员工是在管理者的监督、控制下完成工作目标的。
4．酒店的管理导向不同：全面质量管理下酒店的管理导向是在动态管理中不断创
新和改进。在创新中获得酒店的长期全面发展。
传统管理是在静态中实现短期成本最小化和收益最大
化。
5．酒店的信息作用不同：全面质量管理下的各类信息流是开放、创新、改进和横
向联系的关键因素。
传统管理下信息是封闭的、仅仅是管理层决策的依据。
全面质量管理将服务质量的管理与控制作为一种酒店发展战略加以推进和实施，使酒店能够跳出传统管理观念的束缚，走上以服务质量求生存、求信誉、求发展，以服务质量开拓市场、取得经济效益的成功之路。