上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里打造文化的五大工具
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化
支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。
第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是
阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣
的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—
白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力
工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。
鼓励轮岗
在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘
点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进
行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。
同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负
能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。
相信员工
每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。
“企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。
正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。
或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群
阿里巴巴绩效考核制度 总则 第一条 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等 人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责 第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；
第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人 及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升； 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核； 负责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果； 五、依据考核的结果核算绩效工资；
阿里巴巴绩效考核的方法论 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即
文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 阿里巴巴的内部倒立文化
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
阿里巴巴一共 25000名员工,需要多少人进行绩效管理?答案是一人。真是万万没想到…… 从建筑到员工考核, 都被打上了深深的阿里文化烙印。那么, 到底什么是阿里文化?企业文化是如何影响企业的? 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司, 他们一直认为自己是一家服务型的企业, 在阿里巴巴的实时成交显示屏上, 马云口中的电商生态系统一目了然, 在电商交易平台之下, 阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端, 即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。近日,阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 25000名员工进行绩效考核。他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理。 阿里是怎样做新人培训的? 新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27天的专职培训, 在这 27天之内, 新员工将接触到三大类培训, 即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是 42%、 28%、 30%。 上岗后,新员工还将接受 3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信, 很多小白兔其实是放错了位置的明星, 因此在阿里人才培养中,最重要的一环便是轮岗。 阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。 第一,文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管心。比如, 淘宝的所有员工都要学会倒立, 淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
第二, 传承布道。阿里认为, 价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一个值得注意的细节是, 在阿里, 只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌, 这个工牌只针对工龄, 跟职位并无关系, 这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬, 同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三,制度与文化的协同。阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化支持的制度是乏力的。例如, 当严重违规的人员被开除之后, 阿里一般的做法是, 在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播。 第四,固定仪式。每年的 5月 10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙, 马云都会亲自来主持婚礼。事实上, 5月 10日对阿里有着重大意义,这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放日, 阿里员工可以家属一起上班, 也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是, 2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 第五,故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后, 一般都会听到几个故事, 有的是当年创业艰辛的, 有的是努力工作的。除了讲述之外, 阿里还会将自己员工的故事拍成视频, 给其他员工做激励。 鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中, 对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系,即 30%是最有潜力的, 60%是潜力一般的, 10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分,并根据 361原则对员工素质进行强制排序, 这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点, 他们强调的是管理者的责任, 就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍, 这样的方法, 能够让主管对下属的关注提高 60%。
阿里巴巴绩效管理体系 考核和流程 把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。 一、绩效特点： 阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点： 一是制定高目标， 二是把价值观纳入考核， 三是建立了政委体系，做“人”的工作。 二、绩效基本体系： 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。 2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。 “活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“； 二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”； 三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”；业绩和价值观均处于中间位置，被称为“牛”。 对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转
岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。 直观理解为：大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。 1、制定高目标 在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新。 在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。 2、把价值观纳入考核
阿里巴巴绩效考核制度 总贝g 第一条 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等 人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。 第二章职责 第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;
第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人 及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核; 负责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资;
阿里巴巴《绩效考核制度》 第一章总则 第一条概念 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条考核的目的 一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条考核结果运用 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事 异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条适用范围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责 第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所 管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升； 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负 责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；
阿里巴巴的绩效管理与薪酬分析 一、公司机构的简单变量分析 1.Environment （1）stability：unstable (2) complexity：complex 2.Corperate Strategy (1)Miles and Snow Typology:prospector(先行者) Prospectors are technologically innovative and seek out new markets (2)Porter’s typology：differentiator(区分度) （among low cost asd focus differentiator） 3.Technology(4个模型) (1)Thompson's typology:Mediating technologies (2)Perrow's typology:routine or engineering, craft or non-routine (3)Woodward's typology:unit (4)product transformed:ideals 4.size Number of Employees：large 2011年统计的数量是22000，现在依然是呈上升的趋势。 5.workforce (1)Skills/Education：High&low 高层对应高文化素养，底层则不会过多要求文化程度 (2)Economee Circumstance：good
It seems that Alibaba is a High-involvement corperation!! 二、薪酬战略与奖励机制的联系 奖励机制是以薪酬战略为指导而制定具体奖励措施。 1.战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系，企业要根据战略需要对企业的薪酬支付水平进行定位。 2. 同层级的员工承担的战略责任不同，因此支付的薪酬也存在着差异。 3.战略影响着组织薪酬结构的设计。 4。战略确定企业的核心能力和核心人力资源，而核心人力资源则是企业激励的重点。 阿里巴巴的薪酬战略 薪酬战略： 1.所有人也能够公平分享公司成长带来的财富，这是公司的宗旨。
阿里巴巴集团绩效管理体系、考核及流程 绩效特点 阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点: 一是制定高目标， 二是把价值观纳入考核， 三是建立了政委体系，做“人”的工作。 绩效基本体系 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种:一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“;二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”;三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”;业绩和价值观均处于中间位置，被称为“牛”。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。 直观理解为:大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如:价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。 制定高目标 在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿
阿里30000人，仅一人管理绩效（附阿里人才管理秘籍） 阿里巴巴一共近30000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。真是万万没想到...从员工考核到企业文化，阿里的管理哲学究竟是什么？又是如何影响企业发展的？内附阿里人才管理秘籍，看完不得不服。 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 ▌阿里是怎么做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知
识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 ▌阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
阿里巴巴绩效考核制度 总则第一条 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等 人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。 第二章职责 第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；
二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理 部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核; 负责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果； 五、依据考核的结果核算绩效工资；
揭密阿里绩效管理与激励措施 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，
某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》 《卓越房地产营销实战》 《卓越客户服务及实战》 《海外市场客服及实务》 《互联网时代下的品牌引爆》 《迎销－大数据时代营销思维与实战》 《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》 《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》 《精准营销实战训练营》 《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》 《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》 《赢销大客户的策略与技巧》 《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》 二．财务岗位及财务技能知识系列 《财务报表阅读与分析》 《财务分析实务与风险管理》 《非财务人员财务管理实务课程》 《有效应收账款与信用管理控制》
就为抓了老鹰而兴奋不已。 阿里巴巴绩效考核制度 总则 第一条 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等 人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积
就为抓了老鹰而兴奋不已。 第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人 及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升； 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核； 负责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积
第三篇：价值观为王，阿里巴巴的高效绩之道 马云总是提出一些“疯狂”的业绩目标，公司上下都觉得匪夷所思，但是，疯狂的目标最后都实现了，阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂，都要向着目标跑——而能够做到这一点，阿里巴巴独特的价值观考核至关重要，价值观考核就像“定海神针”，让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。 在我们这个走向商业崇拜的时代，总有一些公司能引发人们宗教般的狂热，例如，美国的苹果公司和阿里巴巴，最猪病的业绩数据是“2003年，每天收入100万；2004年，每天利润100万；2007年，每天交税100万”。在中国中小企业倍受全球金融危机打击的2008年，以中小企业为用户的阿里巴巴B2B业务，2008年的净利润还是达到亿人民币，较2007年上升95%。 任何令人瞩目的公司业绩，都是由一张张订单，一笔笔收入积累的，对于目标客户为中小企业的阿里巴巴B2B业务来说，2008年30亿营业额，12亿税后利润，都是几千块钱或者几万块钱这样涓滴溪流的积累，而6年前，阿里巴巴B2B业务才刚刚达到收支平衡，那么，这家员工平均年龄只有27岁的公司，是如何创造业绩实现快速增长的呢在对阿里巴巴集团和子公司的采访中，我们发现，尽管有外部环境改善、产业机会战略远见、英雄领域等等各种综合因素决定了阿里巴巴的成功，但是，把绩效管理和价值观贯彻进行有效的深度结合，形成了阿里巴巴独特的绩效考核体系，是阿里巴巴储蓄取钱的高绩效的关键因素。 阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础，在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三十建立了政委体系做“人”的工作。 阿里巴巴崇拜高难度目标并且身体力行。从公司占库尔目标到员工的个人业绩指标，阿里巴巴信奉“今天的最好表现就是明天的最低要求”。 阿里巴巴别出心裁的把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各站到50%的比重，而价值观考核指标囊括了追求高绩效的下直观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务小计不好是不可能的。 此外，活跃在阿里巴巴的一支红色娘子军——阿里巴巴人力资源部门的政委们，在高目标和硬考核之外，发挥着宣讲价值观，登进沟通，减少摩擦，协调关系，维护公平感和促进组织承诺度等软性力量。 我们可以这样比喻阿里巴巴绩效体系的运行：阿里巴巴的队伍就像非洲大草原上太阳每天升起就要开始奔跑的羚羊，每天都要跑得比狮子快，才能追上前方的业务目标；价值观考核就像一根长边，让羚羊群尤其是汹涌加入的新羚羊不会跑散，知道怎样规范、聪明地与团队往前跑；活跃在羊群各部的政委们，则扮演着各部分羊群伙伴的角色，促进羊群各部分奔跑的和谐与有效。 基本体系“通用造” 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用，2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也采用了“火力曲线”法则，以及基于这个法则的淘汰和极力机制，对表现优异的20%员工，阿里巴巴在物质、精神和个人发展方面都提供更多激励。 不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉，对价值观表现好，而业