《汽车业供应商管理》

一汽大众供应商质量管理第三章一汽大众供应商质量管理体系介绍3.1一汽大众现状介绍3.1.1一汽大众现状简介一汽-大众汽车有限公司（简称一汽大众）于1991年2月6日在吉林省省会城市长春成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资的大型乘用车生产企业。

目前一汽-大众汽车有限公司总员工人数达28000人，上游500多家供应商，下游600多家经销商，总共涉及到30万人。

一汽大众采用汽车行业最先进的技术和设备生产当今风靡全球的汽车产品-包括Bora、Golf、Jetta、迈腾、速腾、Audi系列轿车。

一汽大众长春汽车工业基地的建成，使我国轿车工业进入了大规模批量生产的新时期。

同时经过这么多年的发展，它为我国汽车工业的发展奠定了坚实的基础，也培养了一大批顶尖的汽车行业的技术和管理人才，为我国自主品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。

从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到如今拥有380亿元人民币固定资产的大型汽车企业，目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到600多亿元人民币，2011年创造的GDP占吉林省的22%，为我国尤其是吉林省的经济和社会发展做出了巨大的贡献。

3.1.2公司目前的生产及销售能力目前，一汽大众采用先进技术和设备，不断推出有竞争力的新产品。

目前已有二大品牌9大系系列整车产品，并形成了EA111、MQ200、MQ250和EA888等重要零部件资源布局，制造当今世界汽车名牌产品——高尔夫、捷达、CC、速腾、迈腾、宝来、奥迪A4L、奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车，目前已形成长春、成都以及规划中的佛山工厂的百万辆级产能格局，成为国内唯一成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。

2011年一汽大众分别生产和销售整车101.9万辆和105.8万辆，比2010年的分别增长了15%和19%。

•HAN
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•2.2 生产设备 / 工装模具 • 投入使用的生产设备必须能够满足产品的质量要求，必须达到并保 持过程能力。检测设备也必须满足这些要求。 • 每次开工时要遵守一些特别的规定，要根据所生产的产品布置生产 工位和检验工位，要在生产开始之前对产品和过程进行认可。必须知道此 生产工序之前的质量信息和过程信息，所有制订的改进措施必须得到落实 。
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•2.2.5 对于调整工作是否配备了必需的辅助器具? •要求/说明 •考虑要点，例如： •- 调整计划 •- 调整辅助装置/比较辅助装置 •- 灵活的工具模具更换装置 •- 极限标样
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•2.2.6 是否在生产开始时进行了生产认可，并记录调整数据和偏差情
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•1.4 是否与分供方就产品与过程的持续改进商定了质量目标并付之落实?
•要求/说明
• 这一任务对于模块供货是非常重要的，供应商对其分供方的持续改进负有全 部的责任。
•考虑要点，例如：
•- 专题工作小组(有组织的工作组)
•- 确定质量、成本优化和服务的定量目标，如
• 产品制造中的任何更改必须通知顾客，顾客从其角度决定，需要为
此采取哪些补充性的提高措施或重新认可（见VDA 2)。
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•2.1 人员 / 素质 • 根据所从事工作的素质要求选择员工，保持员工的素质并扩展其适 应其它工作的素质，这是管理者的任务。针对员工在产品和过程中所承 担的任务，他们的素质必须得到验证。 • 必须让员工了解顾客的要求和质量目标，必须使他们认识到对所 承担任务的质量责任。 • 对所有的生产过程必须通过考虑能力规模来获得和配备足够的有素 质的员工。每一生产过程必须有所需的顶岗人员，他们也必须是有素质 的。

丰田汽车供应链管理解析丰田汽车供应链管理解析近年来，随着我国经济结构调整的深入，对企业节能减排的要求更加严格，企业只有通过强化环境保护的自我约束机制，来降低产品和生产过程相关的环境污染所带来的生产经营风险。

下面由店铺为大家整理的丰田汽车供应链管理解析，望对大家有所帮助。

一、物资流供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。

在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。

生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。

这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。

1、“零库存”事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。

可以说，TPS成就了今日的丰田。

这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。

TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。

其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。

丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。

这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。

与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。

事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。

丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。

价值工程在汽车业供应商管理中的应用摘要：本文通过运用价值工程分析在本公司供应商管理中的应用实例分析，简述价值工程分析理论在提升供应商管理方面的重要作用，并将逐步扩大使用范围，全面提升供应商管理品质，改善供货品质，降低成本，提升公司产品的竞争力与公司的经济效益。

关键词：价值工程；价值分析；供应商管理；降低成本；汽车中图分类号：f426 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）08-0-04前言随着全球性的原材料价格上涨、劳工价格的不断提升，中国加入wto后，经济、技术与服务都和国际接轨，资源市场也与国际市场密不可分，中国也已经不再是原材料、廉价劳动力的低洼地。

特别是越来越多的国际大型汽车集团企业正在大力进军中国市场，以其成熟的管理体系，优良的产品品质，对中国本土的汽车企业形成了巨大的冲击和强大的竞争压力。

中国的汽车生产企业开始面临迅速降低成本、提升生产效率从而提升公司产品核心竞争力的严峻形势。

传统的要求供应商每年定量降价方式已经不再适用，供应商与供应商之间、供应商与主机厂家之间已经形成了一种密不可分的供应链模式。

因此，必须寻求一种新的降低成本的方法，通过逐项细化研究供应链管理过程中的每个环节，并与供应商进行共同探讨问题、研究解决方案并进行改进，从而提升供应商供货服务的品质，降低供货成本，达到多赢的效果。

整车汽车生产企业所容纳的供应商涉及各行各业，企业类型非常复杂，有私营企业，也有外资背景的企业，企业管理水平也参差不齐。

随着材料成本和人工成本的普遍上涨与市场产品销售价格不断下降的要求之间矛盾的不断激化，对于占产品总成本60%-80%采购成本的控制与降低成为供应商管理程序中的关键工作，也是推动国内汽车生产企业扩大生产规模、全面提升供应商水平，增强供应链效应、提升产品竞争力，走向国际市场的重要手段。

起源于美国20世纪40年代末的价值工程，（value engineering 简称ve），也称价值分析（value analysis，简写va），恰巧是为我们提供了集技术改造、管理提升于一体，适用于各个活动过程的行之有效的理论与方法。