供应链管理面面观(doc 7页)

供应链管理面面观(doc 7页)
供应链面面观
by AMT李宇宁编译
当面对企业生产、销售流程中的诸问题，触及众多管理新观念，究竟哪个是你真正需要的－－实时企业信息、全面集成供应链管理还是先进的排程计划？此时一个企业级管理系统肯定可以帮你忙。

当然问题或许全出自你的供应商；或只因生产厂的能力并未被你充分利用起来。

为解决上述疑难，首先你必须理解何谓供应链管理。

各种用于制造业的现代管理思想，都融合了供应链的概念，但一直人们仅把它作为改进供应管理的一种强化行为。

那么，供应链（Supply Chain)到底是什么含义？供应链实质含“供”与“需”两方面，亦可理解为供需链。

物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。

每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供需长链，称为供应链。

链上除物料的流动外还有信息的流动。

其中需求信息同物料流动方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息。

同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。

尽管供应链上的所有环节都应高效率运转，使产品以可预见的方式最快捷地传送到最终消费者手中，但必须服从整条供应链－－所有环节朝同一目标运转。

如图1所示，各种物料从采购到制造到分销，是一个不断增加其市场价值或
个仅为10件的市场需求，都按照最低为100件的定货需求定货，将使生产能力顿时告急。

尽管需求稳步限定在10件，生产厂商看到的仍是无谓运转的加班加点。

倘若你的分销网络中有好几级，一旦每一级都试图按自己的方式各行其是，问题将更为复杂。

导致的后果－－工厂无法操纵它面临的广泛波动，全厂上下都将陷入泥潭。

你的分销网络缺少一个行之有效的管理方法，以便各个点的销售信息及时反馈到生产厂。

此时你需要的是一个企业级实时系统来改变现状。

装配制造业中的实时MRP
耐用消费品的装配商面对链上其他端的问题最具代表性。

他们拥有众多供应商，并依照市场需求利用MRP进行计划和定购供应。

当供给品跟不上，将会怎样？MRP系统自然能发挥作用，但你仍不得不自己从根本上解决问题。

因批量模型MRP系统不能提供速度和弹性来结合各种情况下的实时供需。

这一点对于公司是非常必要的，以合理地作用于供给过程中的任何波动。

大多情况下解决方法是一个包含未来生产量排程的实时MRP工程。

复合制造供应链的管理
假如你生产装配复杂的离散型产品，业务核心是在车间。

车间内你拥有不同产品和一套复杂的产品生产线。

既使需求平稳、供应可靠，你的手头仍会产生一个复杂的管理问题。

你很可能要对付低利用率这一表面的对立情况，且仍不得不大量加班以使业务准时进行。

你的存货量极高而关键的装配点却缺少许多零部件。

就算你坚持按经济批量法操作成本仍居高不下。

你需要详尽的排程，但中途数据和标准并非100%精确。

你极想知道整个车间能否真正同步运行。

如果某个地方出点差错？那么生产停滞不前，麻烦接踵而至。

可见，频繁的排程重组不是答案，因为它将使车间情形更加紊乱。

真正所需的是一个方法论，能使物料流以可预见的方式快速传递，哪怕在供需反覆无常这样极其复杂与动荡的制造环境中。

没有来自工厂的稳定快捷的物料流，就无法控制供应链上其余的环节。

面象复杂工艺的制造商，功能强大的供应链方案可为之专门设计一个得力的厂级解决方案。

Drum-Buffer-Rope(DBR)就是一套集排程、执行、计划于一体的完备的方法论，它基于戈德拉特博士提出的TOC(约束理论)，已被众多此类工厂证实是最为有效的一种管理理论。

DBR---不只是先进的排程计划
DBR：鼓（Drum）－缓冲器(Buffer)－绳子(Rope)
在一个制造环境中，那些相对于其生产能力而言，达到了最大程度的生产负荷资源是一个瓶颈，限制了其他资源的运转。

TOC理论创始人戈德拉特博士最早意识到各产品资源并非互不相干，而是同在一条链上、相互依存的多个环节－－朝着创造利润的共同目标运转。

正如最薄弱的环节决定着一条链的强度，仅有几个关键资源在限制工厂的运转。

只有首先将这些瓶颈因素分别进行识别与排程，管理工厂的产品流才成为可能。

非瓶颈因素将仅仅服务于这些瓶颈因素，亦即和着企业同步生产的节奏－－“鼓点”节拍前进。

为获取最大利润，如果工作排程适当，同时最大瓶颈运行不被打断，且物料发放井然有序以保证生产不在非瓶颈资源上形成等待加工的在制品长队。

这家工厂将获得最优流程：产销率（单位时间内生产出来并销售出去的量）最大化；在产品和产成品库存最小；维持各项活动的运行费用最低。

另一方面，静态批量的传统的管理方法则强调非瓶颈最优化与连续重排程等，它制造着流程中的浮动瓶颈，加剧了供应链所有环节的内在波动。

瓶颈本身并不能完全控制产销率，它需要非瓶颈因素的支持。

只要当某一传送资源停滞，“非瓶颈”会暗示瓶颈可能濒于危险边缘。

在DBR实施中，解决方法不是通过对抗每一次动荡让车间忍受剧烈不稳定性，而是设置Time-buffers保护关键资源避开麻烦。

利用这些时
间缓冲区工件将到达一个特殊时段，在它们本应抵达瓶颈之前。

然而延迟后，它们仍须在规定时间内抵达瓶颈以持续生产。

除使产销率最大之外，今天工厂另一个当务之急是对顾客需求作出快速反应。

当市场需求不能精确预测，库存是对抗不确定性的一种保险措施。

但设立一定容量的原料、工件和产成品的库存需要不菲的资金，另外，连续的产品设计与开发造成的过时风险往往高出许多。

为保证顾客的需求，建立库存相对而言是一个极端昂贵的手段。

真正保持车间物料畅通才是唯一明智的选择，尤其当车间的排队时间占提前期的80％以上。

正如每一个生产管理者所证实的，不必要的库存阻碍了流水线和物料流。

因此，DBR规定车间作业标准是维持市场需求，而不是仅让工人和机器连轴转。

另外，被鼓点所维持的约束（被便利的时间缓冲区弥补）将及时分散。

就象有根无形的绳子把系统所有部分与鼓串联起来，“绳子”起的是传递作用，以驱动所有工序按“鼓”的节奏进行生产。

控制供应链由工厂内部开始
将来，供应链的竞争优势在于，通过对整个物料流的供应链管理，使之更加快捷稳定地贯穿工厂。

然而此时，制造作为最关键的一环与整个供应链之间存在一个重大冲突。

压缩顾客提前期将产生一个更加精确可靠的预测，或者偶尔甚至可免去预测。

在顾客需求中，来自工厂的可靠运输会使顾客其他无谓要求减至最小。

由此，宝贵的能量得以解脱，投入到加强深层次的配合中。

在不改变大批量定货的前提下，加速物料流动，以及使物流与客户实际需求同步将让你对供应商需求趋于稳定－－也让他们在流程中更加配合。

制造商必须控制执行与排程，二者同等重要。

公司法规在一些特殊时候可能理论上看似良好，实施起来却困难重重。

DBR理论以其简洁性，在确保整体一致的同时，将为管理者提供上述控制。