摘要：本文概述了物流管理的重要性，分析了物流管理成为第三利润源泉的原因，从企业战略、供应链优化和非核心业务外包等方面探讨了制造业企业如何通过物流管理降低成本创造价值。
关键词：物流管理供应链敏捷制造外包
Abstract: This paper gives a general idea of logistics management, analyzes the reason that logistics management bee the third profit resource, and discuss industrial pany how to decrease cost and create value through logistics management from the sides of pany strategy, supply chain optimization and non-core business outsourcing etc..
Keywords: Logistics management, Supply chain, Agile manufacturing, Outsourcing
0 引言
随着制造业机械化、自动化和智能化的不断提高，企业在制造过程中提高效率降低成本的潜力越来越小，因而越来越多的企业把改善重点放到了前景广阔的物流（Logistics）领域。以美国为例，96年美国的物流支出达7970亿美元，约占其国内生产总值的10.5%［1］，其中库存运营成本总额为3110亿美元；运输成本96年为4550亿美元；物流管理成本310亿美元。同时供应链管理、第三方物流（3PLs）及其它革新使90年代的物流费用年增长率控制在3.7%。难怪有人认为：物流生产效率稳步提高是近年来美国经济无通货膨胀发展的重要贡献力量。
实际上，像美国、西欧、日本这样一些发达国家的企业通过强化物流管理大大增强了企业的竞争力。在我国加入WTO之后，我国制造业要在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，有必要研究如何加强物流管理以充分挖掘这一第三利润源泉。
1 物流管理—第三利润源泉
1.1 物流管理
物流在英文中称为LOGISTICS，与人们通常所说的物流含义截然不同，为了加以区分，LOGISTICS MANAGEMENT在我国又被许多人称为现代物流管理。近50年来，物流由原来“完成产品实际制造所必需的一系列作业：搬运，分类，包装，仓储，运输等等”，扩展为“以尽可能低的成本，在正确的时间和地点，提供相应数量的相应产品”。物流管理也由“应用数学和运筹学对产品流动进行建模、优化管理的一种定量方法”转变为“在一个企业或生产系统中的一种战略管理方法，不仅仅管理物流、信息流和资金流，而且通过流量控制管理整个生产计划［2］”。当库存减少使前后作业间联系更加紧密时，这种管理方法变得愈来愈重要。
一般来说，物流作业的领域包括：仓储、外部运输、库存管理、发运处理、配送、内部运输、订货处理和包装。当然不同国家间的差异也是很大的。如在德国，物流早已包括一个大范围的职能，物流费用在整个生产成本中占了很大的比重；在意大利和英国，公司核算的物流费用相对较低，不是由于高效率，而是因为其所指物流领域相当狭窄。据调查，物流费用中分销费用约占32%，是企业物流管理的重点所在，而生产过程中的物流费用仅占7%。
尽管当前还有不少企业认为物流是低层次的、属于作业层，从属于其上游的决策，但是越来越多的企业开始把物流视为企业的高层次因素、属于执行管理，是企业战略决策的一部分。
1.2 物流管理－第三利润源泉
物流管理的目的不仅仅在于降低成本，而且在于提高企业的市场反应能力，为顾客创造价值，从而为企业创造更大的市场份额。图1示出了物流管理是如何降低成本创造价值的。
图1中，假定某产品的制造需要4项作业，这4项作业所用时间占订货交付周期的百分比只有20%左右，而物流作业时间约占80%，这表明重要的改进领域是物流而不是制造过程。若将物流时间压缩，则订货交付周期可大幅缩短。由此带来的好处有：库存时间缩短，资金占用时间缩短，企业成本下降；产品交付周期缩短，提高了企业对市场的反应能力，用户满意度上升，进而扩大了市场份额。
再如，某种鲜奶制品其货架时间较短，零售商不可能保持大量库存，这就要求产品在良好状态下交付迅速。如果制造企业库存管理混乱、订单处理缓慢，则产品的货架时间将更短，有可能在售出前变质，导致零售商成本上升，引起零售商的不满，转而寻求其它供应商［3］。由此可见，物流在满足用户期望中所起的关键作用。一项对企业主管的调查也反应了物流服务水平与销售额的关系，如表1所示。
２制造业企业如何挖掘第三利润源泉
2.1物流战略开发
物流管理是面向过程的管理，目的在于使各环节协调一致。企业管理层应把物流放在一个战略角度来进行管理，而不是仅仅作为作业层的一部分。开发物流管理战略有助于企业的各项战略相统一。如有的企业的制造战略采用的是以产品为导向的推动（Push）战略而市场营销方面则采取以顾客为中心的拉动（Pull）战略，致使双方经常出现脱节甚至冲突，离开物流管理战略，这些矛盾是难以调和的。但是通过物流战略可以选择最佳的调和点将双方统一起来。另外，在物流战略中要考虑供应链战略，因为只有供应链各方协调一致，才能树立企业独特的难以被竞争对手所复制的优势，企业的整体战略目标才能实现。
2.2 外包非核心业务
制造业企业应明了什么是自身的核心优势，如何发挥这些优势。对于非核心业务可以考虑采用外包的方式。将公司核心业务以外的作业外包通常被认为是现代的高效率管理的标志。近20年来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产。如表2所示。
90年代物流工业( Logistics Industry )的杰出成就之一是第三方物流服务供应商（3PLs）的出现。3PLs被视为一个新兴工业，在信息技术的基础上整合运输、仓储和包装等古老行业。尽管目前运输仍然是唯一的一个被大量外包的物流职能，仓储外包较以前有所发展，其它职能大多还是在传统的“自营“框架”下运作,但3PLs正在渐渐影响到更大范围的行业。如在美国3PLS将在3至5年内增加15%-20%,已有2/3的Fortune 500强在使用3PLs，未来中小企业的潜在市场将会更大。据调查，3PLs至少可以帮助企业减少10%的物流费用。
2.3 运输与库存优化
为提高效率削减费用，库存运营成本已成为物流努力的焦点。在确保顾客服务水平、维持高生产效率的前提下，取得最低的库存投资是物流经理的奋斗目标。有数据显示，借助于复杂的软件，物流工作者可以在考虑包装设计的情况下，优化库存和运输费用。
Thomas & Betts ，一家电子器件制造商，通过提供独特交付选择从而建立了区别于对手的竞争优势，提高了市场占有率。9年前，Thomas & Betts 推行“签名服务”。这项计划保证在规定时间一次交付顾客的所有订货。13个工厂生产的24种产品可以根据订单合并，顾客只收到一张发票。Thomas & Betts采用自有车队以确保服务质量。与从一无所有开始相反，公司与Lease way公司合作，由其提供设备、司机和管理人员。双方共同工作以确保计划顺利进行。如，有的顾客没有合适的接收区以接受长达20英尺的物品。解决办法是由Lease way 提供装有隔板的托卡，两边都可卸货，而且使超长物品与其它物品可以一起发运。Thomas & Betts 的目标就是让顾客更容易、更快、更方便地收到产品。对此顾客给予了丰厚的回报，对这种特殊配送需求每年以二位数速度增长。
再如医疗供应商Becton Dickinson，成功降低了30%的物流费用，其中包装费用降低了33%。减少司机的等待装卸时间，使用更加安全的、加长重型汽车。
2.4 供应链优化
对供应链中伙伴、设施、物流方式的优化都可以为企业带来额外收益。如通过减少供应商数量，从而扩大了每个供应商的供应数量，使其单位成本下降。通过改变物流方式也可以降低物流成本。如瑞士Concord公司是一家颇负盛名的家族式手表制造商，在中国香港设有办事
