三国与企业管理

时代进步了，思想发展了，每谈及管理，必言，似乎文化是治理企业的灵丹妙药，似乎一个不懂得的老大，肯定不是个好老大，亦或土包子。

真是如此嘛？不见得。

一个组织、一个团队，发展时，最需要的并不是民主，而是强权。

一位企业主向我抱怨，企业已经有了60多人，感觉管理上越来越乱了。

参与管理的父母亲，经常意见不合，明着父亲做主，实际上，如果母亲对父亲的做法不满意，私下里会自己指派工作。

因为父母两人相互扯后腿，企业内工作效率低的很。

而自己呢，还有3年才内退，暂时不方便全盘接手管理。

如果招募人来管理，并不见得有效果，可能还会添乱。

按照她的构想，她希望能够说服父母亲，统一思想，和自己一起，把企业做强做大，至少能够在当地做到第一。

但按照目前的发展趋势，说不准，过一年企业都有倒闭的可能，更别提发展了。

这种情况其实很普遍，不仅仅存在于亲戚之间，实际上，很多企业里，人之间，也是相互制肋，相互扯后腿的状况。

这种情况下，企业的重点问题，并不是发展问题，是如何调和内部矛盾，让大家能够力向一处使，而不是无谓的内耗。

对于这位企业主的困扰，我表示理解，但对于她的期望，希望说服父母亲统一意见，表示不现实。

我对这位企业主说，不要试图改变父母亲，让他们能够统一意见，应该多考虑自己直接掌管企业时，如何消除不利的反对意见。

这位企业主觉得，我提的意见有些不可思议，觉得应该可以找到更好的折中方法。

我知道，没有办法说服这位朋友，于是我给这位企业主说了一个三国时期发生的故事。

袁绍在官渡与曹操决战期间，曾经尝试着派刘备去曹操后方骚扰，也尝试着正面进攻，也考虑过夺取洛阳，甚至考虑过奇袭许昌。

所有的谋臣将军都提出自己的意见，彼此努力的证明，自己的想法是对的。

袁绍也确实听取了一些意见，派出刘备去曹操后方骚扰，失败了。

一些谋臣将军建议暂时稳固，等待时机再行考虑；一些谋臣将军建议，应该急攻，彻底打跨曹操；一些谋臣建议，先回兵翼州，等待中原有变。

袁绍此时在做什么？与曹操的相持阶段，袁绍因兵精粮足，却始终无法越雷池一步，显得焦躁不安。

企业管理培训心得体会（最新3篇）企业管理培训心得体会篇一公司组织了企业管理知识学习的学习培训，我参加了此次学习培训，理解了系统、全方位企业管理培训心得知识的学习和辅导，受益良多。

我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应当如何驾驭整个企业的运作机制。

并领悟到，应当以管理培训心得促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改变逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。

经过这次管理培训心得学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。

首先，管理培训心得要毫不动摇的狠抓人力资源管理。

一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。

企业管理培训心得不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人本事的大小决定了一个企业管理者的发展远景。

古往今来，这样的例子有很多。

刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我自认管理培训心得不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，可是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种企业管理经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。

一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才；同时对在职职工要进取培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。

另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，到达巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。

信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就必须能充分调动员工进取性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

其次，管理培训心得始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。

演讲稿：在《水煮三国》中品味企业管理有幸接触了《水煮三国》这部睿智、幽默、另类的治理趣着。

，先是一口气读完，读完后，感触颇深，因此又从头开始，细细的把每一章每一节，静静的品味了一遍。

我别由得佩服作者成君忆的知识的渊博，语言的幽默，其融三国智慧与治理精义于一体，关于现代治理学的精辟的诠释，实在让人拍案叫绝。

正如作者将当前的经济市场的公司分为三类，不管是实力雄厚的大公司，依然固守一块市场，伺机扩张的中小型公司，或是白手起家，迅速崛起的新兴企业，当今商场确实如同三国时代，各类公司都能够独辟蹊径，称雄称霸。

成功的路有许多条，哪个成功的治理者没有自己的一套独门治理心得呢？只要运用的是适合自身进展的治理策略，别同的行业，别同的起点，别同的途径，都能够成功。

成功关键在于治理，治理的关键在于策略。

一、木桶理论的延伸比较经典木桶理论在此书中也有提到，同时关于理论的深度也赋予了延伸。

作者认为公司这只木桶能装水的多少并别仅取决于最短的那块木板的长度，每块木板之间的结合是否密切依然一具十分重要的因素，我十分赞同那个观点。

一具团队的战斗力，别仅取决于每一位成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合。

如此才干均衡，才干形成一具强大的整体。

因此，一具聪慧睿智的领导别仅是自己才识出众，还要可以创建一具团结、高效的团队，别可以如同《老母鸡的麻烦》中的刘备，事必躬亲，能知人，却别善任。

每块木板的长度都很长，所有的木板假如没有被很好的箍到一起，木桶就别能发挥其应该发挥的作用。

因此治理者别仅要可以与职员团结到一处，还要会真正使用第十一种胡萝卜--授权，来充分发挥每块木板的作用。

固然，这需要治理者有一具良好的心态：别以物喜，别以己悲，别要因为下属取得了优异的成绩，而别是自己亲自得到而耿耿于怀；风物长宜放眼量，总有治理者错误的以为授权会消弱自己在组织中的地位，相反，假如自己的下属可以取得更多的成绩，这恰恰说明了自己的团队很优秀，也证明了那个团队的领导者的优秀；三人行必有我师，别要总是低估下属的能力，总是认为自己做的最好；谋事在人，别要因为怕局面浮现了自己无法操纵的情形，而别可以赋予下属充分施展发挥的空间。

从诸葛亮的成败看家族企业管理缘起：三国一直是俺们国家人民谈论的热点话题之一，近年来这方面的论坛或讲坛办得不也热乎。

俺们也凑一下喧闹！诸葛亮是《三国演义》塑造的一个专门典型的人物，在好多人的心目中也近乎完美。

然而和尚觉得他的一生有得有失，俺没有唱反调的癖好，只是按书上的情节论人论事，并以此谈一下企业治理的咨询题。

正文：出场诸葛亮的出场，罗贯中安排得专门漂亮。

先由徐庶走马荐诸葛开始，接下去一场接一场演了这一出千古流传的“三顾茅庐”。

那个地点不作详细讨论，诸葛亮如愿以偿地当上了军师，继而一路高歌到最后的“汉丞相武乡侯”，相当于现在的职场，一应聘就当上了总助，最后当上了董事总经理。

关于当官来讲差不多是极品了，关于现在的职场也差不多是登峰造极了，这方面诸葛亮是成功的！下面要讲的是他在蜀国的革命事业上的成败以及是否值得我们参考对比。

从火烧新野到赖借荆州（企业的创建和进展时期）那个时期，诸葛亮能够讲是小试牛刀。

火烧博望坡的略露锋芒，东吴舌战群儒，草船借箭等都成了后人的美谈。

这段时刻可谓战无不胜，攻无不克；每计皆成，滴水不漏。

那个时期，按现在企业能够看成企业的创建和进展时期，诸葛亮正确地评估了市场需求，成功地利用了大企业未涉足的市场空白，在市场上占了一席之地。

而且恰恰是在企业的创建和进展时期，家族企业在企业治理有专门大的优势（例如：手续简便、灵活，职员团结、不计私利等等）。

那个时期诸葛亮干得相当漂亮，专门是未出山便已定出鼎分三国的策略，《隆中对》更成了千古名篇！从入西川至七擒孟获（成功的企业兼并与借壳上市）那个时期能够讲是诸葛亮大展宏图的时期，一切按他出山前的规划步步前进，成功地与曹魏、孙吴三分天下，并稳固了后方。

那个时期可比企业的兼并进展和借壳上市，专门是刘璋的益州可谓是有优良资产，但治理和形象相对较差的公司，这次成功的兼并让刘蜀公司得到最大程度的进展和壮大。

同时称帝（相当于上市）。

那个时期尽管是风生水起，高度进展，但差不多开始暴露了诸葛亮用人上的缺点以及家庭企业上的人材短缺的毛病，还有确实是诸葛亮过分自信的毛病（如留关羽守荆州！）。