ＥＲＰ，有效推动中国企业转型（三） Ｅ Ｒ Ｐ从实践到成功 目前ＥＲＰ在中国的应用情况喜忧参半，项目预期收益远远没有完全 实现。预计未来五年中，ＥＲＰ在中国的应用将有巨大的发展，特别是 在流通、零售、交通等行业．增长将更为迅速。 文／ｉＢＭ中国商业价值研究院 中国企业的ＥＲＰ实践 ＩＢＭ中国商、 价值研究院与清 华大学经管学院合作于２００５年对近 ２００家零售企业进行了问卷调查和 深度访谈，以分析『 述关键因素在 中国企、 ＥＲＰ实施中的作用 （见 图１） 请为下列因素对您公司ＥＲＰ项目实 施失败或不确定的贡献程度排序” 样本总量＝３０ “ＥＰｏＰ的成功实施使联想集团实 现Ｔ供应链式管理模式，这将为联 想在国内ＩＴ业继续领先提供了保 证，并为联想跻身世界署名『Ｔ厂商， 进军５００强奠定基础。” 联想在ＥＲＰ成功实施之后 的新闻发言 “请为下列因素对您公司ＥＲＰ项目成 功实施的重要程度顺序搭分” 样本总量＝６２ １０ ９ ８ ７ ６ ５ ４ ３ ２ 目Ｉ＿１。１ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 评分范围’，Ｏ （１最不重要ｉＯ：最重要） 图１ ＥＲＰ项目成功和失败的关键因素 这咀，需要先说明一下选取中 国零售业进行此次ＥＲＰ调查的理 由。我们认为，无论从市场规模、行 、 竞争现状和价值链视角，中国零 售业都极具行业代表性。 １９９８年争２００４年中国零售总额 的年均增妊率超过ｌ ０％，预计到 ２０１０年，社会消费品零售总额将超 过ｌ０万亿元人民币，年均增长率保 持在ｌ１％以上，随着中国经济持续 稳定的增长，零售业将继续成为中 国ＧＤＰ产值的重要贡献者。 零售业企业在全球化竞争中应 对挑战的种种战略举措对其他行业 的中国Ａ１Ｉ 具有‘定的借鉴意义。 另外，零售业的价值链上业态 丰富，制造业、运输物流．仓储业 甚至石油化工、银 业等，社会经 之紧密相关 使之成为考察ＥＲＰ对跨行业价值链 的作用的一个极为理想的行业。 我们锁定的调查对象是近２００ 家企业的高层管理人员，回收有效 问卷１４０份。被调研企业中，９２家 实施过范 不等的ＥＲＰ项目，从单 模块到较复杂的应用。 其中，６３％的企业认为ＥＲＰ基 本达到了目标，４％的实施完今成 功，达到全部预期目标，加总成功 企业数为６２家；１０％的企业明确认 为项目失败，２２％的企业无法界定 成败，加总未成功企业数为３０家 被调查者为导致ＥＲＰ成功的６ 大网素做重要性优先排序，结果是， 成功和失败的企业都认为成败的原 因不是单一的，取决于同时发生作 用的一组因素，＿而这种组合关系在 成功和失败的案例中都比较稳定。 在６２个成功案例中，８０％以上 的被访者认为前四个 素的结合是 ＥＲＰ项目成功实施的关键。高层领 导支持和与企、Ｉ 战略联系同时排序 ３４ Ｃｈｉｎａ Ｃｏｍｐｕｔｅｒ Ｕｓｅｒｓ ２００６ ６ ２６第２４期 最高；企业的组织文化与新系统的 致和技术因素并列排序第二。 在成功实施的案例中，技术被 认为是・个排序居中的关键成功因 素 项目管理排序较后，但显示其 重要陛绝对值的得分仍然较高；而 外部支持在排序和得分都与前五个 因素有很大差距。 而在３０个失败或不能确定成败 的案例中，７５％的被ｉ方者相信在项 目管理以及与企、 战略相结合两方 面的失败是影响整个ＥＲＰ项目失败 的最主要因素；领导层承诺与企业 与文化傲性是导致失败的第二层 重要因素，排序前四的因素得分相 近，技术与外部支持对于ＥＲＰ项目 失败的影响相对不太重要。 被调研的ＥＲＰ成功和失败的企 业对外部支持的排序都明显低干其 他 素，达一结果与现阶段前文所 述中国企 的ＥＲＰ实施现状颇有吻 合之处。 分析其中原因，首先，ＥＲＰ应 用软什Ｈ趋成熟，软件提供商的支 持相对减少；其次，作为ＥＲＰ项目 外部支持的丰要提供方，咨询公司 介人的时『日ｊ和深度对ＥＲＰ实施成败 起着直接作用。而多数中国企仅在 实施阶段引入咨询公司，有的公司 更是自己开发并实施ＥＲＰ。 对于成功或失败的ＥＲＰ项目， 披术这一关键因素的地位都存下 降，这说明两个Ｉｌ口］题：其一，ＥＲＰ 技术已经日趋成熟，它与其他关键 因素互为补充，对项目的成功发挥 蕞要作用可见；其二，ＥＲＰ首先是 一个变革管理的项目，它与企 的 发展战略密切相关，必须获得企业 内部高层领导的支持，并且要求企 业的组织文化与新系统始终保持一 致，这些企业内部变革的动因和项 目管理、外部支持、技术的保障这 些外部因素相辅相承，共同构成 ＥＲＰ项目实施的关键成功因素。 我们发现，这次对中国企业的 调研结果，与ＩＢＭ在１９９６年对全球 财富５００强企、ＩｋＥＲＰ吠施情况的调 研结果有不少相似之处。 根据该报告，全球财富５【Ｊ（】强企 业中６７ ９％没有完垒实现ＥＲＰ项日 的预期收益，对这部分企业而言，超 过一半（５２％）的企业认为阻碍项目 成功的原因在于变革管理及其包含 的企业沟通不够有效，未能支持组 织和文化与新系统的有效整合。（ 图２） 非常 成功 部分成功 图２全球财富５００强企业ＥＲＰ实施情况 成功实施ＥＲＰ的战略选择 针对国内外企业在ＥＲＰ实施中 可能遇到的各方面挑战，以确保 ＥＲＰ成功实施的六个关键因素为基 础，并结合项目实施的阶段推进特 点以及各阶段的业务Ｌｊ技术要点， ＩＢＭ商业价值研究院建议中国企业 从以下八个方面着手，来提高ＥＲＰ 实施的成功几率。（见图３） 建议一：建立商业案例，量化 ＥＲＰ收益 商业案例的主要内容之‘是投 资与收益分析，通过收益分析，企 业能够从战略层卣论证ＥＲＰ项目实 一 一 雷 维普资讯 。 甍 ｏ 堡 ｏ 的支持 。霉 薯 嚣 杂性 ０ 耋 嚣 项目个阶段的充分权 威 。 毳 ｏ 墨 簇 器 图３从ＥＲＰ项目实施阶段着眼。中国企业应从八个方面应对挑战 施的必要忖：，从而在高级管理层获 得项日实施的共识。 集约经营的现代企、 可以把建 立商、Ｉ 案例作为企业持续改进机 制。对每一笔项同投资，企业要在 项目开始前测量运营的基础数据， 再用项目进行后测量得出的改进 数据值与基础数据对比，得出项 同实施的精确收益。通过评估每 个商业案例的投资回报，来改进 投资决策的准确性，促进企业效 率的提高。 采用商业案例可以使中国Ａ＿Ｉ 向集约经营快速迈进。由于目前商 业案例杠中国的应用还很不普遍， 企业内部缺乏量化收益和改进的有 效方法，应从方法论和人才的准备 入手开始这项工作 建议二：确保外部支持到位 外部支持包括咨询公刮在ＥＲＰ 项目各阶段整合、Ｊ 务和技术方面的 服务咨询，也包括ＥＲＰ软件公司的 必要的支持。 行业经验丰富的咨询顾问公司 能运用专业经验和方法爿∈确保ＥＲＰ 项同与企业的战略紧密结合，并选 择最优实施路径，预先评估企业在 组织和人员方面所需要的变革，提 规划安排、使企业的运作适应新 的系统，另外，咨询公司在项目规 划中会总体考虑新系统的建设和与 原有系统的整合 来自软件提供商的外部支持 ｈ，部分企业在项目实施中选择使 用尚未本地化的软件，但在规划中 对厂商支持的需求估计不足。 ＥＲＰ的围际行业实践表明，借 助 业的咨询公 进行ＥＲＰ项目的 规划与实施将成为业界主流，自行 开发的系统将面临大量更新与维护 的成本负担。 建议三：确保企业内部支持到 位 企、 高层领导对ＥＲＰ项目的支 持能使项目日标与企业战略紧密结 合，对项目成功做出企业战略层次 的最高承诺。 业务部门对项目的支持可以大 范 地调动企业员工的积极性，并 有可能在公平基础上有效地解决项 目和变革可能带来的利益冲突。ＩＴ 部门的支持是对项目技术面成功的 承诺，对项目技术凼素的实施和新 旧系统整合的结果有直接关系。 上述二二方面的支持能确保企、 上下参与项目，所有人员使用新系 统， 并建立持续优化机制来深化 ＥＲＰ项目所带来的收益。 无论是业务部¨还是ＩＴ部门发 起的ＥＲＰ项目，要想获得高层管理 者同等力度的支持，必须有效证明 项目与企业战略的关联，并预留一 定的决策时间。确保内部支持到位， 是克服这些风险的有效方法。 建议四评估新旧流程系统整合 的复杂性 通过考虑和维护新旧系统和流 程的一致性，企业能有效保护已有 投资，也有助于精确计划项日范围、 周期、从而进行合理的资源配置。 详细的评估能促进企业设立切 实町行的ＥＲＰ项目目标，使企业 在项同投资决策上最优化，并消 除项月实施中的盲点，有效降低 新旧系统整合的风险、提高项目 成功的把握。 不少企业和项目组在ＥＲＰ项月 规划和实施中对新系统的建设给予 高度的重视，却对与原有系统和流 程的整合欠充分考虑，有些企业和 项日组即便把整合纳入考虑范 ， 积极性。 对其复杂程度和所须工作量有时也 项目中标准和流程培训能使用 估计不足。对牵涉范围大、系统和 户了解新的标准、角色和责任；流 流程复杂的项目，尤其需要行之有 程情景培训能利用模拟和测试环境 效的系统方法来完成这项评估。 使员工习得在新的流程中的操作； 详细评估新旧流程系统整合的 终端用户手册为员工的日常工作提 复杂性有助于企业全盘考虑、明确 供指导、并帮助记录所存在的问题 项目范围、做好各部分之间衔接。 ｌ确 一步改进 建议五：建立高效权威的项目 在岗培训还没有成为中国企业 管理团队 的普及实践。而系统完备的设ｔｔ‘最 项目管理团队的充分权威既来 终要由操作人员来执行，确保提供 自高层领导的充分授权，又来自项 充分的终端用户培训能克服同前部 目管理团队及组成人员的优秀项目 分企、ｌｋ培训不足的现状。 管理履历和在本行业ＥＲＰ实施的专 建议八：建立持续改进机制，不 业经验 高效和被赋予权威的项目 断提升ＥＲＰ收益 管理团队能有效地进行项目管理和 持续改进机制包括建立新一轮 风险控制管理，确保ＥＲＰ项目成功 的商业案例，确立新的关键、Ｉ 务指 达成企业预定目标。 标（ＫＰＩ），实现新的收益 具有权威和能力项目管理团队 建立持续改进机制能使企、Ｉｋ充 能周全计划项目各个方面，有效推 分利用现有ＥＲＰ系统增加更大的业 动和监督项日的各个阶段、确保项 务和财务收益，并通过这个机制找 目总体成功。 …余业需要持续改进的方 ，持续 建议六：完善变革管理 加强Ａ＿Ｉ 的竞争力。 变革管理的对象包括企业的组 而失去持续改进机制，ＥＲＰ的 纵、业务流程、人员披能、工作职 收益将被限制在项目上线初始收 位角色及员丁的行为 不彻底的或 益，而系统本身可能变成新的历史 低效的变革管理会降低企业在ＥＲＰ 遗产 项目中的收益。 借助ＥＲＰ实施项目开始企业持 ＥＲＰ项目犹如＿项大的变革工 续改进机制的做法还未被火多数中 程，良好开端的关键在于提前评ｆ 国企业采纳。很多企业和咨询公司 变革对企业所带来的影响，进行积 的ＥＲＰ规划甚至还不包含商业案 板前瞻的变革管理。也就是根据变 例，即初始的改进机制，因而持续 革带来的影响设计对策，主动化解 改进机制就缺乏基础。 对新的系统和流程的抵触。 中国企业应借助ＥＲＰ项日建立 而国内外大量研究表明，对变 对关键业务指标的持续改进机制， 化的抵触是人的本性之 ，变革带 并务实地建立初始的商、ｌｋ案例作为 来的利益改变或冲突更可能使人对 良好开端。 变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏 好变革的人相对而言属于少数。 未来五年ＥＲＰ发展更大 中国企业应当在项目规划期就 近年来，中国企业对ＥＲＰ的投 引入行业和变革管理两方而都有丰 资力度逐年加大，虽然如此，大部 富经验的ＥＲＰ咨询公司，使变革管 分行业和企 的ＥＲＰ应用水平与 理成为ＥＲＰ项日成功的催化剂。 发达国家相比仍处ｒ初级阶段，而 建议七：提供充分的终端用户 且，ＥＲＰ项目的实施情况也是喜忧 培训 参半，项目预期收益远远没有完全 项目伊始、培训先行。项目丌 实现。 始前的概念培训能使项目牵涉范Ｊ蚓 预计未来五年中，ＥＲＰ在巾国 内人员熟悉了解ＥＲＰ系统，熟悉了 的应用将有巨大的发展，特别是在 解ＥＲＰ系统的益处，有效减少抵 流通、零售、交通等行业，增长将 触，甚至调动员工掌握所须技能的 更为迅速。圆卿 ２００６ ６ ２６第２４期ＷＷＷ．ＣＣＵ．ｃｏｒｎ．
２００８年第３期 《贵州电力技术》 （总第１０５期）
ＥＲＰ在中国企业中实施现状与对策探讨
西南大学计算机与信息科学学院胡秀梅 ［４００７１５］ 摘要实施ＥＲＰ（企业资源计划）是中国企业提高企业竞争力的重要途径。文章分析了ＥＲＰ系统在中国企业中 实施失败的主要原因，提出了成功实施ＥＲＰ系统相应的对策。为正准备和将来需要实施ＥＲＰ系统的国内企业提供 了参考策略。 关键词 企业资源计划企业管理企业流程重组 中国加入ＷＴＯ以后，中国企业已经清醒的认 识到，所面对的竞争对手将是那些世界级的企业。 ＥＲＰ已经是当今世界企业经营与管理技术进步的 代表。对企业来说，应用ＥＲＰ的价值就在于将先进 的管理思想融人系统，通过系统的计划和控制等功 能，结合企业的流程优化，有效的配置各项资源，以 加快对市场的适应，降低成本，提高效率和企业效 益，从而提升企业的竞争能力。中国企业要想与世 界企业抗衡，就迫切需要用ＥＲＰ来武装自己。 展和科学技术的进步，大生产给中国企业，尤其是制 造业带来了许多困难。因此中国企业为什么需要 ＥＲＰ？主要表现在如下几个方面 ： ・生产所需的原材料不能准时供应或供应不 足。 ・零部件生产不配套，且积压严重。 ・产品生产周期过长和难以控制，劳动生产率 下降。 ・资金积压严重，周转期长，资金使用效率低 １ 实施ＥｆｕＰ的优势分析 下。．市场和客户需求的变化，使得企业经营计划 ＥＲＰ（企业资源计划）在９０年代初期由美国加 纳特公司提出，是一种用于制造企业、具有代表性的 管理技术。它利用信息科学的最新成果，根据市场 的需求对企业内部及其供应链各环节的资源进行全 面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信 息等各类资源得到充分合理应用，以达到提高生产 效率，降低成本，满足顾客需求，增强企业竞争力的 目的¨ 。ＥＲＰ不是一个纯技术的计算机系统，其灵 魂是现代管理思想，它将许多先进的管理思想和方 法体现在ＥＲＰ软件系统中，技术只是其建立的支 撑。ＥＲＰ的核心管理思想则是实现对整个供应链 的有效管理。据２００２年出版的《ＡＰＩＣＳ字典》（第 ｌ０版）中的解释，ＥＲＰ是一种在制造、分销或服务业 公司中有效地计划和控制为接收、制造、发运和解决 客户订单问题所需的所有资源的方法 Ｊ。其中， ＥＲＰ在制造业中已经成为最经典、最充分的应用。 随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管 理方式已经不适应激烈竞争的要求。如今，在全球 化市场竞争中已经没有一块受保护的领地，任何企 业要想生存就必须具备竞争的能力。所有企业都必 须面对“优胜劣汰，适者生存”的游戏规则。特别是 我国加入ＷＴＯ以来，越来越多的中国企业已经意 识到与那些世界级企业竞争的残酷。由于生产的发 难以适应。 ＥＲＰ（企业资源计划）为企业变革、信息化建设、 管理理念的创新及管理水平提升提供了一个平台， 体现在以下几个方面 。 ・通过流程再造，使企业内部组织管理结构更 趋科学合理。 ・通过资源整合，实现信息流、物流、资金流的 统一管理。 ・通过计划管理，有效降低企业储备。 ・通过预算控制，强化成本管理，保障企业经 济利益最大化，使产品成本的计算更准确。 ・通过客户管理，增强企业控制和抗拒销售风 险能力。 ・强化供应商管理，有效控制企业采购风险。 ２现代中国企业实施ＥＲＰ的现状分析 ＥＲＰ的价值已经得到越来越多中国企业认同， 更多的企业将选择ＥＲＰ作为全面提高管理水平和 获得竞争优势的有效工具。但根据国际上的一项研 究表明：ＥＲＰ项目７０％以上都不成功，而且成本平 均超预算２４０％，安装时间超预计１７８％Ｉｓ］。实施过 程中，需要解决的问题很多，要涉及企业运营的各个 环节以及所有的部门和员工，要涉及人的思维方式、 ．５３・
２０１０年第０２期 （总第１５０期） 现代企业文化 ＭＯＤＥＲＮ ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＣＵＬＴＵＲＥ ＮＯ．０２，２０１０ （ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｔｙＮＯ．１ ５０）
对于ＥＲＰ在国内企业的实施与应用问题的思考
赵亚男
（中铝国际贸易有限公司，北京１００８１４）
摘要：随着全球化竞争时代的到来，国内企业把发展重点
进一步转移到企业管理改革上来。通过实施ＥＲＰ信息管理系统，
进一步提高管理效率和水平，促进管理创新。文章对ＥＲＰ在国
内企业的实施与应用问题进行了梳理，并提出了解决这些问题
的初步建议和反思。
关键词：ＥＲＰ信息管理系统；软件产业；企业信息化建设
中图分类号：Ｆ２７０ 文献标识码：Ａ
文章编号：１６７４—１１４５（２０１０）０２－００２８—０３
在经济全球化的时代，企业面临世界贸易竞争的大环境，
客户要求高质量、低价格、高技术、多样化、客户化的产品，
市场需求多变，产品交货周期越来越短。这一切都对传统的企
业管理理念提出了更高的要求。在这种形势下，如何对国内外
市场环境的变化和顾客需求的变化做出及时准确的响应，有效
地生产和提供令顾客满意的产品和服务，并不断开辟新市场，
是我国企业发展壮大的立身之本。这就要求企业提高自身的管
理水平和应变能力，将先进的管理理念和方法引入到企业管理
流程中，提高管理效率和水平，促进管理创新。因此，向管理
变革要效益，引入先进的ＥＲＰ管理模式与理念，实施ＥＲＰ信息
管理系统，以信息化带动工业化成为不可逆转的必然。
ＥＲＰ就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流
进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最
优。它能将企业的各方面资源（人力、资金、信息、物料、设
备、时间、方法等方面）充分调配和平衡，为企业加强财务管
理、提高资金运营水平、建立高效率供需链、减少库存、提高生
产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供强有力的工
具，同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据，有效地提
MRP-II/ERP在中国应用与发展的回顾和思考
by AMT 陈兵兵
自从 1981 年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRP－ II 软件以来，MRP－II/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大。一些企业很快就获得了意想不到的回报；一些企业则由于实施周期长，难度大，反复多等一系列实际问题却经过了较长的磨合过程才得到回报；还有些企业经过几年才实施了2－3个模块；也有个别企业半途而废，不了了之。这种现象与国外先进工业国家相比就存在着较大的差距，在一定程度上影响了MRP－II/ERP在中国的发展和应用以及我国企业管理现代化的进程，也影响了中国工业乃至整个国民经济的发展。为此，亟需对整个过程进行回顾和思考。
回顾我国的MRP－II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：
第一阶段：启动期。
这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRP－II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段。
在八十年代，中国大的经济环境仍是以计划经济为主，市场调节为辅，或是计划经济与市场调节相结合的时期，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一，生产同等价值产品的能源和材料消耗却比国外超出一倍以上；产品从定货到交货周期是发达工业国家的二至三倍；生产企业的管理落后，制造资源利用率低，投入大、产出小，库存储备资金占用大，流动资金平均周转期长达一年左右；工效低，往往一个人的活要由几个人干，30％的原料和半成品是白白浪费的；许多先进、贵重的设备利用率低、不能充分发挥其应有的效用，等等。为了改善这种落后的状况，我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂，沈阳鼓风机厂，北京第一机床厂、第一汽车制造厂，广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRP－II软件。作为MRP－II在中国应用的先驱者，由于多重障碍的制约，它们曾经走过了一段坎坷而曲折的道路。
