物流管理库存管理

▪ 高效率的配送使DELL的过期零件比例保持在材料支出总 额的0.05%-0.1%之间, 而竞争对手企业一般在2%-3%,其 它工业部门更是高达4%-5%.
5
第一节 库存管理概述 一）库存的基本理论
就是通过适量的 库存，用最低的 库存成本，实现 最佳或经济合理 的供应
1.库存的含义
库存，指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的 订货需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物 品储备。（狭义和广义）
加工库存是指处于加工或等待加工 而处于暂时储存状态的商品输过程 的库存是指处于运输状态（在途） 而暂时处于储存状态的商品
季节性库存是指为了满足特定季节中出 现的特定需求而建立的库存，或指对季 节性生产的商品在出产的季节大量收储 所建立的库存。
时间效用库存是指为了避免商品价 格上涨造成损失，或者为了从商品 价格上涨中获利而建立的库存。
第2章 库存管理
1
案例分析——戴尔库存战略
▪ “IT企业应是物流管理效率最高的整体。 但迄今为止，戴尔以外的IT企业客户，除了 在我们这里存放有托管原料外，还要在自己 的工厂中存放2—4天的安全库存，”作为
戴尔原料的提供商，伯灵顿公司的孙炳坤
经理说：“惟独有戴尔，在工厂中也没有 安全库存，完全是真正的零库存概念，这 是近30年来在全球123个国家遇到的第一个 真正的零库存的企业。”
2.库存分类 （1）周转库存 （2）安全库存
周转库存又称经常库存， 是指为了满足日常需求而 建立的库存
安全库存是指为了防止由于不确定因素 （如突发性大量订货或供应商延期交货） 影响订货需求而准备的缓冲库存
6
（3）加工和运输过程库存 （4）季节性库存 （5）促销库存 （6）时间效用库存 （7）沉淀库存或积压库存
2
简单的戴尔创造了一个新的奇迹
如果计算工厂生产和发货到客 户桌面之前的时间，戴尔的平均 库存周期是4天，传统企业的库 存周期维持在30—60天是很正 常，4天的库存周期已经等于零 库存的底限。
当产品最终投放市场时，物流配送 优势（物流效率）就可转变成2%至 3%的产品优势，竞争力的强弱不言 而喻。
13
三）传统库存控制的特点
▪ 单个企业的库存管理 ▪ 单级库存管理 ▪ 以单纯降低库存成本为主要目标 ▪ 由使用者管理库存
14
四）库存管理指标体系
▪ 客户满意度 ▪ 延期交货 ▪ 库存周转次数
15
库存周转次数
▪ 库存周转次数（库存周转率）=某一段时间 内售出的产品单位数量／平均库存数量
▪ 库存周转次数=售出产品成本总值／平均库 存价值
10
案例：日本丰田公司的供应
▪ 2003年9月3日，日本新日铁公司总部的名古屋钢铁厂炼 焦煤气储气罐发生爆炸事故。爆炸时间共造成该工厂15名 员工受伤，工厂一度处于停产状态，完全恢复生产需要两 三个月。此次爆炸事故除给新日铁公司造成重大损失外， 也给日本国内的其他相关行业带来了巨大影响，首当其冲 的就是日本的丰田汽车公司。
通过这种方式，贝纳通不会出现有过多浅绿色背心却无足够黑 色背心的情况。这就使得贝纳通的库存最小化，既满足了顾客需求， 也减少了季末剩余商品。因为它只有一个配送中心，而且基于实际需 求进行再订货，因而库存不太可能流向并不需要的地方。
8
从供应商处以批量相对较大、 频率不高的方式对存货进行 补充
为了满足客户的需求，存货 以批量相对不大、频率较高 的方式提供给客户
供应商
送货
存货
收货
客户
当存货降低到一定水平时， 采购方就会要求供应商进行 下一次送货
典型的存货使用模式图
9
▪ 二）库存的作用
▪ 1.作用
▪ 物流服务的经济规模鼓励库存 ▪ 缓冲不确定性因素（顾客的需求变化无法预料）
➢ 产品周期缩短 ➢ 市场竞争增强 ▪ 调节供需差异 ▪ 提高客户服务水平 ▪ 降低供应链成本
7
全球箱：贝纳通利用延迟策略改善全球库存管理
➢ 延迟——推迟产品完成直至最后时刻，是一项应对顾 客需求变化的很好的方法。
➢ 贝纳通只有一个配送中心（在意大利）为120个国家的 商店服务。
贝纳通生产其最一般的款式，称做“灰色”商品，或未染色的 衣服。当看到实际需求样式是某种特定颜色的背心时，它可迅速将商 品染色然后发向市场。
▪ “我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则 保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别”—— 迪克亨特，DELL公司分管物流的副总裁。
▪ DELL总支出的74%用在材料购买方面，2000年总计210 亿美元，如果能在物流配送上降低0.1%, 就等于生产效率 提高了10%.
▪ 在提高物流配送效率方面, DELL和50家供应商保持着密 切而忠实的联系, 95%的物料由这50家供应商供应. DELL 每天都要与他们进行协调,公开需求信息, 供应商的报价也 随时上网, 信息十分透明.
▪ 丰田公司的薄钢板大都由该厂供货，突发时间袭来，凸现 出了“零库存”的严重弊端。丰田公司名为“看板”模式 的生产模式，即在需要时购进相应的原材料，尽量降低库 存的生产模式，曾得到了全球企业界的赞赏，这种模式固 然有其可取之处，但当突发事件发生时，这种低库存导致 的原材料供应不及时就影响到了企业的正常经营。此次爆 炸事件使得丰田公司不得不重新认识其“零库存”策略， 不得不持有一定量的库存以备不时之需。
3
戴尔存货管理的重要原则——零库存！
▪ 以信源自文库代替存货，即要求供
应商提供准确、充分、迅速的信息，从 而努力降低存货。戴尔产品的库存时间 只有4天，90%的零部件是通过网络采 购的，在最近的几年里，生产流程中的 工艺已经削减了一半。
4
解密DELL现象
▪ 面对美国经济低迷、HP等公司纷纷裁员的情况下，DELL 仍以两位数的速度发展
11
▪ 2.库存的局限性
▪ 占用资金 ▪ 带来库存成本 ▪ 掩盖生产经营中的问题 ▪ 需求虚增
12
▪ 对库存的再认识
• 要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义 • 要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的
作业场所 • 根据前方（如装配线）的需求，准时配送到位
海尔物流中心货区面积只有7200平方米，但其吞吐 量却相当于普通仓库的30万平方米，已经不是仓库的 概念