基于AMO理论的合作型人力资源管理对企业员工个人学习影响的实证研究

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第36卷第5期

2017年 5月技术经济

Technology EconomicsVol. 36,No. 5 May, 2017

基于AMO理论的合作型人力资源管理对企业员工

个人学习影响的实证研究

陈国权,陈雁翎

(清华大学经济管理学院,北京100084)

摘要:探讨了基于AMO理论的合作型人力资源管理系统如何通过影响个人的自我效能感、内外在动机

和组织承诺进而提升个人学习。使用220个样本数据进行实证研究,发现基于能力的合作型人力资源管理

实践、基于动机的合作型人力资源管理实践和基于机会的合作型人力资源管理实践均对个人学习有显著

的正向影响,自我效能感、内外在动机和组织承诺在其中起中介作用。最后对研究的局限和未来改进方向

进行了讨论。

关键词:AMO理论;合作型人力资源管理;个人学巧;自我效能感;内外在动机;组织承诺

中图分类号:C936 文献标志码:A 文章编号:1002 — 980X(2017)05 — 0007 —12

1研究背景

21世纪是知识经济的时代。随着经济全球化

的进一步推进,人的能力、素质和知识在全球竞争中

显得越来越重要。个人所积累的知识作为人力资本

逐渐成为各类组织甚至国家的竞争优势的重要来

源,培养人才和充分发挥人才的作用也成为国家战

略布局的重要环节。面对国际、国内形势的新变化,

2000年中国首次提出制定和实施“人才兴国”战略,

倡导“科学技术是第一生产力,人才资源是第一资

源”,“国以才兴,业以才旺”,后来又逐步提出“人才

强国”战略,并认为该战略的工作重心是建设“人才

资源强国”,强调充分发挥人才的作用,明确了大力

开发人力资本,建设一支既能满足经济和社会发展需

要,又能参与国际竞争的人才大军的重要性,从而加快

中国从人口大国向人才资源强国转变的进程,推动全

面建设小康社会和实现中华民族的伟大复兴。

在管理学研究中,人力资源如何创造以及为谁

创造价值是关键性问题[1]。人力资源管理是企业战

略规划的重要环节,其本质是要在企业运营的各个

方面充分发挥人的能力和作用,使人的优势最终转换为组织的优势。而在挖掘人的潜力和发挥人的才

能的过程中,个人的能力(ability )、动机(motiva­

tion) 以 及获取 的机会 (opportunity) 都是不可或缺

的要素%3]。足够的能力使人可能完成被分配的任

务,是人发挥作用的前提;正确的动机使人愿意投人

资源和付出努力完成任务,激励了人的作用的发挥;

合适的机会给人提供了完成任务的平台,保障了人

的作用的发挥。这种认为个人绩效和组织绩效是个

人的能力、动机和机会的作用函数思想来源于高绩

效人力资源管理系统的AMO ( ability、motivation

和 opportunity。)理论[2—5]。

个人作用的发挥离不开团队的力量,个人学习

也离不开与他人的交流和合作。合作型人力资源管

理(collaborative/ collaboration HRM)重视在组织中构

建正式或非正式的互动关系,通过建立员工间的互动

模式和社会关系网络管理组织内部的社会资本,将企

业资源配置于那些促进合作有效开展所需的员工的知

识、技能和态度上,从而推动组织内部资源和信息的流

动和利用,进而提升组织的创新能力和竞争优势[6]。

目前尚无研究从AMO理论的角度考察具体的

人力资源管理系统对组织中个人学习的影响。本文

收稿日期:2017 — 02 — 27

基金项目:国家自然科学基金创新研究群体项目“复杂变化环境下企业组织管理整体系统及其学习变革研究”(71421061;

71121001);国家杰出青年科学基金项目“中国企业领导个人学习、团队学习和组织学习的理论与实证研究”

(70625003)

作者简介:陈国权(1967—),男,湖南人,清华大学经济管理学院教授,博士生导师,国家杰出青年科学基金获得者、长江学

者、复旦管理学杰出贡献奖获得者、国家百千万人才工程国家级人选,研究方向:组织与行为管理、组织学习与

学习型组织、领导与团队等;陈雁翎(1989—),女,四川人,清华大学经济管理学院博士研究生,研究方向:组织

行为、人力资源管理、组织学习和学习型组织等。

7技术经济第36卷第5期

从探讨合作型人力资源管理实践提供的能力、动机

和机会如何对个人学习产生影响出发,将AMO理

论应用于个人层面的学习,考察其作用机制、拓展其

使用范围,致力于为组织学习相关理论的发展做出

贡献。

2研究概念与研究假设

2. 1 研究概念

2.1.1 AMO 理论

AMO理论的出现和发展经历了一个较长过

程。1982年,Blumberg和Pringel[27]首次提出工作

绩效是组织中的个人能力、意愿与机会交互作用的

结果。然而,这种思想开始并未受到学术界的重视。

此后,学者们在研究人力资源管理与个人绩效或组

织绩效的关系时,还是选择性忽视了工作中的机会

对人力资源管理发挥作用的重要性&8]。1993年,

Bailey™从战略人力资源管理的角度再次强调了工

作中机会的重要性,明确提出员工能力(高技能化)、

动机(受到充分激励)和工作机会(员工参与和员工

承诺)共同促进组织绩效的提升,并通过对服装行业

企业的实证研究发现不当的工作组织方式(员工的

自由度和参与概率较小)会促进高技能化和受到充

分激励的劳动力对企业的贡献。至此,个人的能力、

动机和机会被明确认为是同时影响人力资源管理对

个人或组织层面绩效作用的三大重要机制。此时的

AMO理论已具备完整的理论模型框架和实证检验

的基础。2000 年,Appelbaum[4]延续 Blumberg 和

Pringle™以及Bailey[3]的研究思路,通过检验钢铁

行业、服装行业以及医疗电子和成像行业的高绩效

工作实践的效果,撰写并出版了《制造业优势:为什

么高绩效工作系统能取得成功》一书,再次强调了个

人和组织绩效是能力、动机和机会三者的作用函数

这一观点,这标志着高绩效人力资源管理系统的能

力、动机和机会(AMO)理论正式出现。2001年,

Bailey、Berg 与 Sandy[5]使用了 1995—1997 年钢铁

行业、服装行业及电子医疗和成像行业的45家工厂

的管理者和员工的访谈和问卷数据,再次对高绩效

工作系统的AMO理论进行了探讨,肯定了达到一

定技能水平、受到充分激励且得到参与决策机会的

劳动力作为人力资源的宝贵价值[5]。该研究进一步

配合和支持了 AMO理论。自此,AMO理论逐渐

成为21世纪初战略人力资源管理研究领域中经典

的思想和经久不衰的模型,其后许多人力资源管理

相关研究均或多或少地受到其影响[M2]。

然而,从理论本身的发展历程以及众多研究者

的后续跟进来看,大多相关和类似研究都存在两点局限。一是已有研究停留在检验人力资源管理系统

或具体人力资源实践与各层面绩效的关系上,发现

组织的人力资源战略通过作用于个人的能力、动机

和机会来影响员工绩效,进而影响组织绩

效[2—5,10,12—13]。同时,许多检验或应用AMO理论的

研究选取的结果变量也较为单一,除了将绩效作为

结果变量进行研究以外,主要考察AMO理论对其

他组织层面结果变量的影响,如组织内和组织间的

知识转移[7,14],而考量其对个人层面的行为和态度

的改变作用的研究很少,仅有几篇文献对个体创新、

组织承诺和工作满意度给予了少量关注[4’〜16]。这

可能是因为构建AMO理论模型的初衷是为了打开

高绩效人力资源管理系统的工作黑箱。二是已有研

究都将重点放在将能力、动机、机会(AMO)理论作

为人力资源管理与绩效间关系的中间变量和作用机

制上[17],AMO理论的三个方面仍被认为是人力资

源系统作用于绩效的三条主要路径[12]。事实上,

Blumberg和Pringle[2]最早强调机会是使任务绩效

成为可能的工作场所的资源,并认为个人绩效是能

力、动机和机会三个关键要素的作用函数时,并未将

AMO理论具体局限为对人力资源管理与绩效间关

系的中间作用机制,但是后来的理论发展和相关实

证研究都选择性地将个人的能力、动机和机会作为

一种解释机制而非具体变量进行研究,认为高绩效

工作实践通过解决能力、动机和机会三方面的问题

而在组织中产生作用[3—5’15’18—19]。

目前已有学者明确提出人力资源系统是由分别

以能力、动机和机会为主题的不同人力资源政策组成

的,而这三种主题的机制又是由一些基本的人力资源

实践构成的[12]。鲜有研究者更进一步明确提出将

AMO理论或其思想运用于各类变量的选取和检验,如

将能力、动力和机会本身作为自变量开展研究。

2.1. 2基于AMO理论的合作型人力资源管理系统

合作型人力资源管理系统注重培养员工与他人

合作、参与团队合作的能力,在职位设计、选拔过程、

培训活动、绩效评估和薪酬/奖励等人力资源环节都

包含了引导员工建立与他人合作的人际关系及开展

团队建设的一系列实践活动[2°]。可以说,合作型人

力资源管理是为了发展团队合作和丰富跨职能的合

作技能而对内部人力资本进行的管理,具有明显的

团队工作和团队合作倾向,能够推动组织中的知识

流动,从而有助于实现组织创新[21]。

尽管合作型人力资源管理系统强调员工个体的

人力资本增加需要通过个体间合作才能有效转化为

集体的人力资本增加,但是关于合作型人力资源管

理系统作用机制的已有研究在个体层面的分析仍然