企业如何实施战略性人力资源规划

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企业如何实施战略性人力资源规划
■李金恒 （海南海汽旅游汽车租赁有限公司，海南海１２１ ５７０２０３）
摘要：人才在企业的重要性是人人皆知的。可以说企业是“得人才者得天下”。但是，一个企业要怎样做好人力资源的规划 呢？这要从提升本部门的骨干能力、引进人才参与管理和加大有效培训力度着手。 关键词：人力资源；人才规划；企业管理；企业文化 中图分类号：Ｃ９１１ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００８－－６７９｛２００８）０４－－００６２－－０３
客有强烈责任感的企业，定会尽力为顾客提供超值的产品／
服务，增强顾客满意度，必会赢得顾客的“芳心”，也必会受到 “上帝”忠爱和庇护。招徕新顾客、提高老顾客回头率便为自
然之势。否则，就不言而喻了。 ４．对供应商的责任感是企业巩固、改善供应链的磁石。 企业对供应商具有责任感，勇于开拓市场、创造需求．与供应 商协盟共赢，持续发展，必能赢得供应商的紧密跟随，并吸引 新的供应商结盟。否则，只能是“劳燕分飞”。
工？公司是否需要开发现有的员工技能？
战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标． 以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定 出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略
规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中， 必须注意以下因素： （一）企业内部经营环境的变化
如何编制人力资源规划呢？这里建议人事经理们建立公 司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、 人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开 始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、 教育培训规划、人力分配规划等。岗位职务规划主要解决公 司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产 率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职 务标准，进行定员定编。人员补充规划就是在中长期内使岗 位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充 规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等 要求。教育培训ｌ规划是依据公司发展的需要，通过各种教育 培训途径。为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人 员。人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专
（上接第６３页）
第四，确定员工供给计划。人员供给计划
职业生涯政策、员工管理政策等。
是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员
内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分 析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄
对投资人的责任感越强，股东的资产越安全，回报率越高，越 有力法宝
企业为人民服务的责任感是企业吸纳社会资源的磁石，
强化企业为人民服务，打磨磁石，无疑是企业提升自身市场 竞争地位的有力法宝。
１．把服从社会秩序大局纳入企业经营管理指导思想、行 为指南。积极倡导、遵守《联合国全球协约＞关于人权、劳动标 准、环境方面的九项基本原则：（Ｄ支持、尊重和保护国际上宣 布的各项人权；②企业应当确保不成为侵犯人权的共谋；（萤 企业应当支持结社自由并切实承认集体谈判的权利：④消除 一切形式的强迫劳动和强制劳动；⑤切实废除童工：⑥消除 就业和职业歧视：⑦支持对环境挑战采取预防办法：⑧积极 推动对环境负起更大的责任：⑨鼓励发展和推广无害环境的 技术。这样才能取得人民的信赖，吸纳潜在的资源。 ２．把为人民服务的责任感纳入企业识别系统（Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ
２．成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加， 企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资 源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
３．持续原则
配及工作调动等内容。 具体人力资源规划编制有以下几个步骤： 第一，制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务 分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司 的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制 定职务编写计划即描述公司未来的组织职能规模和模式。 第二，根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告 制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人
的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产 人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体
现。
总之，一个企业的人力资源规划，必须充分注重与企业
等因素。
（下转第６５页）
万 方数据
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的员工待遇，有利于增强企业的凝聚力，提升员工对企业的 忠诚，调动其积极性，发挥员工的创造力：同时也有利于增强 企业对外围人力的吸引力，吸纳社会优秀人力。否则，员工离 心离德，士气低落，意欲“跳巢”：外围人力也无欲加盟。 ２．对投资人的责任感是企业吸纳社会财力的磁石。企业
作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个 有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具 体人力资源活动的一座桥梁。 （二）企业文化的整合 企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新 向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须 充分注意与企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色， 以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样， 才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业
在企业理念识别（ＭＩ）、行为识别（ＢＩ）、视觉识别（ＶＩ）的设计、 施行、管理等方面，都一致强调、实施企业为人民服务的责任 感，服务于企业形象的塑造，提升企业的“美誉度”，从而孕育
潜在的市场。 ３．强化维护企业各利益方的权益，必能赢得各利益方的 紧密追随，同甘苦、共荣辱。
５．对环境的责任感是企业赢得赞誉——“巴巴掌”的磁
业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况、 组织状况、经营状况和经营目标的变化，由此，企业的人力资 源管理必须根据依据以下原则．根据企业内部的经营环境的 变化而变化。且应遵循以下几个原则： １．安定原则 安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成 本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提 和基础。
石。一个具有强烈环境责任意识的企业必是众人追捧的对
象，必能赢得政府、媒介、社区等各层面公众的理解、支持和
总之，强化企业为人民服务的责任感，犹如打造磁石，做 大、做强磁场。增强了企业的磁场、磁力，更有利于吸纳社会 资源，提升企业的竞争力，实现企业期望目标。 责任编辑谢培丽
赞颂，树立企业良好的社会形象。否则，必将招致公众的谴责 而摈弃。 四、强化为人民服务。是企业提升自身市场竞争地位的
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持 企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调、人才培 养与后继者培植工作。现实中，企业的一时顺境并不代表企 业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理 者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发， 协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工
我们倡导的“大人力资源观”强调的是以系统、全局的观 点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资 源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封 闭于狭小的领域．而是把人力资源管理作为支持企业长远发 展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价 值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以 达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的 目标。 从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人 力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响 的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个 子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平 台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子： 可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强，可口可乐由于起步 旱，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相 适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相
Ｉｄｅｎｔｉｔｙ Ｓｙｓｔｅｍ，简称为ＣＩＳ），并融入企业的公共关系战略。
有利增强股东的投资信心，岂会“异嫁他人”：同时越有利于 吸纳新的投资人，岂不会“妻妾成群”。否则，股东心存二心， “异嫁他人“属必然；无吸引新投资人的魅力，“妻妾成群”帝”的磁石。一个对顾
＝、人力资源战略应考虑的问囊
外部环境和内部环境的协调，并揉进有特色的企业文化。 三、如何做好战略性人力资源规捌 规划前先明确人力资源规划是使企业稳定地拥有一定 质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措
施．从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展
过程中的相互匹配。人事经理们在做人力资源规划前，必须 思考三个层次的问题：第一层次：企业的发展目标是什么？为 实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如 何变化？第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资 源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？第三层 次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员
的人力资源特色。国外一些大公司都非常注重人力资源战略
员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计 划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 第三，预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计 划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述 需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个 标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成 组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。根据公司的 战略规划以及企业内外环境的分析而制定人力资源战略计 划，为配合企业发展的需要．以及避免制定人力资源战术计 划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人 才时应该考虑：因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人 才：因现有人才的离职和退休而所需补充的人才：因管理体 系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所需的人才
人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标 的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划 的难题，其它问题的解决将会步入正轨。
一、人力资源现
以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因 此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平 台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革 和冒险精神，喜欢从外部招人。企业文化与人力资源平台、各 操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循 的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作 系统要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两 者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化 的角度重新审视人力资源平台与操作系统。 从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理 系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源 管理问题。职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、 程序、方法：人力资源部通过制定作为”技术资源”的职能系 统，以及为公司所有管理者提供”技术”应用培训和咨询辅 助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨 在形成人才”引得进，用得好，留得住”的机制。事实上功能系 统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员 工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策 系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源 系统与其他系统有机结合在一起，通过功能系统使人力资源 系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建 设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。