战略性人力资源管理五种理论基础

战略性人力资源管理理论基础分析-资源管理论文-管理论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——一、战略性人力资源管理的理论基础战略性人力资源管理的基本内容是人力资源管理活动对组织绩效考核十分重要。

很多学者以各种不同的理论为基础来对人力资源实务与企业绩效的关系进行解释,如：一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、代理理论以及资源基础理论。

而战略性人力资源管理的理论基础主要可分为以下三点：（一）以人力资本为主的观点人力资本理论观点认为组织的成员所具备的知识技能、整体能力是具有一定的经济价值，而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有积极关系，这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。

另一方面，部分学者也认为有效的人力资源管理如激励作用及工作组织有助于提高集体绩效。

激励作用主要是为了激励员工的工作更加有效率，而工作组织则是要让员工积极参与工作组织，完善组织工作的内容。

由此可见，人力资源管理的方式可以判断出人力资本的水平及类型。

（二）以资源基础为主的观点资源基础理论强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生，因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制，这有助于组织策略的形成与执行，并且还能成为人力资源管理系统对组织绩效影响竞争优势的有利资源。

但还是有部分学者认为以自愿基础为主的观点还存在不足之处：单单的组织竞争优势并不只是由组织内部资源形成的。

（三）以员工行为为主的观点人力资源管理是组织的重要工具，主要表现形式有：角色信息的传递、员工行为的期望值、审核角色的表现等等，根据这些表现形式都可以判断出组织的目标。

因此，大部分学者认为人力资源实务必须随着战略的不同而改变,因为组织必须通过人力资源实务发展出不同的行为技能，才能推动战略。

因此，有效的人力资源管理可协助员工符合组织的利害关系人的期望，并产生正面的效应。

这一观点对于了解人力资源系统对组织绩效的影响机制非常重要。

人力资源：是在一定的时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。

即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理的五种观点1.综合揭示论2.过程揭示论3.现象揭示论4.目的揭示论5.实效揭示论人力资源管理的另外一种说法人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：1.对人力资源外在要素--量的管理。

对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素--质的管理。

主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

现代人力资源管理的定义21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。

在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的的变化。

因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。

人力资源管理的常用经典理论一、需求层次论该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足,等级越高者则获得满足的比例较小。

这就促进了企业管理理论的进一步深化,迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要,从文化上对员工加以调控和引导,帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者,同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面,都能拥有很大的发展空间。

二、期望理论ﻫ该理论的基本关系式是：激发力量(F)=效价（Ｖ)×期值（E)。

激发力量(F)是指动机的强度,即调动一个人的积极性,激发其内在的潜力的强度,它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。

效价（Ｖ)是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度,期望值(Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小．ﻫ三、双因素理论ﻫ该理论认为,影响人的工作态度的因素有两种,一种是保健因素,另一种是激励因素,其理论根据是:第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性,只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二,不具备保健因素时将引起强烈的不满,但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

ﻫ四、公平理论ﻫ该理论认为,一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。

即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较,若比率相等,则认为公平合理而感到满意,从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平,从而情绪低落，怨气横生。

这种比较,还包括与本人历史上的比率作比较。

五、人际关系理论ﻫ该理论提出了与传统管理四种不同的观点：ﻫ第一，传统管理都是以事为中心,该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；ﻫ第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力.“人际关系理论”认为，人是“社会人",除了物质金钱的需要以外,还有社会和心理学等方面的需要;第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度,即“士气”；第四,传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性.六、挫折理论ﻫ该理论包括两个方面:一是阻碍个体动机性活动的情况,二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。

《战略性人力资源管理》王生辉老师课程背景：中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。

所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。

人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！课程收益：◆道：完成对战略性人力资源管理的系统思考，提升人力资源管理的视野和境界，为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础◆法：领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点（目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力），为系统建设指明方向◆术：掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能老师助理：赖康弘，手机：，qq：课程目标：培养具备战略性思维的人力资源管理者，提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。

课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲：第一讲：战略性人力资源管理概述基点1——思考：战略是基于目标还是基于现状？一、传统人力资源管理面临的挑战1.人才是企业的核心竞争优势2.可持续发展的DNA：经营客户和经营人才3.人力资源管理面临的新要求二、人力资源管理的新定位和角色1.人力资源管理的工作重心转移2.人力资源管理与人事管理的区别3.人力资源管理的三种基本定位4.人力资源管理的六种新角色定位三、战略性人力资源管理的核心要旨1.战略性人力资源管理的全球最佳实践案例分析：惠普的战略性人力资源管理体系2.战略性人力资源管理的系统思考模型（1）人力资源管理的五力模型（2）基于战略的人力资源价值链管理（3）人力资源管理的最高境界——文化管理3.人力资源管理的纵向和横向职责划分实战演练：人力资源管理中的角色错位研讨第二讲：人力资源规划基点2——思考：员工是资产还是成本？一、如何进行人力资源盘点维度1：人力资源数量结构维度2：人力资源工作状态维度3：管理意识维度4：体系建立1.人力资源盘点的五大方法二、如何制定人力资源规划1.人力资源规划的三大核心内容示例一：人力资源战略规划示例二：人力资源政策规划示例三：人力资源任务规划2.何时进行人力资源规划3.人力资源规划的制定流程实战演练：预测明年部门人才需求计划第三讲：组织职位体系基点3——思考：流程决定组织还是组织决定流程？一、如何进行工作分析1.什么是工作分析2.工作分析的应用3.工作分析的方法步骤二、如何进行组织设计1.组织的内涵及特征2.组织设计的9大原则3.组织结构的五种常见类型4.组织结构的四大发展趋势5.如何设计有效的管理幅度三、岗位说明书编写的步骤1.准备工作：组织结构/部门职能/岗位设置2.模板：岗位说明书的一般格式3.岗位职责的编写要求4.任职资格的填写要求实战演练：我的岗位说明书编写第四讲：能力素质模型基点4——思考：企业管理是效能为重还是公平为重？一、企业需要什么样的人才人才命中率“4S”思考模型案例分析：英特尔、微软、宝洁的用人标准案例分析：两个业务人员的比较二、素质模型的重要作用1.素质词典及素质模型示例2.素质模型在HR体系中的作用3.素质模型与任职资格、胜任力评价的区别三、素质模型构建的流程和方法1.素质模型构建的七种方法2.素质模型建立的一般性流程3.行为事件访谈法BEI的应用4.素质的编码及提取、分级案例分析：“责任心”的分级示例实战演练：素质的提取及要项分级演练第五讲：招聘配置管理基点5——思考：能力和品德谁更重要？一、招聘流程及渠道分析1.招聘流程及直线经理的分工2.招聘渠道的选择与利弊分析二、面试前应做好哪些准备工作1.面试的流程优化2.面试工作三步曲3.面试前的四项准备工作4.面试常用的六个维度5.素质模型在面试中的应用实战演练：如何根据维度设计面试计划三、面试中的主要甄别技术1.各种测评技术的效度对比2.结构性面试要点及举例3.行为面试法的要点及举例4.情景面试及举例案例分析：宝洁公司的经典八问四、面试中的问话技巧1.常犯的面试错误2.问话技巧举例3.识别“非语言信息”五、面试者信息整合及甄选决策实战演练：模拟面试第六讲培训开发管理基点6——思考：自主学习和强制学习哪个效率更高？案例分析：忙碌的刘主管一、员工培育的4W1.What-何为员工培育2.Why-为什幺要进行员工培育3.Who-谁来进行员工培育4.Which-什么样的员工需要重点培养二、员工培育的三种模式及优缺点对比1.模式一：SDP自我启发成长：核心要点2.模式二：OJT现场训练（1）OJT在岗技能辅导五步法（2）员工需要辅导的时机（3）如何进行针对性辅导（4）OJT教导的三大要领实战演练：如何辅导以下六种员工？3.模式三：OFF-JT集中训练（1）OFF-JT的培育步骤（2）培训体系建设的系统方法（3）挖掘员工培训需求的五大方法（4）基于三种培训模式的培训体系建设（示例）（5）素质辞典及课程体系开发（示例）三、职业生涯通道的设计与管理情景研讨：下列情形，哪种培育方案最佳？第七讲：战略绩效管理基点7——思考：绩效管理的核心是改进还是评判？一、什么是战略绩效管理案例分析：水库的故事1.绩效管理与绩效考核的区别2.战略绩效管理的核心思想二、绩效管理的核心思想及工具应用1.故事：黑熊和棕熊2.核心思想：要什么就考什么3.四种常用绩效管理工具简介4.目标计划考核示例5.目标制定的SMART原则三、战略目标制定与分解的三种方法案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？方法一：纵向分解法（举例）方法二：横向分解法（举例）方法三：时序分解法（举例）实战演练：部门绩效目标的制定四、指标提炼的四种方法案例分析：为什么司机不愿意出车？方法一：操作岗位-QQTC法（举例）方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）实战演练：提炼本部门的关键绩效指标五、绩效管理的PDCA循环及常见问题实战演练：实际工作中遇到的绩效问题第八讲：薪酬福利管理基点8——思考：薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力？一、战略性薪酬设计的理论基础及原则1.从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配2.基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计二、薪酬设计五步法介绍步骤一：岗位价值评估步骤二：职级薪酬确定步骤三：薪酬结构设计步骤四：员工评价定位步骤五：薪酬套算切换三、福利津贴设计实战研讨：公司薪酬福利体系的问题及改进建议第九讲：企业文化管理基点9——思考：企业文化应该注重价值导向还是人情导向？一、企业文化的核心：使命、愿景、价值观1.使命、愿景、价值观的内在逻辑二、使命：生死之理——若神不在，一切皆无1.使命思考的四个角度案例分析：优秀企业使命欣赏实战研讨：我们因什么而存在？三、愿景：发展之梦——鸿鹄之志，矢志不渝1.愿景思考的四个角度案例分析：优秀企业愿景欣赏实战研讨：我们将要去向何方？四、核心价值观：凝聚之魂——众志成城，共创未来案例分析：是什么驱动了他们的行为？测评分享：个人价值观测评1.从西点军校看卓越组织的核心价值观案例分析：德胜洋楼、chick-fil a实战研讨：核心价值观落地了吗？。

人力资源管理者6大基础理论人力资源管理者，应该学会运用人力资源管理工具来处理人力资源管理实务，但作为HR，我们在实务处理细节及要点的同时，更要熟悉一些人力资源基础理论，为此，列举一些人力资源常用基础理论，愿你成为企业选、育、用、留、裁各个方面的专家。

第一理论：《劳动合同法》作为人力资源管理人员，熟悉国家相关劳动法律法规，熟悉当地政府颁布的相关劳动用工政策，那是你必备的技能。

也只有这样，你才能随时拿起法律的武器，保障好企业用人与员工权利。

第二理论：亚当斯公平理论亚当斯公平公平理论（Equity Theory)是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出的一种在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上的激励理论。

该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。

为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。

如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为、他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。

而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。

报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。

报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。

该理论提出，不公平的后果1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬（消极怠工）。

2、改变结果：改变自己的产出（如增加产量降低质量）。

3、改变自我认知（如夸大自己的贡献）。

4、离开原有环境（调职）。

5 、改变对他人的看法。

6、另选比较对象（比上不足，比下有余）。

第三理论：马斯洛人类需求五层次理论马斯洛人类需求五层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。

战略性人力资源管理作用机制分析随着企业竞争的日益激烈，人力资源管理提升到战略的层面已经成为企业谋求发展的主要途径和必然趋势。

战略性人力资源管理的实施有利于支撑企业的战略性发展和提升企业的持续创新力，并增强企业的环境适应能力。

实施战略性人力资源管理必须树立战略性思想，进行全员战略性培训，同时也要坚持双层双元原则。

标签：战略性；人力资源管理；作用机制；企业绩效战略性人力资源管理也被称为人力资源战略，强调用战略性的观点来组织和管理各种活动，系统地对人力资源的各种部署和活动进行计划和管理的一种管理模式，将人与战略的契合作为切入点，以人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励作为其四大核心职能，以人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设为平台，打造战略所需的人力资源队伍，实现以人为本的管理理念。

战略性人力资源管理具体包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等，是企业战略中不可或缺的有机组成部分。

战略性人力资源管理相比较于传统的人力资源管理，是一种新型的管理理念，将常规的人力规章制度如员工的任用、调配，工资的分发、扣除等与企业的战略性发展进行有机结合，将其上升为企业的整体规划。

战略性人力资源管理更加注重人力资源在企业发展中的战略性、系统性、匹配性和动态性，从而实现人力资源的最优化，促进企业的长远发展。

一、战略性人力资源管理作用机制的理论基础（一）行为观点理论行为观点理论以一个人不同行为的发生会对周围环境产生不同影响的权变理论为理论来源，将人力资源管理分为五种模型，即人力资源哲学、人力资源政策、人力资源程序、人力资源实践、人力资源过程，是战略性人力资源管理中常用的理论之一。

该观点认为企业中员工的行为和技能是连接企业战略和企业绩效的中介环节，不同的企业战略会对员工提出不同的行为和技能，从而影响企业绩效。

第一章人力资源规划七、人力资源战略从六个方面做出评析和十二、企业集团内部集权与分权的关系一、战略性人力资源管理基于的五种理论：平衡：1、母子公司型企业内部集权与分权（1）人员招募/甄选/晋升/替换模式a一般系统理论 b 行为角色理论 c 人力资本(1)集团内的母公司对子公司的投资决策权理论d 交易成本理论e资源基础理论（2）个体与组织绩效管理的重点高度集中。

二、人力资源管理部门的性质和功能发生（3）员工薪资/福利与保险制度设计(2)母公司统一领导集团下属子公司的经营了重大改变。

主要有以下四点： a 组织性质（4）员工教育培训与技能开发类型决策和经营活动转变 b 管理角色转变 c 管理职能转变d管（5）劳动关系调整与职业生涯发展(3)母公司承担的经营责任主要分为三种情理模式转变：开放性和适应性、系统性和（6）内部组织整合/变革与创新思路况：1对一般控股企业，母公司董事会成员动态性、针对性和灵活性八、企业人力资源战略规划实施的有效管必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定三、企业战略的特点理且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任2对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公a目标性 b 全局性 c 计划性 d 长远性 e 纲领1、认真做到组织落实性f 应变性竞争性风险性2、实现企业内部资源的合理配置司的年终亏损如果不能用该企业积累的利四、人力资源规划的重要意义：3、建立完善内部战略管理支持系统润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母（1）有利于企业明确在未来相当长的一段公司不承担子公司欠第三者的债务3对有4、有效调动全员的积极因素时期内人力资源管理的重点。

5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和利润上缴协议的子公司，母公司和子公司（2）有利于界定人力资源的生存环境和活导向作用可以成为一个纳税单位，子公司在经济、动空间。

九、企业集团管理体制的特点财物和组织上并入母公司，只是保留在法（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能1、管理活动的协商性律上的独立地位。

战略⼈⼒资源管理的理论框架研究（修复的）战略⼈⼒资源管理的理论框架研究摘要：战略⼈⼒资源管理存在四种不同的理论研究框架，分别为：普适框架、权变框架、结构框架和情景框架。

根据普适框架，⼀些最佳⼈⼒资源实践对所有组织是普遍有效的；在权变框架下，组织采取适合其战略以及其它权变因素的⼈⼒资源实践更为有效；在结构框架下，⼈⼒资源管理被看作是⼀种系统形态，组织不仅要实现⼈⼒资源系统的内部契合，同时还要达成⼈⼒资源系统与权变因素的外部契合；情景框架从组织所⾯临的更为⼴泛的情景因素来探寻⼈⼒资源管理的作⽤机制。

关键词：战略⼈⼒资源管理普适框架权变框架结构框架情景框架⼀、引⾔战略⼈⼒资源管理（Strategic Human Resource Management ;SHRM）是指能够促进组织达成其战略⽬标的⼀系列⼈⼒资源实践的系统组合样式[1]（Wright and McMahan ,1992），与传统⼈⼒资源管理相⽐，SHRM有三个重要的论断，其⼀，⼈⼒资源是组织的战略性资产，即员⼯拥有的知识、技能和⼯作态度是组织战略达成的潜在动⼒基础，⽽HRM是开发组织⼈⼒资源池（human resource pool）的⼯具和⼿段[2][3]（Youndt等,1996；Colbert,2004），因⽽HRM对于组织⽽⾔具有重要的战略价值性；其⼆，既定的组织战略下，要求相应的HRM 与之匹配，从⽽为组织战略达成贡献⼒量，即SHRM强调外部匹配[4]（Delery and Doty,1996）；其三，捆绑组合的HR实践可以发挥协同互补作⽤，从⽽使得HRM系统对组织绩效的作⽤要优于单个HR实践的作⽤，即SHRM强调内部匹配[5][6]（Arthur,1994；Huselid,1995）。

由于SHRM既强调HRM的战略价值性，同时也坚持内部和外部匹配的观点，其内涵是⽐较丰富的，从⽽使得单⼀理论框架难以全部囊括SHRM的理论内涵。

故⽽，在SHRM的研究中，学者们从不同的理论视⾓出发，采⽤了不同的理论框架展开研究，概括起来有四种理论框架，分别为普适框架、权变框架、结构框架和情景框架[7] (Martín-Alcázar等,2005)。

2013一级人力资源管理师核心知识点汇总【上】第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。

4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。

五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。

工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。

2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。

人力资源管理的理论基础摘要人力资源管理的理论基础的内容为进行有效地管理奠定了最基本的基础。

正文一、人性假设理论⑴内容人力资源管理的理论基础之一就是企业管理中的人性观，它反映了管理者对被管理者的需要和劳动态度的看法，在一定程度上是管理者对人的价值、人的尊严和人在人在生产中的地位与作用的认识有了转变，并在此基础上发展了以挖掘人的内在潜力为重点的管理方法。

“每项管理的决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。

”在这里麦格雷戈道出了管理中人性的重要性，以及因此产生的、制定的相关管理制度。

这就出现啦对人性的研究，即提出了相应的“人性假设”，人性假设就是针对人的本性的基本看法，一个人的本性无非两种，即善与恶。

这样解释或多或少都太牵强点。

总的来说就是对人的基本看法将直接决定着人力资源管理的具体管理方法与管理方式。

美国管理学家麦格雷戈提出啊X理论、Y理论。

X理论阐述的观点是雇员天生懒惰，工作是为了生活，他们回避责任，没有远大的抱负。

在这种情况下就产生管理人员存在极端，他们大多数是严厉的、极端的，而那些被管理者的工作就需要强制性的去要求、威胁、严厉监督等强硬手段去指挥他们完成。

在这种管理方式下雇员会产生敌对情绪，对管理者的管理产生不利，不利于企业的发展。

而Y理论，雇员天生勤奋，能够自我约束、勇于承担责任、具有创造能力、有高层次的需求。

管理者在管理雇员的时候，采取的方式是创造一个良好的工作环境和机会，让他们自由地发挥自己的创造力和才能，并且管理者还努力的挖掘他们的潜力，鼓励他们，指导他们，让他们更好地为企业带来最大的经济效益。

经过上述的简洁的说明，我们可以更形象的说明两个理论，X理论完全依赖与人的外部控制，而Y理论则重视自我控制和自我指挥；这两者的差别重在把人当作孩子来看还是当作成人来看。

放眼现在众多企业，还是存在者根据X理论建立起来的管理模式，即以完成任务为中心的管理模式，把人当作机器、工具人，认为人只有在完成任务时才具有价值和意义。

战略性人力资源管理概述一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念首先明确战略与策略的差异性：战略－带着全局的方针策略－具体的行动方针和斗争方式。

其次人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内部环境和外部环境以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

战略性人力资源管理的内涵：遇到内涵、概念等考试一般是辨析型选择题战略层面：它是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；它是为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；它是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。

战略性人力资源管理代表也企业一种全新的管理理念（人高于一切）：战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化的过程；（方向性、整体性、时空性、规划性）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的高级阶段；（人事管理、HRM、战略性HRM）;战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和企业直线主管提出了更高更新的要求（要有战略高度）。

1、战略性人力资源管理代表也企业一种全新的管理理念（人高于一切）：在企业的资产里，人力资源是最核心、最重要的资产。

人高于一切。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化的过程；（人力资源管理更加突出人力资源方向性、整体性、时空性、规划性）根据企业的总体发展战略，适时制定人力资源战略规划，集中全力组织实施人力资源规划，全方位的对人力资源战略规划进行监督、控制，即时对战略规划进行必要的反馈和修订。

人力资源管理的PDCA循环。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段：人力资源部原来叫人事部；彼德杜鲁克在《管理的实践》中提出了两个与人事管理相关的词；MBO和HR;人力资源管理角色的转变（增加点小知识）4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和企业直线主管提出了更高更新的要求。

1、人力资源管理五种理论：（1）一般系统理论：完全开放的，员工知识技能是投入，行为是转换，满意度和绩效是产出。

（2）行为角色理论：行为与其他员工相联系，产生可以预测的结果。

人力资源管理师组织的工具，传递角色信息。

（3）人力资本理论：重视员工培训投资，获利机会越高。

（4）交易成本理论：人资管理充分发挥，组织交易成本下降，小姨提高。

（5）资源基础理论：三种基本资源：物质、人力、组织资源人力资源管理对企业的人力与组织资源产生巨大影响。

2、人力资源战略规划的主要影响因素：外部坏境：行业发展状况和趋势；劳动力市场发育情况；国家劳动人事法律规章；工会组织健全程度。

内在条件：企业竞争策略的定位；企业文化建设的情况；生产技术条件与装备；企业资本与财务实力
3、四种战略模型图：内劣外优—》扭转内劣外劣—》防御内优外优—》进攻内优外劣—》多样。

4、培训成果转化：（1）转化的四层面：依样画瓢—》举一反三—》融会贯通—》自我管理（2）转化理论：同因素理论、激励推广理论、认知转化理论（3）成果转化机制：环境支持（管理者支持、同事支持、受训者配合、应用技能机会、技术支持）激励机制。

培训转化方法：建立学习小组、行动计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性工作环境。