下载文档原格式
2014年一级建造师考试《项目管理》必背要点 1、①全寿命周期包括决策、实施、使用阶段②项目管理核心任务是项目的目标控制③项目立项是项目决策的标志;项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
④实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
实施阶段任务是通过管理使项目的目标得以实现。
⑤业主方的项目管理是管理的核心业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，。
⑥安全管理是项目管理中的最重要的任务。
⑦按建设工程项目不同参与方工作性质和组织特征，项目管理分：业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。
⑧项目全寿命管理包括决策阶段的开发管理(DM)、使用阶段的项目管理(PM)、使用阶段的设施管理(FM)。
⑨项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统(PMIS)和项目信息门户(PIP)，即业主和项目各参与方在互联网平台上进行项目管理等。
⑩涉及总投资控制的管理方有业主方、建设工程总承包方、设计方 2、组织论?(重点每年必考) 3、建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务?策划的目的?过程? 4、建设工程项目管理规划是?阶段?属于的范畴?包括哪二类?分别由谁编制? 5、施工总承包与总承包管理?(见附表) 6、国际上建设工程总承包?采购?设计?业主项目管理?★国际上，项目总承包模式：独立地;设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散;施工单位承接;;设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购;与承包商约定某些物资指定供货商;承包商采购。
★设计任务委托模式：设计总负责单位(视需要再委托);平行委托多个设计单位。
★国际上业主方项目管理方式：自行;委托项目管理咨询公司;共同(在咨询公司委派项目经理领导下工作)。
7、施工组织总设计的编制程序?★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划;★编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划;★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。
一级建造师管理口诀一级建造师考试中，项目管理这一科目涉及的知识点繁多且复杂，为了帮助广大考生更好地记忆和理解，下面为大家整理了一套实用的一级建造师管理口诀。
一、项目管理的内涵“三控三管一协调，安全管理最重要”“三控”指的是进度控制、质量控制和成本控制；“三管”包括合同管理、信息管理和风险管理；“一协调”则是指组织协调。
在项目管理中，安全管理始终处于首要地位，必须高度重视。
二、项目管理的组织结构“线性组织指令单，职能组织易混乱，矩阵组织两指令，大型项目最优先”线性组织结构中，指令路径单一；职能组织结构容易出现多个指令源导致管理混乱；矩阵组织结构存在纵向和横向两个指令源，适用于大型复杂的项目。
三、项目管理规划“规划大纲编依据，项目管理总规划，规划大纲找业主，总规划由项目经理”项目管理规划大纲的编制依据通常由业主提供，而项目管理实施规划则由项目经理负责组织编制。
四、施工组织设计“施工组织总设计，单位工程施工组织设计，施工方案依次来，内容深度各不同”施工组织总设计涵盖整个项目，单位工程施工组织设计针对单位工程，施工方案则更加具体细致。
它们的内容和深度逐渐细化。
五、项目目标动态控制“目标控制是动态，收集实际对比划，纠偏措施三步走，组织管理经济加技术”项目目标的控制是一个动态的过程，需要不断收集实际数据与计划值进行对比，发现偏差后采取组织措施、管理措施、经济措施和技术措施来进行纠偏。
六、项目经理的职责和权限“职责权限要分清，五职五权记心中，职责主持全过程，权限参与做决策”项目经理的职责包括主持项目的全过程管理，而权限则体现在参与项目的决策等方面。
七、风险管理“风险识别找因素，风险评估定概率，风险应对有策略，风险监控常跟踪”首先要识别可能导致风险的因素，然后评估风险发生的概率和影响程度，接着制定应对策略，最后对风险进行持续监控和跟踪。
八、工程监理“监理工作依合同，施工准备三控制，施工过程三管理，竣工验收把好关”工程监理依据合同开展工作，在施工准备阶段进行质量、进度和投资控制，施工过程中做好合同、信息和安全管理，竣工验收时严格把关。
一级建造师建设工程项目管理必考知识点嘿呀，说起这一级建造师建设工程项目管理必考知识点啊，那可真是让咱工程人又爱又恨啊！那就像我们攀登工程界高峰的一个个台阶，迈过去了就是一片坦途，迈不过去可就只能在半山腰叹气咯。
你想想啊，那些知识点就跟一群调皮的小精灵似的，在书本里、试卷上到处蹦跶，一不小心就让你抓不住。
什么进度管理、质量管理、成本管理，每个都有自己的脾气和特点。
就拿这进度管理来说吧，那可真是要把你的脑袋绕晕。
啥关键路径啊、最早开始时间啊、最晚结束时间啊，感觉比解九连环还复杂。
每次学这个的时候，我就感觉自己像个在迷宫里打转的小老鼠，找不到出口。
不过呢，一旦你掌握了，嘿！那可就像找到了宝藏的钥匙，项目进度都在你的掌控之中啦。
再说说质量管理，那简直就是工程的生命线啊！一点马虎不得。
你得把那些质量要求、质量控制措施啥的记得死死的，就像记住自己女朋友的喜好一样。
不然，一旦出了质量问题，那可不得了，不仅要返工，还可能被扣分罚款呢。
成本管理呢，那就像是我们的钱袋子，得时刻看紧咯。
每一分钱都得花在刀刃上，不能浪费。
什么预算啊、核算啊、决算啊，都得算得明明白白的。
要是算错了，那可就得吃土咯。
其实啊，学习这些必考知识点就跟玩游戏打怪升级一样。
刚开始你可能会被虐得很惨，但是只要你不放弃，一点点积累经验，总有一天你能把这些知识点都给收服了。
到时候，你就能在工程界横着走啦！不过话说回来，学习知识点也不能死记硬背，得灵活运用。
你得结合实际工程案例来理解，这样才能真正掌握。
比如说，你看到一个正在施工的项目，就可以想想这里面用到了哪些管理知识。
这样，那些知识点就不再是冷冰冰的文字，而是鲜活的实例啦。
总之，一级建造师建设工程项目管理必考知识点虽然有点难搞，但只要我们用心去学，用幽默的心态去对待，就一定能把它们拿下！让我们一起加油，向着工程界的巅峰前进！。
1.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
3.建设项目管理的核心任务是项目的目标控制。
4.调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。
1.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
2.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：1．确定项目实施的组织；2．确定和落实建设地点；3．确定建设任务和建设原则；4．确定和落实项目建设的资金；5．确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。
（时间地点人物高潮结尾）。
3.业主进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。
1.设计方其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
1.组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
a) 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
b)c)10.工作流程组织在项目管理应用：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等11.建设工程项目的策划分决策和实施，12.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义(指的是严格地确定)项目开发或建设的任务和意义。
第一章建设工程项目的组织与管理(一)建设工程管理和项目管理的基础知识1.工程管理全寿命周期的三个阶段和核心内容；（决策、实施、使用（运营））2.项目管理的内涵：从项目开始到结束，通过项目策划和项目控制，使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现；项目管理的核心任务是项目的目标控制；决策期的主要任务确定项目的定义；其中业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心；在各项任务中，安全管理最重要；3.工程项目管理中的五方主体的组成和基本任务(三管三控一协调)；（成本控制对各方的说法）4.涉及项目总投资目标的有：业主、项目总承包、设计方等；安全目标的有施工方和项目总承包；（二）建设工程项目的组织1.影响目标实现的主要因素有：组织、人、方法与工具2.系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素3.控制项目目标的四大措施有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施最重要4.组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织5.组织结构模式反映各子系统之间、各元素之间的指令关系相对静态的组织关系；一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系6.工作任务分工表（首先对项目管理的各项管理任务分解，然后确定各主管工作部门及主管人员的工作任务）主要明确各项任务由哪个部门主办、哪个部门协办、哪个部门配合、表中每一个任务至少有一个主办部门；步骤（分解-分配-编表）7.管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工；我国多数企业习惯用岗位责任制来描述每一个工作部门的工作任务，工业发达国家广泛应用管理职能分工表；有利于解决复杂问题，可避免矛盾指令影响系统运行8. 3种常用组织结构模式：其中职能组织结构传统的组织结构模式有多个矛盾指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级；多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统；线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式信息传递路线太长，不适合特大工程；矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
建设工程项目管理要点精解101、项目管理和核心是项目的目标控制。
102、业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
103、项目工程建设的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段、运行阶段）。
104、项目立项（批准立项）是项目决策的标志。
105、项目的实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
106、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
107、实施阶段管理工作的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
108、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
109、施工方项目管理主要服务于项目整体利益和施工方本身利益；项目总承包方项目管理主要服务于项目整体利益和总承包方本身利益；设计方项目管理主要服务于项目整体利益和设计方本身利益；供货方项目管理主要服务于项目整体利益和供货方利益；业主方项目管理主要服务于业主方利益。
110、施工方主要管理任务：施工成本、进度、质量控制，施工安全、合同、信息管理，与施工有关的组织与协调。
(三控制、三管理、一组织)111、总承包方主要管理任务：安全管理、项目总投资和总承包方项目成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与总承包方有关的组织与协调。
112、系统目标实现的主要因素：组织（最重要）、人、方法和工具。
113、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
114、控制项目目标的主要措施包括：组织措施（最重要）、管理措施、经济措施、115、116、组织工具是组织论的应用手段，用图或表的形式表示各种组织关系，包括：项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
117、项目结构的编码依据项目结构图。
118、建设项目策划的目的是为建设项目的决策和实施增值。
策划的过程是知识管理的过程。
一级建造师《项目管理》知识点汇总一、项目管理的内涵项目管理的根本目的是实现项目的目标。
项目管理就是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
二、项目管理的类型按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：（一）业主方的项目管理业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，也是建设工程项目生产过程的总组织者。
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
（二）设计方的项目管理设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
（三）施工方的项目管理施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
（四）供货方的项目管理供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
供货方项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
（五）建设项目工程总承包方的项目管理建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
一级建造师《项目管理》章节重点（二）
建设工程项目管理的章节重点，朋友们是不是都熟悉了呢？一级建造师网为您整理“一级建造师《项目管理》章节重点（二）”，希望同学们都能取得好成绩！
1Z201020建设工程项目管理的目标和任务
复习要点
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、猫工阶段、动用前准备阶段和保修期。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务
(1)目标：费用目标、进度目标、质量目标。
若单位执行施工任务另加安全管理目标。
(2)任务：三控制(投资控制、进度控制、质量控制)、三管理：安全管理、合同管理、信息管理)、一协调(组织和协调)。
安全管理是项目管理中的最重要任务。
2.项目总承包方管理的目标和任务
(1)项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益。
(2)项目总承包方项目管理的主要任务包括安全管理，项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和与项目总承包方有关的组织和协调等。
3.施工方项目管理的目标和任务
(1)施工方项目管理的目标主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。
(2)施工方项目管理的任务包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制和施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理和与施工有关的组织与协调等。
2016一级建造师-项目管理必考必看必背重点 第一章 建设工程项目的组织和管理 20-30分左右 1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务 1、工程的全寿命周期分为：决策阶段DM、实施阶段PM、使用阶段FM。主要是实施阶段。
2、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 工程管理涉及全寿命周期，项目管理只涉及实施阶段的管理，就是施工阶段的管理。
3、工程管理的核心任务是为 工程的建设和使用增值。工程全过程 4、项目管理的核心任务是 项目的目标控制。 项目的实施阶段 施工总承包：只承包施工任务。 工程/项目总承包：还可能包括设计、采购、施工等任务。
5、项目管理的类型：业主方、设计方、施工方项目管理、物资供货方、项目总承包方。 处于核心地位的是业主方项目管理方式。监理方属于业主方项目管理范畴。 施工方项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方的项目管理。 项目总承包方项目管理包括：设计+施工、设计+施工+采购方的管理。
6、业主方项目管理的目标：投资目标、进度目标、质量目标。 设计方的项目管理目标：设计成本、进度、质量目标和项目投资目标。 施工方的项目管理目标：施工成本、进度、质量目标和施工安全管理目标。
7、供货方项目管理目标：供货成本、进度、质量目标。 8、项目总承包方项目管理目标：成本、进度、质量目标、安全目标和项目的总投资目标。 9、国际工程的指定分包商：采用指定分包商时，施工总承包方对合同规定的进度目标和质量目标负责。
10、组织 是目标能否实现的决定性因素。 影响目标实现的因素：组织因素、人的因素、方法和工具因素。
11、项目结构图：反映该项目所有工作任务。用直线表达。 组织结构图：反映各组成部门的组织关系，用单向箭线变大。 合同结构图：反映建设项目与单位的合同关系，用双向箭线表达。 工作流程图：反映各项工作的逻辑关系，用单向箭线表达。 管理职能分工表：反映项目经理部门对各工作任务职能分工。
12、项目结构图矩形框含义：项目的组成部门。 组织结构图矩形框：工作部门。 合同结构图：建设项目的参与单位。 工作流程图矩形框：工作内容。
13、项目结构分解没有统一的原则，分解的原则：1）考虑项目的总体部署。2）考虑项目的组成。3）有利于项目目标的控制、有利于项目的发包和实施任务的进行。4）结合项目管理的组织结构。 多选。
14、常用的组织结构模式有：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构模式
15、职能组织结构的特点：有多个矛盾的指令源、有利复杂问题解决。 16、线性组织结构：指令源是唯一、指令速度快、指令线路过长、不利复杂问题解决，主要应用军队系统。
17、矩阵组织结构：纵向是职能部门，横向是项目部、指令源来自两个横向纵向、适合大的组织系统。
18、管理职能分工的内容：提出问题、筹划、决策、执行、检查。 19、工作流程组织的分类：管理工作流程、信息处理工作流程、物质流程组织。多选
20、管理工作流程组织包括：投资、进度、质量控制、合同管理等 单选 21、物质流程组织包括：设计工作流程、采购工作流程、施工工作流程。 单选
22、项目结构图—组织结构图—工作任务分工表—管理职能分工表—工作流程组织图 顺序。
23、上述除了工作流程组织图是动态的，其他全是静态的。 24、项目结构编码的依据是 WBS。 25、对项目进行分解的图是项目结构图，对项目的管理组织进行分解是组织结构图。
26、工作流程图中用单向箭线表示工作之间的逻辑关系、用菱形框表示判别条件、用矩形框表示工作、用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者、属于组织的工具之一。
27、工程项目策划的过程，实质是知识管理的过程。是开放性的工作过程。分为决策阶段和实施阶段策划。 策划是为项目建设的决策和实施增值。
28、项目决策阶段策划的主要任务：确定项目开发或建设的任务和意义。 确定做什么！
29、项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织项目的开发或建设。 确定如何做！
30、项目实施阶段策划的主要内容：环境调查分析、目标分析再论证、组织管理合同经济技术风险策划。
31、项目实施阶段组织策划的主要内容：业主方项目管理组织结构、任务分工管理分工、项目管理工作流
程、建立编码体系。 32、施工承发包模式分为：施工平行承发包、施工总承包模式、施工总承包管理 33、工程总承包模式分为：设计+施工总承包模式DB、设计+采购+施工总承包模式EPC。 采用这些模式可以达到为项目建设增值的目的。
34、施工总承包管理：业主委托它进行管理，不负责具体施工任务，业主委托其他施工单位作为分包单位进行施工。特点：1）一部分施工图完成后业主和施工总承包管理单位共同对该部分工程进行招标。2）由业主方与分包方直接签订合同，业主方风险较大。3）不需要等待施工图全部完成，有利提前开工有利缩短建设周期。4）对分包施工的质量控制由施工总承包管理单位负责，有利质量控制。4）各分包之间的关系由施工总承包单位负责，减轻业主方管理的工作量。5）所有分包合同、招标投标均由业主负责，业主方的合同工作量大。6）对分包人的工程款支付由施工总承包管理单位支付或由业主直接支付，有利总包单位对分包单位的管理。7）减少了业主方对分包人的管理和协调。
34、施工总承包的特点：1）施工图要全部出来才能进行投标报价，有明确合同价有利业主的总投资控制。
2）施工过程发生设计变更坑呢引发索赔。3）要等施工图设计全部完成，建设周期会比较长。4）施工质量取决于施工总承包单位的管理和技术水平。5）业主只需要一次招投标，合同管理工作量小。6）很多工程实践中对业主方的合同管理和投资控制十分不利。7）业主只负责对施工总承包单位的管理，对业主有利。
34、施工总承包模式和施工总承包管理模式的区别：工作开展程序不同、合同关系、分包单位的选择和认可、对分包单位的付款、对分包单位的管理和服务、合同价格。
34、施工总承包单位很大程度上缩短建设周期、分包单位业主选择（总承包管理模式）、分包单位施工总承包单位选择、施工总承包单位对分包单位付款、施工总承包管理单位和业主对分包单位付款。
35、在国际上，建筑师事务所起着主导作用。国际上工程总承包的招标多采用 项目功能描述的方式。 36、工程总承包的工作程序：项目启动—项目初始阶段—设计—采购—施工—试运行阶段—合同收尾—项目管理收尾。 资料归档时收尾阶段、采购是采购阶段，竣工试验和移交工程资料属于施工阶段。
37、建设工程项目总承包在对数情况下采用 变动总价合同。 38、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的 纲领性文件。属于业主方项目管理的范畴。
39、项目管理规划的分类：项目管理规划大纲、项目管理实施规划。 40、项目管理规划的有关内容：项目管理规划大纲由组织管理层或其委托的项目管理单位编制。 项目管理实施规划由项目经理组织编制。
41、项目管理规划大纲编制依据：可行性研究报告、设计文件和标准规范、招标文件和合同文件、相关市场信息和环境信息。 多选。
42、项目管理规划只涉及项目的实施阶段，就是施工阶段。 43、施工组织设计的内容：（施工组织设计是指导施工的技术、经济和管理的综合性文件）：包括工程概况、施工部署和施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。 战略部署和战术安排双重作用。
44、施工组织设计的分类：施工组织总设计（编制对象是整个工程项目）、单位工程施工组织设计（编制对象是单位工程）、施工方案（编制对象是分部分项工程和专项工程）。
45、施工组织总设计的内容：工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面图布置。
46、单位工程施工组织设计内容：施工部署、施工进度计划、施工准备和资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面图。
47、施工方案的内容：工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法和工艺要求。 48、施工组织设计由项目经理主持编制，由施工单位技术负责人审批签字。施工方案由项目技术负责人审批。单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或其委托授权的技术人员审批。
49、施工组织设计需要修改的情况：工程设计由重大修改、法律法规规范的修改、主要施工方法有重大调整、主要施工资源配置有重大调整、施工环境有重大改变。 注意是主要！！！
50、项目目标动态控制的步骤：目标动态控制的准备工作、在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制、如有必要调整项目目标。 3个步骤6个工作内容。 考顺序、考多选
51、准备工作包括：目标分解和确定目标计划值。 动态跟踪控制包括：收集项目目标的实际值、定期进行目标计划值和实际值的比较、如有偏差采取纠偏措施。 最后如有必要调整项目目标。
52、动态控制的核心工作：定期进行目标计划值和实际值的比较，如有偏差采取纠偏措施。
53、项目目标动态控制的纠偏措施有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。组织措施最重要！
54、组织措施有：调整组织结构、任务分工、职能分工、工作路程组织和管理班子人员。
管理措施有：调整管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理。 经济措施有：落实施工所需的资金。 技术措施有：调整设计、改进施工方法、改变施工机具。 55、一般项目控制周期为一个月。重要项目的控制周期有一旬或一周。 投资的计划值和实际值是相对的。
