管理会计学案例分析MD90干线飞机项目下马

  • 格式:doc
  • 大小:28.00 KB
  • 文档页数:2

管理会计学案例分析MD90干线飞机项目下马
决策受到以下因素的影响
(一)环境
1.环境的特点影响着组织的活动选择
2.对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择
(二)过去决策
组织过去的决策时目前决策过程的起点,过去选择方案实施,不仅伴随着人力﹑物力﹑财
力等资源的消耗,而且伴随着内部状况的改变,带来的对外部环境的影响
(三)决策着对分险的态度
任何决策都必须冒一定的风险,组织及其决着对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。
(四)组织文化
在决策层次上,组织文化通过人们对改变的态度发生作用。成员对这种可能产生的变化会
怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。美国(五)时间
美国学者威廉•R•金和大卫• I•克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策

MD90干线飞机项目下马
• 中国航空工业第一集团公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线
飞机。在1999年和2000年,该公司生产的两架飞机先后成功试飞,并很快取得美
国联邦航空局颁发的单机适航证。这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达
到20世纪90年代的国际水平,并具备了小批量生产能力。就在此时,MD90项目
下马了。各种支持或反对的声浪此时彼伏。

• MD90项目下马的原因

• 据了解,从签订合同开始,该项目就存在着“销路”和“费用”两方面的重大隐患,这
后来被证明是中途刹车的主要原因。
• 从销路来看:
干线项目下马完全是“前景堪忧”使然。从销路可能,原打算生产150架飞机,到1992
年首次签约时定为40架,又于1994年降至20架,并约定由中方认购。签约时没与名航部
门很好协调,但民航只同意购买5架,其余15架没有着落。由此来看没有市场的情况下,
继续进行该项目会有怎样的未来收益?
• 从费用来看
中方要付出那么多钱,自己还要干这么多活。一算总账,生产一架飞机比进口还要贵的
多,故1992年签了合同以后,迟迟不能启动,甚至想推翻合同。但征求意见的结果,有关
方面认为,如果中止合同,中方可能会造成更大经济损失,从中美关系的大局出发。还是要
干下去。1994年李岚清副总理访美就干线项目重新协商,最后商定向美方购买20架,双方
合作生产20架,中方主要是学技术。由于亏损严重,财政同意每架飞机补贴800万美元。
1994年底修改协议正式签订。
中美达成了谅解,但中方内部的销路问题仍没有协调下来。民航还是只同意买25
架MD90,包括美国本土造的20架和自己造的5架。其余15架,还是没有落实销路。中方
的干线项目,就是在这种没有市场支持下的条件下上马的。
导致MD90项目下马重要的成本因素
许多人反对干线飞机下马的一个重要理是,该项目已经投入数十亿元巨资,上万人倾力奉献。
耗时六六载,在胜果之际下马造成的损失太大了,不管该项目已经投入多少人力﹑物力﹑财
力,对于下马的决策而言,其实都是无法挽回的沉没成本。

如何做出正确的决策

• 决策中某一既定行动的机会成本有时很难衡量的,成本估计可能是高度主观和随意
的。此外,有关评价应当考虑资金的时间价值,以贴现指标为依据
• (一)变劣势为优势
对一个行业或产业来说,其沉没成本的状况往往构成进出壁垒的关键,若一个产业的固
定成本或沉没成本很高,就会形成进入门槛。的初始投入和高退出成本则往往使许多市场进
入很难这些高的沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性,“输得起”的一方最终成为
市场的赢家。

(二)减少沉没成本
1.要求企业有一套科学的投资决策体系,要求决策着从技术﹑财务﹑市场前景和产业发展方
向等方面对项目做出准确判断
2.很多时候沉没成本并不是企业自身造成的,而是由合作方或供应链的上﹑下游中断合作引
起的。
3.采用非市场的结构制度对企业比较有利,因为这一结构能为交易提供更有效的保障,可最
大限度地减少投资分险