企业管理学期末考试（2010——2011学年第一学期）
品牌的故事——美特斯·邦威
目录
1美特斯.邦威品牌简介 (2)
1.1品牌含义................................................................................................^ (2)
1.2品牌愿景 (2)
1.3基本经营理念 (2)
1.4品牌历史 (2)
1.4.1好的开始是成功的一半 (2)
1.4.2经营管理中心的转移——成功的第二步 (2)
2美特斯.邦威外部环境分析 (3)
2.1宏观环境分析 (3)
2.1.1人口环境 (3)
2.1.2经济环境 (3)
2.1.3科技环境 (3)
2.1.4政法环境 (4)
2.1.5文化环境 (4)
2.2微观环境分析 (4)
2.2.1营销渠道 (4)
2.2.2主要的顾客 (5)
2.2.3竞争者 (5)
3美特斯.邦威内部环境分析 (5)
4美特斯.邦威SWOT分析 (6)
5美特斯.邦威人力资源管理 (9)
5.1组织文化分析 (9)
5.2人力资源管理 (10)
5.2.1基本人力资源理念 (10)
5.2.3美邦的人才招聘 (10)
5.2.4透视美邦的六次人事变动 (10)
5.3领导及团队建设 (11)
6美特斯.邦威营销战略分析 (12)
6.1经营方式 (12)
6.1.1去掉两头只留品牌——耐克式“虚拟经营” (12)
6.1.2加盟后 (12)
6.1.3发展计划 (13)
6.2创新与变革管理——不寻常之路 (13)
6.2.1虚拟经营之路——经营模式的变革 (13)
6.2.2信息化道路——技术变革 (13)
6.2.3品牌设计创新 (14)
6.3控制系统及价值链管理 (14)
6.4目标市场营销战略 (15)
6.4.1市场细分 (15)
6.4.2市场选择 (15)
6.4.3市场定位 (15)
6.5 4p营销策略 (15)
6.5.1产品策略 (15)
6.5.2价格策略 (15)
6.5.3渠道策略 (15)
6.5.4促销策略 (16)
7调查建议 (17)
1美特斯邦威品牌简介
1.1 品牌含义
“美特斯·邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦；“威”：威风。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在周成建先生独特的经营理念指导下，在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。
1.2品牌愿景
成为全球裁缝，为全球消费者提供新时尚的生活体验。
1.3基本经营理念
专注:“心系一处”，集中优势资源，专注于服装产业的休闲服饰，在该领域做深、做细、做精；在近阶段的3~5年内专注于中国大陆市场，不轻易、不盲目、不虚荣地开拓国际市场，只有当国内市场的领导地位建立并稳定之后，才会考虑拓展海外市场；美特斯邦威品牌在年龄定位上专注于18～25岁的年轻、活力的消费者，决不轻易变动延伸。
警惕:公司高层领导具有强烈的危机意识和警惕性，不因阶段性的成功而得意忘形，在经营上始终冷静、小心，“战战兢兢、如履薄冰”。
1.4品牌历史
1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。目前全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。
1.4.1好的开始是成功的一半集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。
在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推周杰伦张韶涵潘玮柏热力兄弟维特斯邦威代言广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。
产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。
生产采购上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。在广东、上海、江苏等地300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。
经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。
管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。
1.4.2经营管理中心的转移——成功的第二步集团于1998年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005年12月10日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，
加快物流、信息流、资金流的循环。集团从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注。集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。2003年，“美特斯·邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”；2004年、2005年，“美特斯·邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”，2005年，集团跻身“中国制造业500强”，荣获“2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”称号。2006年荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”、“2006中国大学生至爱品牌奖”，“美特斯·邦威”商标被认定为中国驰名商标，集团总裁周成建被评为2006年中国最佳商业领袖·受众心目中的年度最佳CEO。面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯·邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。
2 美特斯邦威外部环境分析
2.1宏观环境分析
2.1.1人口环境中国人口众多，潜在客户多。随着中国经济的不断增长和多元化，顾客的偏好和行为将不可避免地发生变化，在较富裕的城市，顾客的品牌偏好意识已经接近了美国的水平。
洋品牌已经紧紧拽住了年轻人的心，像索尼、肯德基、耐克和李维斯等等就成了那些对休闲用品有足够支付力的人的购买首选。国产品牌像李宁、张陆美尽管在青年人群中也有较好的声誉，但所获得顾客忠诚度并不高，价格也得“看看再说”。对产品质量的考虑仍然是影响购买动机的主要原因。一旦这种品牌偏向形成，那么国产品牌所能提供给顾客的就绝不能只是“可接受的产品质量和较好的价格”。
2.1.2经济环境中国的国内生产总值已达到了1万亿美元，相当于美国市场的1/10，国内企业和外资企业在中国市场的增长都在8%的水平。预计在今后十年，两国的这方面的差距还会不断缩小。如果中国的企业家们能遵循现代营销管理的科学规律，他们最后注定能赢得10万亿美元的市场份额。
目前，我国服装已经呈现出整合、调整和提升的趋势，进入更加复杂的经营竞争格局。传统的设计研发、生产制造、销售经营、配套服务以专业细化形态继续发展；而品牌经营使服装制造商和经营商将淡化传统的设计、制造和销售模式，品牌复合运作和品牌商业模式将成为品牌运营的轨道。
这是2009年主要休闲服品牌的市场份额占有率的图表，从中我们不难看出，美特斯邦威在同行业的竞争中是十分突出的。当然，各个品牌的经营者们为了让自己的产品在市场上更好地站稳脚，不断地改进产品质量，增加产品
的技术含量，完善相关的服务体系，促进行业的
良性竞争，避免恶性竞争。在激烈的竞争环境下，
同行业的许多品牌顶住了压力，变压力为发展的
动力，全方位提升了自己的品牌形象，使企业得
到一定的发展。公司与以长三角和珠三角为中心
的多家生产供应商开展合作，并保持互惠互利合
作共赢的良性关系。为保证公司集中采购统一配
送工作的实施，公司制定了供应商准入制度。对
主要采购商品实施公开招标，使供应商之间形成
公平竞争、优胜劣汰的机制。同时，在合作过程
中公司逐步与信誉良好的产品供应商建立战略合
作关系。
2.1.3科技环境 20世纪90年代末兴起的互联网技术，革命性地重塑了电子商务的发展方向。在支撑企业发展方面立下汗马功劳的第一代电子商务系统，也遇到了巨大的难题。第一代电子商务系统采用的是结构化的软件设计思路和C/S结构，遍布全国各地的各分公司、代理商、专卖店都有各自独立的数据库，他们无法通过互联网即时互联互通互相访问，C/S结构、各个孤立的信息平台的弊端日益显现，运行和维护成本在大幅攀升。电子商务时代的到来，引来了互联网一场又一场的风波。
2.1.4政法环境随着中国加入世界贸易组织，中国成为世界上最大的服装生产和出口国，连续多年的高速增长，使得我国服装出口贸易在国际服装贸易中占有极重要的地位。无论从近期还是远期来看，随着产品附加值的提高，服装强势品牌的崛起，服装行业始终是我国对外贸易的相对优势产业。许多国外的服装品牌看中中国的发展潜力，纷纷进入中国市场。同时，国内同行业的竞争也相当激烈，许多本土的品牌也占据了一定的市场份额。
持续2年的金融危机对国际市场的伤害，让各国，特别是发展中国家更为迫切地需要来自他国的实业资本。持续两年的人民币升值进程和2009年适度宽松的货币政策。“宽松的货币政策”，一个看似很深邃的经济学术语，其实从某个方面来讲就是国家通过这样或者那样的方式，增大市场上的货币投放量，让更多的人手中有钱，当然有可能这些钱你只是拥有暂时的使用权，而不具备所有权。毫无疑问，有钱了，政府就开始鼓励消费，这也就是我们俗称的“扩大内需”，而作为生活必需品的服装类消费更是其中必不可少的。从国家统计局公布的资料我们也能看出，即使近两年经济大不如前，但消费不减反增，这当然也包括服装类消费。
2.1.5文化环境在全球化已经深入开展的今天，面对疯狂涌入的国际品牌，我们一边在高喊“狼来了，狼来了”，一边又不得不承认，这也进一步地满足了“人民日益增长的物质文化需求”，服装产业也是如此。先是敬仰，再是学习，后是跟进，甚至超越，这是记者在研究上个世纪七八十年代，日本服装产业发展轨迹的时候得出的一个结论。
我们也不得不承认，中华民族伟大复兴才刚刚开始，目前中国“居民消费心理”还是挺严重的，我们也不得不承认，世界一体化进程，让国人在潜移默化中形成了一种观念——国外的东西比国内好。即使是三五百块钱的ZARA，也要被冠以“国际顶级平价时尚品牌”，即使是全部产自中国的UNIQLO(优衣库)，也觉得穿着会比我们的美邦服饰更舒服。这就是居民的消费心理。还有，在我们的市场中充斥着无数在他国注册的“中国品牌”，便更说明了这一点。
因为美特斯邦威是虚拟经营模式。
所以美特斯?邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。
经济
自然
竞争者政
法供应商→企业→顾客
科技
文
化公众
人口
美特斯邦威市场营销环境
2.2微观环境分析
2.2.1营销渠道虚拟经营理念，直营的渠道优势。美特斯邦威“虚拟经营”的经营模式。
美特斯邦威在渠道建设另辟蹊径，它向那些销路不畅却又具有巨大生产能力的工厂建立起长期合作关系，让其为自己品牌做代工生产，现在美特斯邦威的款式从设计到销售的速度只需60天，这大大高出国内180天的平均速度。美特斯邦威自身只做品牌，本身却不生产和销售一件服装，依靠整合的上百家服装厂和上千家加盟连锁店为其冲锋陷阵，这使其拥有了一个庞大的渠道网络，在渠道为王的服装产业里，可以保证其快销速度更具优势。
2.2.2主要的顾客休闲装品牌发展空间巨大。自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。在近阶段的3~5年内专注于中国大陆市场，不轻易、不盲目、不虚荣地开拓国际市场，只有当国内市场的领导地位建立并稳定之后，才会考虑拓展海外市场。
美特斯邦威品牌在年龄定位上专注于18～25岁的年轻、活力的消费者，决不轻易变动延伸。
2.2.3竞争者美国最大的服装零售商GAP高调宣布进入中国市场。计划2010年末在北京、上海两地开设4家旗舰店，每家门店面积都将超过1000平方米。GAP的进入势必在竞争激烈的服装市场掀起一场更大的波澜，已被占领的黄金卖场在左，早已登场的ZARA、H&M、C&A、优衣库等品牌在右，美特斯邦威面临这竞争者的问题。
可以说，这种独特的消费心理，让众多稍有名气的国际品牌，在进入中国市场时省去了一大笔宣传推广费用，渠道开拓成本更节省了，利润更丰实了，所以，他们要疯狂地进来。
在经历了2008年的出口危机之后，众多的服装出口企业为了谋求生存纷纷开始利用制造上的优势，打造自己的品牌并进入国内市场，但触及的往往是中低档市场领域，原本几近饱和的国内市场又多了一群极具成本优势的竞争者；另一方面，ZARA、H&M、C&A等国际平价服装品牌，开始了更大规模的圈地运动，又狠狠地瓜分走一片中档市场。对于植根于中低端市场的中国品牌而言，走出去成为了新的选择，特别是那些在国内市场已做到极致并且积累了较大资金实力的中档品牌。
3 美特斯邦威内部环境分析
先进制度和生产方式的保障：
1）公司改革管理模式，使高层管理国际化，形成多元化管理团队
2）倚重“生产外包，直营销售与特许经营相结合”的业务模式
3）在生产上“借厂制造”，渠道上“借（加盟）店销售”
4）公司董事会督促公司管理层多个维度促进企业的可持续发展
5）制定一系列的规章制度保障企业的发展和维护企业的利益
6）拥有相对较完善的薪酬体系和激励制度
决策层的专业素质及统筹指导：
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力作为公司的核心决策力量，公司的高管层能正确地把握市场的发展趋势，并据此及时提出相应的对策。拥有敏锐的专业眼光和娴熟的专业技能，在市场活动中为企业指明方向，增添企业活力。
员工的高素质和奉献的精神：
保障企业决策力和执行力的活动有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
公司的员工有踏实肯干的精神，同时也拥有良好的专业素质及崇高、无私的奉献和牺牲精神。许多员工全身心地投入到工作中，力求做到干一行爱一行。
优秀的企业文化营造良好的氛围：
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力。
公司拥有独特的企业文化，在企业的发展中逐步形成一定的规范，为员工营造一个良好的工作环境和氛围。
美特斯邦威的企业核心价值可以概括为以下几点：
企业之道：共信，共情，共进；
企业之法：勤俭，创新，坚持；
企业之术：精准，即时，到位；
工作指导方针：热爱学习、尊重衣服、权责明确、做活计划、做空仓库、做实绩效。
良好的品牌形象：是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现，显示品牌内在的品质、技术、性能和完善服务，引起消费者的品牌联想进而促进其购买行为。公司荣获“驰名商标”、“中国名牌”和“中国青年喜爱的服饰品牌”等多项荣誉。
宽阔有效的渠道系统：如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，便会造成企业与客户隔离。公司建立“客户沟通渠道保障”系统。公司开设了服务热线、官方网站，方便顾客咨询、投诉和了解产品信息，保障顾客和企业进行有效的沟通。
实行低价竞争策略：在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。美特斯邦针对不同的消费者制定不同的价格策略，便于形成一定的价格优势。
创新带来发展动力：创新是一个一页进步的灵魂，是一个企业发展的不竭动力，也是一个企业永葆生机的源泉。公司不但求新求变，在创新中汲取发展的动力，在产品方面下足功夫，不仅提高产品的技术含金量，也紧跟时尚的潮流，以此来吸引消费者的关注。
于此同时，公司也销售等方面进行创新，首创了“生产外包，直营销售与特许经营相结合”的业务模式。
生产供应上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子
细分不同的消费群体：针对旗下两大不同的品牌设定不同的目标消费群体，方便消费者找到最适合自身的产品。
建立完善的客户沟通渠道与机制：
1> 定期进行消费者调研，更贴近消费者来了解他们的需求
2> 建立“客户沟通渠道保障”系统。公司开设了服务热线、官方网站，方便顾客咨询、投诉和了解产品信息。
3> 高度重视客户投诉的处理。总部及所属分公司均公布投诉电话用于投诉，并有专人负责投诉处理
工作机制的缺陷：独立董事、董事会专门委员会在董事会运作、决策以及在公司经营中的作用不够显著
信息披露制度的不足：公司督促信息披露人加强对信息披露相关制度的学习不够深刻，难以保证信息披露的真实、准确、完整、及时、公平。
业务操作不规范：规范操作的业务水平有待提高，公司治理结构尚未合理化，公司核心竞争力和盈利能力需要提升
资源浪费严重：公司某些费用控制不力，部分资源使用效率不高，造成了一些额外的浪费
4 SWOT分析
从10年前的默默无闻，到现在2000多家的加盟店，年四十亿元的销售额，美邦走过了一条探索创新与众不同的路，它的迅速崛起，并不是偶然的。对其进行组织内部资源和能力
以及对组织外部环境的评估（SWOT分析）。以下从它的优势、劣势、机会和威胁方面分析。
STRENGTH优势：美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。美特斯邦威将服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产，把握了生产的主动权，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。首先保证了产品的质量和供应。这就成功地将投资高科技含量的生产设备的资金转移到品牌经营上，这种借鸡生蛋的作法使得美特斯-邦威威真正摆脱了重复性投资。公司采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。近年来国内出现特许经营热潮，很多投资者希望找到好的特许加盟项目，在有实力的品牌支持下，利用比较成熟的经营模式，稳妥地赚钱。为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯邦威为各加盟店提供了强有力的支持：做到“五个统一”，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。尽量减少专卖店库存风险。还对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、货场管理、资讯管理、形象管理等方面的培训，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著上升。在一定程度上减少了投资者对加盟后可能存在诸多风险的后顾之忧。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去。
在经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。
在管理上美邦投资一亿元，实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理；并建立“三个信息管理系统”，即分别在合作工厂里的制造系统；自己内部的管理系统；代理商、直营店用的销售系统。通过帮助其加工厂搞信息化建设，实时地了解工厂的生产进度，及时控制市场需求和产品配置，以降低风险和增加利润。
在品牌宣传上美邦无论是调查还是定位都具有相当的专业水准。在广告代言人的选择上准确的抓到了它主要消费群体的注意力。2001年郭富城代言就一直坚持下来。使得郭富城的形象与主打歌——美邦的广告主题曲《不寻常》，紧密联系在一起； 2003年6月又选择深受年轻人喜爱的新人类音乐鬼才周杰伦作为新的代言人，通过炒作营销，充分利用公关活动为品牌制造新闻，同时与广告代言人建立亲密关系，借助层出不穷的明星炒作提升自己品牌的曝光率和知名度。从组织文化方面看，美邦注重打造自己特有的文化和理念。在上海建立服装博物馆，是强文化的特征，说明公司在试图将其的价值观灌输给它的员工，使形成纽带紧密联结员工与管理者。并且他有他自己的服装大学和设计师，说明他是注重创新的组织WEAKNESS劣势：缺乏优秀的设计师队伍，它的服饰款式相似，无新鲜感与其他同类服饰品牌相比无明显特点。“美特斯邦威”这个品牌虽然响量，但细节问题并没有处理得当，诸如线头多，衣服的扣子都极容易掉。
从销售模式上来看，虽然美邦对其下属的特许专营店进行督导，但是由于特许连锁操作的专业化程度较高，故部分只能才用特许连锁管理体系中较专业化管理程度较为低级的品牌加盟的管理模式，普遍现象是终端管理的专业化程度低，加盟商获利能力低，弱点是卖场的管理，如货品结构陈列，人流时间段分析，员工心态，形象维护等环节。
从人力资源管理和组织文化上来看，美邦属于严密契合型组织，周的脾气很不好，强制别人服从他的观点，故曾出现六次较大的人员变革，人员的频繁变动极易导致企业内部产生不稳定性，是员工导向相对较低的组织。并且由于美邦自创建开始采取多种经营模式，由虚拟经营开始逐渐部分回归实体经营，说明他是稳定性较差的组织
从营销方式上看，品牌传播模式只有单调的名人广告，加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造是亟待解决的问题
OPPORTUNITY机会：休闲装品牌发展空间巨大。自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。尽管中国是一个服装出口大国，但是出口服装以中低档为主，中国服装的低价竞争已经成为国际服装界又恨又怕的问题。但是不断压低价格的恶性竞争已经引起了国外服装制造商的不满。美特斯-邦威很清楚得认识到提高服装品牌附加值的重要性，开始把工作重心转移到品牌形象树立上，从中低档市场脱颖而出。并且，中国服装行业、中国传统产业，其静态价值比任何一个国家都有优势。上游是世界的制造大国，下游是占世界1/5人口的消费大国，但是中国没有一个品牌成为世界上有影响的品牌，中国大部分市场被那些90%在中国制造的品牌所占领，中国自己的品牌发挥余地广。
消费者追求个性化、张扬化及多元化的趋势逐渐形成，美邦的潜在消费群体在逐渐增加。加上其明星代言人人气的持续攀升，其品牌知名度也在逐渐上升。
其次，中国进入WTO，为中国服装企业进入国际市场提供了有利条件。取消配额限制，使企业能够凭借自己的产品竞争力和国际营销能力走出国界。过去配额既是对有配额企业的保护，又是对无配额企业的限制。过渡期过后贸易自由增加，将给所有企业参与公平竞争的机会，这必然会加速提高获胜企业的竞争力。且美邦正在酝酿明年初在香港挂牌上市，预计融资4亿美元，以助于打开其境外市场。
THREAT威胁：我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。在买方市场的冲击下，服装企业生产能力容易过剩。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种。各种服饰品牌的威胁居多，美特斯·邦威、以纯、森马、班尼路、真维斯的价位和市场定位非常类似，彼此属于直接竞争对手。不容忘记的还有Esprit、Etam、E-land、Jack&Jones、Only、VeroModa等品品牌都占有相当高的市场份额。并且国际知名品牌也冲刺着中国服装市场比如：ZARA它目前在全球是第三大的服装零售商；更追求打动主流消费群的H&M，包括像麦当娜这样的超级明星，像总统夫人一样都会买这个品牌，曾在大陆市场上海淮海路店创造了一天200万的销售记录，这个记录目前为止还没有人打破。H&M、ZARA等新进入中国市场的国际品牌时尚度较强，价格略高一筹；主攻中国一线城市，恰好和美特斯邦威公司刚推出的“ME&CITY”形成直接性的竞争。再者，与UNIQLO、H&M、INDITEX（ZARA母公司）相比，美邦目前的单店销售收入、平销水平明显偏低。一方面，是由于各国人均收入水平的差异，更为重要的是，国内大众休闲运营水平与国外相比差异依然较大。
由于大众生活的提高，消费层次逐年提高，消费者的个性消费趋势更加明显，国际品牌不断进入中国市场，导致竞争加大，市场分额减少。
与国外成功运作的品牌相比，美邦虚拟经营的这种成功，依然难以掩盖与国外品牌的巨大差距。作为一种商业模式，OEM只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上，只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造，才能使品牌价值长盛不衰，在生产环节外部化的同时，OEM企业应该强化的不只是产品层面的标准控制和质量管理，更应该是品牌层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道。
优势——S
1、品牌宣传
2、虚拟经营的业务模式
3、与加盟商共担风险，实现双赢
4、实现电子商务信息网络化劣势——W
1、终端管理的专业化程度低
2、稳定性较差
3、品牌传播模式单调
4、服饰款式相似，无明显特点
5、细节问题并没有处理得当
机会——O
1、消费者追求个性化、张扬化及多元化的趋势逐渐形成
2、中国进入WTO，有助于打开其境外市场
3、休闲装品牌发展空间巨大SO战略
1、开拓海外市场
2、加强核心品牌塑造
3、打出品牌，抢占市场
WO战略
1、提升终端管理的专业化程
2、确立稳定的企业模式
3、多元化传播品牌
4、提高产品质量，创立强化
品牌特点
威胁——T
1、大众生活的提高，消费层次逐年提高
2、与国外品牌的巨大差距
3、各种服饰品牌的威胁居多ST战略
1、开辟高层次品牌市场
2、加强品牌层面的研发设
计、品牌传播以及销售渠道
3、把握品牌特点与其他产品
区别开来
WT战略
5美特斯·邦威人力资源管理
5.1组织文化分析
文化是组织成员共有的价值和信念体系。它是一种评价性的感知，在很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员的共同观念。组织文化的精髓可以用七个维度准确地表达：关注细节，创新与承受风险力，稳定性，进取性，团对导向，员工导向和成果导向。
关注细节：指组织期望雇员表现出精确性，分析和关注细节的程度。美邦是这样做的：在聘任员工时对员工的年龄，形象与素质有一定的要求，而对于在职员工，专职陈列员会对员工的服饰的整洁度及服务质量进行检查：陈列员还会对加盟店的清洁卫生，店堂陈列，宣传品的张贴，陈列道具等进行检查，每两周会对店铺拍照，将陈列状况反馈给创意部，这些都体现美邦是个关注细节程度高的组织。
创新与承受风险力：指鼓励员工创新并承担风险的程度。在美邦，周总要求其加盟店要给员工充分的机会，让他们充分发挥自己，给他们提供培训的机会，而且美邦拥有一批具有国际水准的设计师，专搞设计，每年可设计新款服饰3000多种.除此之外,美邦还耗资了数千万筹建了服饰博物馆,展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品,这些都说明了美邦是一个注重鼓励员工创新的组织。
稳定性：指组织决策和行动强调维持现状的程度。美邦为了适应市场可以随时改变自己的管理及营销模式。从建立到现在采用了多种管理模式，从开始的直营店，加盟店，特许经营的虚拟经营到现在一步步的回归实体，都体现了组织维持现状的程度低。因此，它是个稳定性较低的组织。
进取性：指雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。公司每月底会对员工进行考核，考核分值的高低与工资直接挂钩，在组织内部同事之间形成了一种竞争的环境，在各加盟店之间也会评选优秀店铺，这也是一种竞争的体现。因此，美邦是个竞争性较强的组织。
团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。公司对有加盟店结成“利益共同体”并对所有加盟店实施的统一管理：统一形象，统一价格，统一宣传，统一配送，统一服务标准。这些说明公司是个团队导向性高的组织。
员工导向：管理决策中考虑后果对组织成员影响的程度。在公司的六次大的人事震荡中，大多数因为组织要适应不断变化的外部环境而改变组织的经营模式，导致很大一部分员工的辞职，因此美邦是员工导向相对较低的组织。
成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。公司对员工拥有一整套健全的培训制度，包括职前，在职，专业培训以及不定期培训。但同时美邦强调，一旦成为其加盟店，公司真正关心的是“利润”，与加盟店结成“利益共同体”，期望达到双赢的效果，因此美邦是一个既注重过程也注重结果的团体，但注重结果的程度相对较高。
5.2人力资源管理
5.2.1基本人力资源理念美邦的用人理念可总结为以下两点：
疑人要用用人要疑。疑人要用是不拘一格的大胆用人观——这里的“疑”是指未完全了解。公司认为“人才资本的投资风险是最大的，但回报也是最高的”。公司对人才只要有三分把握就敢起用。不贻误和浪费人才，为别人所不敢为；用人要疑的“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为．必须在制度范围内行事，但公司鼓励人才在规矩之内挑战一切现有流程，破旧立新。
用人之长容人之短。“天生我才必有用”，作为独立的个体，每个人都有自己的优点和特长，公司通过持续创建能充分发挥每个人长处的公平、公开、公正的机制和氛围。让每个员工都能找到施展自己才华的舞台，从而“长有所用、长有所专”。“人无完人”、“优点突出的人往往缺点也很明显”。公司具备包容每个成员缺点的度量和胸怀．但我们会通过持续的学习和成长手段来改造员工的缺点和不足。
5.2.2美邦的人才招聘同各大企业一样，美邦每年都会广开门路、百纳贤才。美邦对外界的人员招聘主要分为社会招聘和校园招聘两方向，其中在它的官网上更设有高级人才通道。招聘人才分别有营销管理、人力资源、物流仓储、证券金融、工程机械等多个方向。
5.2.3透视美邦的六次人事变动高层离职在很多企业都会发生,但没有像美邦集团这样频繁的。六次变动原因各不相同。总结起来主要有以下两个方面：
管理沟通不是说仅拥有好的沟通技能就能成为成功的管理者，低效的沟通技巧只会使管理者陷入无穷的问题和困境之中。在人际沟通方面，不少人这样评价周成建：“他自己是一个工作狂，对工作全心投入，同时周也是个典型的脾气暴躁的人，因此下面的人犯一点小错误也会让他难以忍受，大为恼火”。对经理人来说，除了待遇，企业发展前景，个人发展空间的因素外还特别需要尊重，越是优秀的经理人就越不能忍受老板“乱骂人”。作为公司的最高层管理者，情绪和语言成了他和部下有效沟通的最大障碍。在组织沟通方面，美邦在推进信息化的时候尽量避免内部的研讨，以减少讨论的时候矛盾的公开化。它的沟通网络类型链式和轮式的，在注重准确性以及领导者的产生的同时忽略了员工的满意度。对于部下，要求他们通常只能按照自己的思路做事，这样有能力的人的不到发挥，最终结果只能是集体“跳槽”。
人力资源管理 02年初美邦集团评价了当前的人力资源，预估未来需要，大规模招聘了一批高素质的人才，他们大都有比较高的学历及外企工作的背景。经过甄选，几个月的上岗引导，员工培训后把他们补充到管理层。然而，半年后，涉及商务总监，总经理行政助理等重要岗位的19位经理人因为磨合相继离开。
这里的“磨合”包括：新员工和周成建，新员工和老员工，新员工和公司三个方面。前两种磨合的问题主要出现在人际沟通和组织沟通上，而对于新员工和公司之间为什么出现了无法协调的磨合，我认为还是出现在人力资源管理的过程中出现了问题。首先，在人力资源规划上，公司评估是根据什么得到的，目前的企业是否真的需要这样的人才，会不会出现“小庙供不起大佛”的现象？其次，甄选的时候，高素质是个综合的概念，高的学历和好的工作背景固然从优，但最主要还要看他有没有适应本企业组织和不断更新知识和技能的能力，出
现这么多人的集体“出走”，不能不让人考虑效度和信度这两个因素。在次，当选出“我们想要的人”之后，我们要培养他，发展他，使他真正成为我们想要的能干的员工。可是短短几个月能不能提供到位的上岗指导和培训，以最大限度来降低新旧碰撞磨合？最后，员工的离开是因为对公司不满还是因为出现了更好的工作机遇？就要从目前的员工薪酬和福利绩效管理能以及是否合理，未来的职业生涯是否有充足的发展空间这几方面来看。在温州所有企业中，美邦是号称“实现员工国企待遇的民企”的温州待遇最好企业之一，所以因为薪金问题而“跳槽”的可能性几乎为零，又因为这次大规模的集体“跳槽”就发生在上岗不多久的时间后，所以主要原因还是员工对公司管理制度不满，造成这种不满的因素就产生于整个的人力资源管理过程中。
周成建最大的用人之“失”是他的脾气，但是在一次次变动之后，他会不断总结经验教训以改善企业当前不足的状况，所以，周每次震荡后的“善后”可以说是他最大的“得”了。
他从不亏待离开公司的经理人，或钱或物，出手大方，即使离职的高层也常常会得到表彰“曾为美邦做出贡献”给予的数目可观的分手费。这样做有效地免除了经理人出走后对公司形象损害的可能性。
对于留下的人，他甚至在公司亏损状态下也给他们增加福利，给他们以勇气来面对眼前的人事震荡，告诉他们公司是有能力面对这点风波的，让他们觉得每个人对企业都是很重要的，这样在减少了由于高层离职给员工带来的恐慌的同时也终止了另一部分人想跳槽的念头。
人事变动后，周成建总结说要从“人治”向“法治”转变。我不是很赞同他的这种做法，就像是在高层离职后就让其余员工都签上长期工作协议书一样，他这样做非但没有让员工觉得稳定，反而更暴露出了他对这件事情的恐慌。
5.3领导及团队建设
美邦发展史上曾有六次大的人事变动，很大程度上与下属不适应他的领导风格有关。但同时，在周的带领下，美特斯邦威一路走来有了今天的成就，周成建和他的团队是功不可没的。
使群体成为为一个高效的团队，其中清晰的目标、相关的技能、成员之间相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部和外部的支持等都是必不可少的。
美邦设立了清晰的目标，使每一位员工都清楚的知道企业要求他们做什么，进而为达到企业的共同目标而努力。美邦长期坚定不移的两个目标是：为年轻消费者提供“个性时尚”的服饰产品；进而把品牌打造成国际休闲服市场一个领导品牌，扬国邦之威、扬中华之威。目前，公司将品牌定位在18—25岁的年轻、活力的消费群体，并且将集中优势资源，专注于服装产业的休闲服饰，在这个领域里做细，做精。近阶段的3---5年内，美邦将专注中国大陆市场，当在国内市场的领导地位建立并稳定之后，再考虑开拓海外市场。除此之外，美邦还在追求生产效率和资源配置的最优化，建立有计划性的快速反应、供应、消费、更新的快速体系，以世界最高效率------总供应链周期22天为竞争目标。
相关技能的员工在美邦相互合作，组成了一个高效的工作团队。作为休闲服行业的领头军，美邦在产品的设计和开发上建立并培育了一只具有国际水准的设计师队伍，他们与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。作为一个现代化的服装企业，美邦招聘的员工还包括陈列专员、资深拓展专员、面料采购员、ERP软件工程师、货品数据分析专员、店铺规划专员、客户代表、店铺设计师等等相关技能人员。正是这些人员的良好合作和技能优势互补，才使得美邦能够快速成长、进步。
在美邦，员工对企业的信任和忠诚度，以及决策人，经理人的创新精神和管理能力都是美邦的虚拟经营能够成功的很重要的因素。
在一个高效的工作团队的中，良好的沟通有助于团队成员之间信息的迅速传递，消除误
解。美邦曾经历了六次大的人事变动。在美邦公司的转型时期，一些公司的创始人无法适应新的绩效考核制度；公司发展时期，新加入的员工和老员工，新员工和周成建，新员工和企业的磨合过程中，出现了互相不能适应的情况。由于没有进行很好的沟通，使得很多员工在对企业产生不满情绪时后得不到解决，于是就选择了辞职。现在，美邦的企业内部领导和员工之间更加注重相互之间的交流，2005 年 3 月，公司正式启用了新的 MBERP 系统，在内部的电子论坛上开通了匿名发言形式，为员工没有顾虑的说出真话、说出心里话提供了平台。
根据目的、持续时间、成员、结构，可将团队划分为四种类型：职能型团队，自我管理团队，虚拟工作团队和跨职能团队。我认为美邦是兼有这四种类型的团队。首先，美邦经营的是服装制造业，团队的决策、领导等都是为服装开发和销售服务的，所以它是职能型团队。其次，美邦在全国的各个经销店都是它的品牌加盟店。服装销售预算，员工工资、工作日程安排等都由每一个加盟店自己管理。因此它又是自我管理型团队。第三，美邦通过互联网将员工与全国各地的代理商，制造商人员一起协同办公，把实际上分散的成员联系在了一起，形成了一个虚拟工作团队。最后，正如先前介绍的，不同的技能人员共同组成一个团队，为企业的共同目标完成各种各样任务，所以它也属于跨职能型团队。一个现代企业人员的管理应该是多元化、交叉型的。
根据领导的权变理论中费德勒的模型，领导者的成功与否由领导者的风格和控制、影响情景的程度决定，并且领导者的风格是不变的。对于美邦的领导者周建成来说，以前他要求部下统统只能按照他的思路来做事，这样在企业面临不同情境时，无法选择领导以适应情境，就只能改变情境以适应领导者。美邦曾被人评为典型的“严密契合型”企业，就是说企业的员工要么非常适合这个公司，要么根本不适合。周本人反思道：“那些人为什么要走？我去回顾和剖析，发现问题出在我身上，不是他们没有能力，而是我不适合他们。”我认为，在现代企业中，作为一个像周成建这样的现代化大型企业的领导者，他在团队中扮演的角色应该更倾向于冲突管理者，教练，困难处理专家，对外联络员。现在，周也正在改变自己的管理风格，向现代企业管理所要求的领导者角色转变，以适应企业发展的需要。
6 美特斯邦威营销战略分析
6.1经营方式
6.1.1去掉两头只留品牌——耐克式“虚拟经营” 1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。1994年，他创立美特斯?邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。
周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯?邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。
在美特斯?邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。
6.1.2加盟后加盟后，商品由美特斯?邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯?邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯?邦威IPO的首要目的。
这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯?邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。
因此美特斯?邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料
采购和少量直营店。
周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。因此美特斯?邦威极为重视信息系统的升级和开发，这也正是美特斯?邦威IPO募集资金的第二重目的。
6.1.3发展计划对于IPO具体的上市时间以及将来的发展计划，周成建对理财周报记者表示，上市具体时间正等待证监会的通知，目前该公司也正积极与证监会方面沟通协调。同时华服投资作为上海美邦的大股东，短期内不会有其他领域的投资行动，将美特斯?邦威做大做强是目前唯一的目标，也是此次IPO的主要目的。
6.2创新与变革管理---不寻常之路
在美邦发展的十几年间，规模作大了300倍，从初创时的年营收入500多万美元，发展到了40亿元，最重要的原因是美邦能够适应时代的潮流，不断推进变革。
企业只有不断地变革才能生存，尤其在今天，人类社会正以前所未有的速度向前发展，全球经济一体化、信息知识时代、个性体验时代、光速时代等扑面而来，当今更是一个高度竞争、变革动荡的时代。企业的生命周期越来越短，企业必须不断转型才能生存。而美邦也正是靠着这种急流险滩的不断变革的观点走到今天这一步。
6.2.1虚拟经营之路——经营模式的变革美邦创业初关闭工厂，开始走一条特立独行的虚拟经营之路，采用特许经营和定牌生产的方式，巧妙地进行了品牌扩张。那么，推动美邦虚拟经营变革的力量是什么呢？
美邦定牌生产的力量：我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件，国内许多服装企业生产能力过剩，同时休闲装品牌发展空间巨大。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，在产能严重过剩的情况下，美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。
特许经营的力量：在“爆发式”扩张的休闲服市场上，美特斯·美邦极为有限的资本却成了限制发展的最大障碍。美邦要想打出自己的品牌，在只有400万资金的条件下，它不能采用传统的方法扩张，而是通过对社会闲散资金的利用，授权加盟店代理品牌，降低了销售成本和市场开拓成本。
从传统经营管理模式到虚拟经营的变革，使得美邦能够把注意力充分集中在分信息流，科研开发和品牌建设上，这样的柔性结构跳出了大公司的管理病的困扰，以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时间内对市场的快速反应。
但是目前，由于国外服装业的进入，我国纺织业出现瘫痪，周成建适应市场变化，准备进行经营模式的另一个变革——回归实体，并计划在未来几年内掌握20%的生产能力。
6.2.2.信息化道路——技术变革外部力量：在信息技术发展迅速的今天，信息流通速度是企业制胜的关键。同时企业面对的竞争是整个供应链的竞争，谁能在供应链管理上优势，谁就能占得先机，赢得更大的市场。在这种情况下，美邦认识到虚拟经营模式下的企业运转，实际上靠的是面向整个产业链上下游的ERP平台。
目前，美邦所有的生产和销售都依托于分布全国的2000多家代理商和200多家生产厂，所以它只有利用信息化手段对这些代理商和生产厂进行一体化的管理，建立管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现内部资源共享和网络化管理，才能实现物流与资金流的快速健康周转；才能快速，全面，准确的掌握各种进，销，存数据，及时进行分析决策，对市场做出快速的反应。
变革阻力：当信息化战略与企业战略相匹配时，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场会牵涉到企业商业变革的系统工程。
这样的变革既会牵涉到各方利益的调整，也会涉及到大家思想观念的更新。变革本身是领导人的责任，也是企业上下所有员工的责任。所以，公司通过教育和沟通，减少了变革过程中的阻力。
6.2.3品牌设计创新在这个个性化需求占主导的市场上，美邦注意到品牌营销的重要性，于是进行了一系列变革，以提升品牌价值。它打出了“不走寻常路”的广告语，在品牌营销上也进行了精心策划和变革。先后聘请郭富城、周杰伦、张韶涵、潘玮柏为品牌的“时尚顾问”，并冠名赞助收视率高的选秀节目“加油！好男儿”，提高了品牌知名度。而04年筹建的美特斯邦威服饰博物馆进一步提升了品牌的文化内涵。
总的来说，美特斯邦威是一家敢于创新的企业。创牌之初，周成建亲手设计的巨型风雨衣；双层大巴客车广告；五马街红地毯；率先虚拟经营……在美特斯邦威的成长史上，无论是思维上还是行动上他们都突破了前人经验的制约。挑战一切旧有秩序并建立新的规则成为企业适应外界竞争环境的不二法则。那么，美邦激发创新的秘诀是什么呢？
结构因素：美特斯邦威虚拟的组织形态，以其无固定边界的非正式组织形式、层次很少的扁平组织结构、成员之间能有效沟通的网络平台，以及组织文化的分权，都为企业的变革和创新提供了有利的条件。
文化因素：周成建提出了“在思维和工作上要随需应变、随机应变”的要求。同时集团建立了员工代表大会制度，第一次代表大会确定的“以人为本，落到实处”，要求树立员工的主人翁意识，发挥员工的主观能动性，创造性地开展各种工作，它是员工与企业决策层之间的桥梁，是群策群力、集思广益、民主创新的创新之举，这表明美邦能够接受风险，容忍冲突。美邦强调，一旦成为其加盟店，公司真正关心的是“利润”，这说明企业注重结果，而不限制它们营销的手段。信息系统也营造了一个开放的系统，使管理者能快速做出反应。
人力资源因素：企业除了重视员工一系列福利保障外，还一直重视员工的培训，注重员工的职业生涯规划，开展员工满意度工程，尽量选好人、用好人、留住人。同时筹办了美特斯邦威大学，高度重视员工的培训和发展。此外，公司不断吸引年轻的领导层成员，为企业注入新鲜的血液，也为创新提供了人力上的创新带头人。
基于此，美特斯邦威不断创新，不断进取，努力实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，打造出世界服装行业的知名品牌，探寻一条打造中国服装产业民族品牌的发展道路。
6.3控制系统及价值链管理
有效的控制系统是周成建成功的一个砝码。有效的控制系统都倾向于具有一些相同的特性，尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同，但可以总结为，准确性、及时性、经济性、灵活性、可理解性、合理的标准、战略地位、强调里外、多重标准、纠正行为。
准确性、及时性：美邦每日、每周、每月都会对各店铺作市场督导。每日的督导内容包括：将货品到货信息发布到各店铺并跟进配货；对每日销售于上周同期销售数据进行对比分析，对升降幅度较大的店铺进行单店分析；对无电脑专柜进行销售记录，下单配货，并核实其配货数量与其销售，库存是否合理，进行正确下单；随时到各店铺检查相关工作。目前，美邦全国连锁店均被纳入公司内部计算机网络，这使各连锁店与总店的信息流通速度大大加快，总部也可以及时发布各种信息，传达指令。
可以看出，美邦通过同期控制能及时地得到销售数据及销售状况统计报告，并且做不定性的走动管理，最后给予各店铺准确的分析。
经济性：美邦运用虚拟经营，充分利用了社会资源和国内闲置的生产力；各连锁店除了在特殊情况下进行店与店的调拨，通常从总仓库提取货品，这都为其节省了一部分成本费用。各连锁店每次的退货时间基本在季末进行，这样可以有充分的时间售出其产品。
灵活性、可理解性、合理的标准：在美邦的每周督导流程中，主要有:根据上周销售活
动灵活的制定本周工作计划；下发对员工绩效考核的《考核表》以便月末作为员工的工资核算因素之一，此表可以通俗的反映出员工的表现，并被员工接受；专职陈列员到直营店拍一次照并反馈予陈列创意部以便总店对其做出专业的评估与指导。
战略地位：每周三会组织店长会议总结自己负责片区的货品、人员，活动情况并与其他店长进行交流互动。
强调例外、纠正行为：对于长期考核不合格的员工，总公司会对他们进行再培训。
多重衡量：美邦不但对产品宣传，店铺装潢设计、货物陈列有严格要求，对员工的素质、服装、化装、口号同样有统一严格的规定。并在每次考核时对各方面进行考核。
为了实现价值链管理目标即顾客认可价值，美邦在选取衣物原材料及协作生产厂家时，严格把持质量关。被美邦选择的生产厂家基本是具有一流生产设备的大型服装加工厂并且它们都通过了ISO9000认证。在生产过程中，为了确保协作厂家质量达标，美邦做了大量工作：1、制定标准及流程；2、根据标准及流程对关键点进行控制；3、进一步完善质量管理制度。当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，美邦迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴，并对协作厂家实行绩效考核评估体系与筛选更新体制：1、由质检部与产品部，工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作。2、每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报；3、对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。通过反馈控制制定新计划最终确保给顾客提供满意的服装，同时，为了给顾客提供优秀的服务，美邦每天维护店铺陈列合理化，保持店铺的清洁卫生，销售服饰的整洁与否，宣传品的张贴情况和陈列道具的维护，以及对员工进行有效的岗前培训。
6.4目标市场营销战略
6.4.1市场细分休闲服装生产方兴未艾。现在很多厂家都已经或多或少地增加了休闲服装产品的比例，一份相关资料显示，今年这些企业接收的产品订单中，休闲正装的比例都达到30％左右。休闲服装销售保持增长势头。各大商场在服装经营上向休闲服装倾斜，休闲服装比例明显大于其他服装，除了大量引进休闲品牌外，更有专门开辟“少女休闲馆”、“休闲服装厅”以示特色。中、青年和大、中学生是休闲服装的主要消费群体。据有关机构调查，目前18～25岁的中、青年是我国服装消费的主导群体，占服装消费总量的50％。中、青年是追求生活休闲和个性化的主导群体，也就是说，中青年是休闲服饰的主要消费群体。休闲服装成为服装发展的主导潮流。样式不再严谨而走向宽松，搭配趋于自由等，说明休闲服装正在成为服装行业发展的主导潮流。
6.4.2市场选择公司在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，公司旗下拥有“美特斯邦威”和“me&city”两大时尚休闲品牌。“美特斯邦威”通过多年发展已成为中国内休闲服饰的领导品牌之一；“ME&CITY”品牌于2008年全新推出，主要为职场新贵提供高品质、高性价比的时尚流行服饰。
6.4.3市场定位针对“美特斯邦威”这一品牌由于把市场定位在年轻消费群体，所以抓住年轻消费群体的购物心理和喜好尤为重要。年轻人处于学习和模仿阶段，这个时期我们可能会确定自己心目中的偶像，并且关注偶像的方方面面，包括偶像的穿衣打扮和喜爱的商品品牌。通过选择比较有代表性和影响力的港台地区的娱乐明星为自己的服装品牌代言，再通过广告媒体的全方位的宣传，让“美特斯邦威”的品牌与动感、活力、时尚、偶像等前卫观念紧密结合，积极努力迎合年轻消费者的心态。
5.5 4p营销策略
6.5.1产品策略
6.5.2价格策略“美特斯邦威”主打是在年轻的消费群体，比如像那些在校学生，所以在价格方面比较适中，基本保持在80元左右。
6.5.3渠道策略产品线的延伸和以及服饰市场的风云变化对销售渠道资源的整合提出了更
高的要求。用IPO募集资金的80%将用于销售渠道的建设，且预期拓展的68家店铺的平均面积达到1400多平方米，这些店铺无论是在自身形象和时尚度，还是在区域辐射和影响力上都会有很大的提升，这为美邦的今后十年的发展奠定雄厚的基础。用此次募集的资金再继续实施营销网络建设项目，依然高举“特许加盟与直营销售并举”的商业模式，在美邦计划新建的68家店铺中，31家为直营旗舰店和直营形象店，37家为加盟旗舰店和战略性的加盟形象店，新建的店铺数量仅为目前店铺总数的3.08%，但平均面积由原来的200平方米不到，到现在以及将来激数倍增。
6.5.4促销策略美邦采用了广告策略、品牌促销策略、销售促进策略、公共关系策略等多种促销策略。
广告策略：美特斯·邦威在品牌宣传上下足了功夫，无论是调查还是定位都具有相当的专业水准。在广告代言人的选择上可谓是每分钱都花在了刀刃上。众所周知，广告是一笔不菲的资金，传统的电视、电台、报纸等媒体宣传是一个无底洞，更担风险的是广告投入费用和销量提升有时并不成正比。美特斯·邦威成功的绕过了这一个难点，开始另类炒作。
美特斯·邦威采用了品牌代言人制。用形象健康并且广大年轻人十分喜欢的演艺明星做美特斯·邦威的形象代言人，使得穿着美特斯·邦威在年轻人中间成为时尚。周杰伦外表很酷，不善言谈却充满个性，但内心却很细腻，擅长用音乐传递感情。这正是年轻一代酷辣印象的绝佳体现；张韶涵圆眼小脸，如邻家女孩般可爱；潘玮柏街头味十足，是年轻人模仿的榜样；全新“ME&CITY”温特沃斯·米勒，更是棱角分明、阳刚气十足……这些代言人个性和号召力与品牌内涵的完美结合，使这个中档价位的休闲服饰品牌一举击败了市场上其他同类型品牌，拥有了可观的市场占有率。
品牌促销策略：美特斯·邦威服饰的主力消费对象为年龄18-28岁间的年轻一族：他们活力四射、个性张扬、渴望真实自我、证明自己，不愿随波逐流，并愿为此敢于付出与实践，他们希望美特斯·邦威能给他们传递一种他们认可的、不同寻常的，能证实自我的生活主张、生活态度，展现他们独特个性。同时在休闲服设计、用料的同质化，使品牌个性更显重要，品牌形象所传递的品牌个性成为“时尚”的关键因素。
所以，美特斯·邦威便紧密围绕品牌的定位、价值与个性，通过产品设计、产品陈列、店铺设计、广告投放、签约代言和各类营销活动，借助目标消费群体所关注的国内外各类公众、时尚事件，进行高频率、多层次的整合营销活动，不断提升自身的品牌和产品形象。以此，美特斯·邦威抓住这个普遍心理矛盾，把自己适时塑造成一个“不走寻常路”品牌形象。从郭富城到周杰伦，从张韶涵到米勒，每个代言人，都是引领年轻活力的典范。
永恒的主题、能够有效延续原有品牌的核心形象。丰富的表现方式、与众不同的鲜明色彩，这对美特斯·邦威深化市场、开拓销售市场、品牌的持续将更为有利。这一点，美特斯·邦威无疑是国内休闲服饰市场上的一抹亮色。
销售促进策略：一个产品可以同质化，但策略必须差异化。和前面几点所说得一致，消费者是最终的“决断者”，产品口碑和业绩的好坏决定因素都在这里。所以，美特斯·邦威把最重要的一种武器还是放到了顾客的消费心理上。
作为服装产品，除了款式与价格因素外，情感因素便是促成消费者购买的一大动因。特别是时逢情人节、七夕节、生日、国庆长假等重要节日，美特斯·邦威所有店面工作人员更是与顾客打得“火热”，情如兄弟、爱如伙伴，无论是学生一族还是工薪阶层，都“一视同仁”，在任何时候都将微笑用情感带给消费者。专卖店里的反季节促销，节假日的促销活动，还有各种的赠送活动和折扣销售，都推动了产品的销售和消费者的品牌忠诚度。
公共关系策略：美特斯·邦威投资赞助了很多的综艺类活动，比如周杰伦的大陆演唱会，一向以不走寻常路理念著称的国内知名品牌美特斯·邦威冠名2007年“加油！好男儿”！ 2月7日，美特斯·邦威、东方卫视战略合作新闻发布会在上海举行，举办方宣布2007年的
加油好男儿将向全球征集好男儿。根据我们路边拦截方式的调查结果可知：这场选秀活动不仅仅使观众记住了那些花样美男，美特斯·邦威穿插其中的广告宣传也无法让人忽略。最最让人记忆犹新的是在最后的三强争霸赛时，那三套由美特斯·邦威服饰博物馆倾情奉献的王子服，其中两套供好男儿亚军和季军穿着，另一套则是冠军登顶时穿的"王者战袍"。服饰设计充分融合了中国传统服饰文化与现代时尚的元素。在赛后依然让人们津津乐道。不得不感慨美特斯·邦威服饰设计师的设计技巧和能力。
美特斯·邦威还采取了特殊事件吸引消费者眼球的做法，达到了增加品牌知名度的效果。花几千元做了一件十几米长的“风衣王”，引来央视东方之子的镜头，这是投资收益率极高的广告。
2008年5月12日，一场突如其来的汶川地震震惊全国，灾区同胞的安危牵动着每个国人的心。为了与灾区同胞一同战胜困难，美特斯·邦威紧急启动“我们和你在一起--汶川地震紧急救援行动”，向灾区紧急捐赠价值400万元的衣物。与此同时，美特斯·邦威全国系统店铺赈灾爱心周全面启动，从5月14日起，美特斯·邦威每销售一件衣服，将为灾区捐款一元。预计一周所得200万爱心款将全部捐给灾区。美邦的这一决定向世人展现了企业在危难关头能够挺身而出的一面，这无疑对树立企业的良好的形象起到了积极的作用。
7调查建议
通过对美特斯邦威的各方面分析，对该企业提出以下建议:
从销售模式上来看，虽然美邦对其下属的特许专营店进行督导，但是由于特许连锁操作的专业化程度较高，故部分只能才用特许连锁管理体系中较专业化管理程度较为低级的品牌加盟的管理模式，普遍现象是终端管理的专业化程度低，加盟商获利能力低，弱点是卖场的管理，如货品结构陈列，人流时间段分析，员工心态，形象维护等环节。应当增强加盟商培训，使品牌文化更加清晰化。
从人力资源管理和组织文化上来看，美邦属于严密契合型组织，周的脾气很不好，强制别人服从他的观点，故曾出现六次较大的人员变革，人员的频繁变动极易导致企业内部产生不稳定性，是员工导向相对较低的组织。并且由于美邦自创建开始采取多种经营模式，由虚拟经营开始逐渐部分回归实体经营，说明他是稳定性较差的组织。因此在组织文化和制度上需要进一步加强和完善，进一步趋向现代企业管理中经理制度。
从营销方式上看，品牌传播模式只有单调的名人广告，加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造是亟待解决的问题。可以通过更多的其他方式，比如某大型比赛赞助商等，从而扩大知名度，提升品牌形象。
由于大众生活的提高，消费层次逐年提高，消费者的个性消费趋势更加明显，国际品牌不断进入中国市场，导致竞争加大，市场分额减少。美邦公司可以开拓海外市场，或开创高层次的新品牌，从而占领高层市场。
与国外成功运作的品牌相比，美邦虚拟经营的这种成功，依然难以掩盖与国外品牌的巨大差距。作为一种商业模式，OEM只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上，只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造，才能使品牌价值长盛不衰，在生产环节外部化的同时，OEM企业应该强化的不只是产品层面的标准控制。
企业管理创新论文 摘要：管理的新生力量在于不断创新,管理创新是企业生存和发展 的项目管理主题。深入研究石油金融机构企业管理创新的现状,正确处 理好石油企业管理创新中的几个问题,处理好几个关系，是目前石油企 业管理创新弊端需要解决的问题。对提高石油企业管理创新的能力和, 使企业在竞争中世界领先尚处领先地位，都有十分非常重要的意义。 关键词：石油企业；管理创新； 中国企业管理受到干扰诸多复杂因素的影响。中国几千年的历史 文化积淀,西方管理文化的精粹都以不同东方文化的形式不同程度地影 响着中国企业管理。中国企业行政管理创新,就是要不断让科学管理的 新观念、新方法冲涮。中国企业管理者的小农意识,就是用集体主义市 场经济的规范取代计划经济的禁锢,就是要在民主、科学、创新的绶带 下调动人的自觉性积极性、发挥人的潜能,实施高效、科学、人性化的 管理。在知识经济的浪潮中会,整合中西管理文化的深彻,探索中国特 色的现代化区域化,建设网文化中国特色的社会主义现代化企业行政管 理思想和有十分必要。进入21世纪，随着中国加入anagement innovation id="adtime"></em>秒 创新经营管理机制实现持续健康发展 马振华 受全球经济持续低迷的影响，建筑业资本市场不容乐观，建筑企 业能否在白热化的市场竞争中获得一席之地，关键在于如果拥有质量高、工期短、造价低的公共建筑核心产品。创新作为产业进步的引擎，已经渗入到各行各业。运营管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑 行业的生机之源。笔者在阐述企业经营管理创新目标的基础上，提出 了五项经营管理创新措施，以此助推化工企业持续健康发展。 一、革新经营管理目标
现代企业管理_在线作业_1 交卷时间：2016-03-05 20:48:46 一、单选题 1. (5分) A. 激励 B. 组织 C. 管理 D. 战略计划 得分： 5 知识点： 管理的概念 展开解析 答案 C 解析 2. (5分) A. 事业部制组织 B. 直线职能制组织 C. 虚拟组织 D. 矩阵制组织 得分： 5 知识点： 现代企业组织结构 对企业资源进行计划、组织、人员配备、领导、控制以有效地实现组织目标的过程称为（ ）。 属于企业组织结构的创新形式是（ ）。
展开解析 答案 C 解析 3. (5分) A. 剩余政策 B. 正常鼓励加额外鼓励政策 C. 固定股利政策 D. 固定股利比例政策 得分： 5 知识点： 利润分配管理 展开解析 答案 B 解析 4. (5分) A. 员工绩效评估 B. 员工培训 C. 人员的选拔与使用 D. 人力资源规划的制定 得分： 5 知识点： 人力资源管理概论 展开解析 答案 C 解析 当企业的净利润与现金流量不够稳定时，多采用的利润分配政策是（ ）。 “才尽其用”主要表现了人力资源管理（ ）方面的内容。
5. (5分) A. 产品形式定价 B. 地点差别定价 C. 时间差别定价 D. 顾客细分定价 得分： 5 知识点： 市场营销组合策略 展开解析 答案 D 解析 6. (5分) A. 购买量较大 B. 对买主非常重要 C. 具有很强特色的产品 D. 卖方规模较大 得分： 5 知识点： 战略分析方法 展开解析 答案 A 解析 7. (5分) 对不同的顾客采用不同的价格属于（ ）。 在波特竞争五力模型中，能够增强购买者议价能力的因素是（ ）。
品牌联合的策略 摘要：近年来，品牌联合战略受到越来越多企业的青睐，已经被广泛应用在餐饮、零售、石油、便利店，汽车服务等行业．本文就品牌联合的策略，在前人的研究结成果上，以具体的实例更进一步的对品牌联合的策略、模式及优势问题进行阐述,并且提出自己的一些建议。 关键词：品牌联合品牌联合模式品牌联合优势 “90年代是联合的时代”，管理大师彼得·德鲁克曾如此告诫当今的营销管理者。未来的商业竞争不仅仅局限于某一品牌与另一品牌的单一竞争，还面临着许多品牌族群的联合竞争。如今，那些强势品牌与在其他领域的强势品牌联合，来创造出高于自身优势的竞争力，以此来达到“l+l>2的协同效应。作为一种重要的品牌资产利用途径，品牌联合的主要目的是借助其他品牌所拥有的品牌资产来影响消费者对该品牌的态度，进而提高质量感知和购买意愿，借以改善品牌形象或强化品牌特征。 2002年开播于凤凰卫视的电视谈话节目<鲁豫有约》却在竞争中不断发展壮大，始终保持着超高的人气，成为了中国电视谈话节目的一个标杆性的品牌。《鲁豫有约》能够在激烈的竞争中突围，和该节目所拥有的成熟的制作班底以及不断进取的团队精神密不可分。在不断变换的竞争形势中，他们总能用敏锐的触觉找准时机，不断对节目进行适当的调整，使节目常变常新，避免走入兴盛时期后的衰退期。2005年，<鲁豫有约》就曾进行过一次大的改版，将节目定位从采访精英人士转为走向平民大众，并将节目从只在凤凰卫视播出转为在30个省级电视台联合播出。这次改版让节目避免了话题枯竭的尴尬，也扩大了节目的收视范围。2008年，《鲁豫有约》再次谋求新的转变，这次他们选择的是跟湖南卫视联姻，希望中国第一电视谈话节目品牌和中国第一娱乐频道品牌的合作能够再次擦出绚烂的火花。 《鲁豫有约》与湖南卫视的这次合作可以被视作一个节目品牌与一个频道品牌之间的品牌联合，这种联合代表了后频道时代频道区隔不断弱化的新形势下节目营销发展的新趋势。这个电视节目的强强联合，给我们很多启示，在这个经济高速发展的时代，信息更新速度之快，没有合作没有联合，不可能有很大的发展。所以越来越多的商家不得不另谋出路，于是品牌联合应运而生。 一、何为品牌联合？
企业管理结课论文 题目：杜邦公司的组织发展及对我国企业的影响 学号: 201012418 姓名：娄艳晓 日期：2013年4月12日 指导老师:董飞
目录 摘要 (3) 正文 (4) 一、美国杜邦公司简介 (4) 二、公司各阶段发展概况 (4) 三、组织结构变迁 (5) 四、对中国企业的启示 (9) 五、参考文献 (10)
摘要：杜邦公司（DuPont Company，简称DuPont）：是一家科学企业，提供以科学为基础的产品及服务。成立于1802年的杜邦公司致力于利用科学创造可持续的解决方案，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。杜邦公司的业务遍及全球90多个国际和地区，以广泛的创新产品和服务涉及农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通等众多领域。 2012年在财富世界500强排行榜中排名第270位。[1 两百年前，杜邦主要是一家生产黑火药的公司。一百年前，他们的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜邦的印迹。 他们适应变化的能力和对科学永无止境的探索，使得他们在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点，然而，面对不断的变化、创新和发现，他们的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。 关键词：杜邦公司企业组织结构中国家族企业管理理念
对现代企业管理的理解和认识 摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。通过本学期对企业经营战略的学习，使我对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，认识到团队合作在现代企业中的重要性，应该说，收获很大，提高很多。 一、企业战略管理的概述 战略管理的过程一般情况下分为以下步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略的实施和战略控制。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。战略实施是将战略转化为行动。 二、企业战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。。 企业的宏观外部环境对企业是间接和潜在的影响，可以概括为以下四类：政治法律环境，经济环境，社会文化环境和技术环境。产业环境则对企业有着直接的影响。 企业的内部环境分析主要包括企业资源分析、企业能力分析、企业的核心竞争能力分析。企业的素质和经营能力分析包括企业素质和企业活力分析，企业产品和市场营销分析。 企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。进行企业战略选择之前必须要先进行环境分析，才可以客观地提出适合企业发展的战略。SWOT分析法是比较好的内外部环境分析的方法，它通过对企业外部的机会和威胁内部的优势和劣势来进行环境分析寻找最佳战略组合，提供了四种可选的战略分别为劣势-威胁（WT）组合，劣势-机会（WO）组合，优势-威胁（ST）组合和优势-机会（SO）组合。 三、企业战略选择 影响企业战略选择有三大领域；涉及企业在宏观环境合法生存的社会领域；
《现代企业管理方法》作业题导论 一填空题 1、管理是伴随（）的出现而产生是（）的必然产物 2、管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效（）以便达成既定 的组织目标的过程。 3、组织的绩效目标表现在（）和（）的两个方面 4、1776年英国古典经济学家（）出版《国富论》提出了（）假设 5、在管理学形成时期（）创立了科学管理体制。 6、韦伯认为（）组织体制之最符合理性原则、效率最高。 7、现代管理思想与方法的发展时期是以（）为指导。 8、 1933年（）发表《工业文明的人类问题》确立了行为科学的基础。 9、管理任务是由（）所决定。 10 、后期的行为科学注重于分析（）。 11 双因素理论认为（）因素不能产生激励效果。 二多项选择题（每题至少有二个以上的正确答案） 1、企业的活动包括（） 1 生产活动 2 业务活动 3 管理活动 4 营销活动 2 、根据管理者所处的层次不同可将管理者分为 基层管理者中层管理者高层管理者领导作业人员 3 、管理的最基本职能（） 4 、现代管理方法形成时期的理论有（） 科学管理理论组织管理理论行为管理理论 5 企业可以从以下几个方面衡量管理促进组织目标实现的情况（） 组织的产出完美的产品服务产出的效率产出的效果是否有序 6 管理的特征有（） 科学性艺术性权变性系统性 7 现代管理方法产生的背景（） 科技革命产业革命理论和思想准备工业化进程中管理思想变革企业管理需求 8 古典管理理论主要有（） 科学管理理论组织管理理论行政管理理论 9 行为科学的研究范围可以概括为下列行为（） 个体行为群体行为组织行为领导行为 10 美国现代行为科学家伦西斯.利科特认为，管理的领导方式有（） 专权命令式民主式温和命令式协商式参与式（） 11 双因素理论认为影响工人情绪因素有（） 激励因素保健因素消极因素积极因素
学习《现代企业管理》课总结及感想 学院：XXXXX 班级：XXXXXX 姓名：XXX 学号：000000 本学期我选修的是XXX老师的《现代企业管理》课程，这门课程从最基本的管理以及企业的概念开始讲起，一直到最后的如何制定并执行营销方案。作为一名工科学生，很感谢学校给我们一个学习管理的机会，更感谢老师为我们做的详细讲解，下面我将概括一下本课程老师讲述的内容。 因为课程名为“现代企业管理”，开篇自然少不了对这几个字的拆字分析，本课程第一节课就讲的是何谓“管理”。 管理是指在特定的环境条件下，通过计划、组织、领导、控制等职能来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。管理具有二重性：一方面，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，具有同生产关系、社会制度、文化背景相联系的社会属性。它启迪人们在学习、借鉴和引进其他国家和地区先进的管理经验、方法和手段时，必须注意组织环境特有的国情、民情、厂情，结合实际，创造性地继承发扬和创新。管理又具动态性，它需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。管理还具科学性、艺术性和创造性，而管理最为人所看重的大概就是它的经济性了，其主要反映在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式为代价取得的，这里有个机会成本的问题。还反映在管理方式、方法选择的成本比较上，因为在众多可帮助进行资源配置的方式、方法中，其所花费成本不同，故如何选择就有个经济性问题。另外，管理是对资源有效整合的过程，选择不同的资源供给和配比，就有成本大小的问题，这是经济性的另一种表现。 既然是现代企业管理，那么何谓企业，何谓现代企业呢？企业是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物。严格意义上的企业是在资本主义早期发展中形成的，在漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位。现代企业同以往的企业相比，主要有以下特征：生产技术方面:采用机器/机械化/自动化；产权结构方面：广泛采用股份制公司结构形式，呈现出企业产权多元化。；组织结构方面：组织结构扁平化、小型化、弹性化、虚拟化以及网络化。 企业管理的内容有：战略管理、营销管理、技术创新管理、生产运营管理、财务管理、人力资源管理。管理企业需要管理者，成为一个优秀的管理者必须具有三种基本的管理技能：技术技能、人际技能、概念技能。而对于不同层次的管理者来说，对这三类技能的要求是不同的：对高层管理者：最重要的是概念技能，因为要由高层管理者负责计划、政策、决策都需要有理解各种事物间相互关系的能力。而对于基层管理者：由于他最接近现场作业，所以技术技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。企业管理的四个基本职能分别是：计划职能、组织职能、领导职能、控制职能四个方面。计划职能是管理的首要职能，是从现在通向未来的桥梁。组织职能是为了实现目标而进行的分工和协作。领导职能是激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。控制职能最常见的是根据控制点位于整个活动过程中的位置可划分为预先控制、现场控制和事后控制。 企业是从商品经济发展起来的，说到商品就有两种买卖商品的方式，一种叫推销，一种叫营销，推销是指卖那些生产出来的东西，营销是指生产那些能够卖得出去的产品。营销（市场营销）就是通过创造和交换产品与价值，从而使个人或群体满足欲望和需要的过程。营销的实质就是管理市场，促成满足人们需求和需要的交换。企业的任务关键在于断定目标市场消费者的需求和欲望，并且要比竞争者更好地满足消费者的需求。
现代企业管理论文范文(1) 现代企业管理的重点：可持续成长 论文论文摘要：到目前为止，现代企业管理的重点有企业效率、企业利润、企业职能和企业行为等等。在今天，现代企业管理应该以“可持续成长”为重点，因为企业的可持续成长已经成为现代企业所追求的核心目标。应该说，可持续成长目标的出现，与现代企业的进化发展阶段有着密切联系，因而它是特定企业而不是所有企业追求的核心目标。本文在此基本认识之上，阐述可持续成长的概念，并对持续成长的可能性、企业用人和企业文化对企业可持续成长的重要性以及企业成长的管理等主要方面进行了探讨。 关键字词：发展、可持续成长、企业寿命、企业文化、多层团队系统 一、引言 企业管理的发展历史，基本是伴随企业的成长历史而展开的。在企业的不同成长阶段，都有与其相适应的核心目标和管理重点。那么，现代企业的核心目标及其相应的管理重点是什么呢？从现代企业经营方向来看，以企业利润最大化为核心目标的传统企业正在逐渐退出历史舞台，未来能在市场上站住脚的必然是以可持续成长为最高目标和最高追求的现代企业。因此，现代企业管理的重点必然是“可持续成长”。随着世界经济结构的逐步调整，企业将站在新的平台上发展，这就要求企业具有新的眼光，顺应时代潮流，虽然世界经济结构调整给我们带来了严峻的挑战，但是也提供了巨大的机遇。因此，在未来的企业竞争中，谁率先调整了企业结构，适应了企业“可持续成长”的管理体系，谁就能在竞争中立于不败之地。 二、企业可持续成长的理解 从经济学角度讲，经营者的利益主要存在于企业的持续成长之中，经营者一旦失去了企业，就失去了他们的一切，所以，从利益驱使机制看，可能再没有比经营者更关心企业生存发展的利益群体存在了。由此可见，这个经营者阶层的首要追求或者说他们的梦，就是企业的可持续成长了。 （一）发展的含义 理解企业的可持续成长必须首先理解“发展”这一基本概念。我们把企业看作是一个由有着共同目标的利益群体组成的有机体，因而可以用相当于人的生存与发展的“发展”一词来表现企业的存续状态。一般认为，企业发展包括两层含义：一是“量”的扩大，即经营资源单纯量的增加，表现为资产的增殖、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等；二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主体的革新等等，如企业创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。即企业发展不仅表现为企业变得“更大”，而且更重要的是变得“更强”、“更新”。对于企业可持续发展来讲，“质”的变革或创新可以说是最为核心的内容。量的扩张只是成长的结果，可持续强调的是成长的过程。只有保证了一个良好的成长过程，才能有不断的成长结果。 （二）可持续成长的含义
企业管理概论课程论文 Revised as of 23 November 2020
《企业管理概论》课程论文 题目：论企业创新及创新管理 必要性和现实矛盾 无锡太湖学院汉语言文学专业 班级：汉语121 学号：1232026 学生姓名：周凯 二〇一五年六月 论企业创新及创新管理必要性和现实矛盾 在市场竞争条件下，企业取胜的一个重要因素是创新。通常讲的“人无我有，人有我新，人新我好，人好我快”便是企业创新的重要表现。 按照熊彼特的观点，经济活动有两种类型：一种是经济循环，在这种状态下，企业的总收入等于总支出，整个生产过程循环往复，周而复始，企业没有发展；另一种是经济发展，它的基本动力便是创新。其实，追求发展是企业创新的主要动力。 随着经济与科技全球化进程的加快，企业技术创新已经成为企业提高核心竞争力与发展速度的重要动力和源泉。企业技术创新过程包含多个环节，受到企业资源、时间等诸多限制。在不同环节面临不同选择。事物的主要矛盾是推动事物发展，尤其是实现企业创新的动力源。因此，掌握企业技术创新活动过程中的主要矛盾问题，并提出相应的解决方法对促进企业创新具有重要现实与指导意义。我国企业对于技术创新的认识与开展尚存在很多不足，尤其在解决技术创新过程中的矛盾问题方面更是存在
许多亟需解决的问题，并没有形成一套完整、健全的解决矛盾的方法。一方面缺乏对矛盾产生原因及影响因素的详细分析，一方面对矛盾问题的解决只是停留在定性分析及意见和策略指导方面，缺乏定性与定量相结合的解决办法。为此，本文运用系统分析的思想方法对技术创新以及矛盾的相关理论及动态研究进行了总结。对技术创新的内涵和特征以及矛盾的内涵、特征和技术创新过程中产生矛盾的原因进行了系统的分析。 知识经济时代，创新已成为企业谋求生存与发展的战略选择，创新资源是企业开展创新活动的基础与保障，对企业创新绩效具有重要影响。价值创造要将潜在资源转化为具体收益，资源本身并不会自然创造价值，需要组织将各种资源加以应用、整合。如何对企业创新资源进行有效管理，保障创新资源能够按照企业创新战略要求实现及时供给，以及根据任务性质实现创新资源的有效利用，成为企业当前面临的重要任务。 一、企业创新的含义 创新并不是新的概念，早在1912年哈佛出版的《经济发展理论》中，熊彼特就已经提出了“创新”的概念，并将其定义为“在经济活动中引入新的思想、方法以实现生产要素新的组合。”熊彼特指出：“创新活动是在经济活动本身中存在着的某种破坏均衡而又恢复均衡的力量。”熊彼特在创新理论的分析中，将企业的创新活动划分为以下五个方面： （1）引入一种新的产品或赋予产品一种新的特性。 （2）采用一种新的生产方法，它主要体现为生产过程中采用新的工艺或新的生产组织方式。这种新的方法绝不仅仅只是建立在新的科学发现的基础之上，它也可以是存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。
现代企业管理在线作业1.2.3.41 现代企业管理_在线作业_1 交卷时间：2016-03-05 20:48:46 一、单选题 1. (5分) ? A. 激励? B. 组织? C. 管理? D. 战略计划 得分：5 知识点：1.1 管理的概念展开解析答案 C 解析2. (5分) ? A. 事业部制组织? B. 直线职能制组织 ? C. 虚拟组织? D. 矩阵制组织
得分：5 对企业资源进行计划、组织、人员配备、领导、控制以有效地实现组织目标的过程称为（）。 属于企业组织结构的创新形式是（）。 知识点： 3.4 现代企业组织结构展开解析答案 C 解析 3. (5分) ? A. 剩余政策 ? B. 正常鼓励加额外鼓励政策? C. 固定股利政策? D. 固定股利比例政策 得分：5 知识点：11.4 利润分配管理展开解析答案 B 解析 4. (5分) ? A. 员工绩效评估 ? B. 员工培训
? C. 人员的选拔与使用? D. 人力资源规划的制定 得分：5 知识点：6.3 人力资源管理概论展开解析 当企业的净利润与现金流量不够稳定时，多采用的利润分配政策是（）。 “才尽其用”主要表现了人力资源管理（）方面的内容。 答案C 解析 5. (5分) ? A. 产品形式定价? B. 地点差别定价 ? C. 时间差别定价? D. 顾客细分定价 得分：5 知识点：10.4 市场营销组合策略展开解析答案 D 解析
6. (5分) ? A. 购买量较大? B. 对买主非常重要? C. 具有很强特色的产品? D. 卖方规模较大 得分：5 知识点：4.3 战略分析方法展开解析答案 A 解析 7. 对不同的顾客采用不同的价格属于（）。 在波特竞争五力模型中，能够增强购买者议价能力的因素是（）。 (5分) ? A. 快速撇脂策略? B. 缓慢撇脂策略? C. 快速渗透策略? D. 缓慢渗透策略 得分：5 知识点：10.4 市场营销组合策略展开解析答案 B 解析 8.
现代企业管理论文 ——我对“管理”的认识 院系： 班级：通信工程11-01 姓名： 学号：
我对“管理”的认识 通过对本学期的现代企业管理课程的学习，使我对“管理”进行更清楚的认识，同时，通过对案例的分析和师生之间的互动，使我们具体了解到，如何领导下属，管理下属，成为一名合格的领导者；如何处理自己与领导的关系；如何处理好自己与工作的关系；如何做事，如何做人等。我个人觉得现代企业管理最主要的，包括几个关键字，管理与决策者、企业文化、经营策略与战略，自己独特的商业模式。 “管理”，顾名思义，指的是通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。 管理的主体是管理者，也是管理活动的发起者与执行者。作为一名合格的管理者，则必须要有高于下属水平的素质，包括知识素质，品德素质，基本技能及体能素质，同时，具备个人的能力，包括与下属的沟通能力及表达能力，分析及解决问题的能力，应变能力等等，具备独特的个人魅力，成为企业的核心人物以及精神上的支柱。因此，良好的管理、决策者是相当重要的，就像以创新而文明的品牌iphone,为何提起苹果，我们最先想到的是乔布斯，而乔布斯的去世在世界各地引起广泛的响应，从而使我们更加关注苹果呢？Steve jobs说过一句著名的话：“你的时间有限，所以不要为别人而活，或者就为改变世界。”也许，正是这种大无畏的精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，同时，即使在金融风暴时，依然一直稳居福布斯全球高绩效公司榜单之首，成为“有魔力的苹果”吧！ 在企业管理中，决策者固然重要，一个企业的企业文化也是必不可少的，企业文化是一种精神，就如一颗种子生长的环境，它决定着你未来发展的方向。从华为公司的发展过程中，我们可以对企业文化进行更深刻的理解。 首先是狼性文化，在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”，在贫瘠的土地上生根发芽，跟“大型”动物抢食。
第一专题作业题 作业题-- 1．什么是企业战略？（简答题） 答：企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战、企业外部环境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋划。 作业题--- 2．企业战略的基本特征有哪些？ 答：全局性；长远性；整体最优性；风险性；社会性。 作业题---- 3．企业战略管理的基本内容。（重点，并学习教材17页---战略目标的内容）答：（一）确定企业战略管理框架。企业战略管理过程可以为两个阶段：企业战略规划阶段；企业战略实施阶段。（二）规定企业使命（企业哲学和宗旨）。企业使命是指企业存在的目的或理由，因而应该能够将企业赖以生存的经营业务与其他类企业的业务区分开来。 企业哲学——经营的哲学理念；价值观和行为准则。企业宗旨——创造顾客和为顾客服务（三）确定企业方针政策（总则、准则和依据），决定企业建立战略目标、战略方案及实施的框架结构。（四）建立与选择企业战略方案。企业战略方案的建立一般包括以下过程：1.提出企业的战略目标；2.确立企业战略方案评价标准； 3.建立、比较和选择备选战略方案； 4.评估风险。 作业题---4．企业增长型战略（重点）。 答：1.密集增长战略 密集增长战略主要有三种形式： 市场渗透；市场开发；产品开发。 2.一体化增长战略 一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。 3.多元化增长战略 多元化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。 作业题-----5.企业竞争战略的类型及其特征（重点） 答：（一）总成本领先战略。可获得高于行业平均水平的利润；能有效抵御来自竞争对手的抗争；能对抗强有力的买方；给潜在进入者设置障碍；有效应付来自替代品的竞争。（二）差异化战略。形成品牌忠诚；给企业产品带来较高的溢价；削弱顾客的讨价还价能力；比对手处于优势地位。 （三）重点战略 企业选择产业内一个或一组细分市场，并量体裁衣，使其战略为选定的市场服务，而不是为其他细分市场服务。 第二专题作业题 作业题---- 1．什么是SWOT分析法（简答题） 答：“SWOT”就是优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)、威胁(threat)英文字头的缩写。优势劣势——着眼于企业自身的实力及其与对手的比较。机会威胁——将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
天津市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：现代企业管理（一）课程代码：0702 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 现代企业管理（一）是全国高等教育自学考试非管理科学与工程类专业毕业生报考管理工程专业（本）时，须加考的课程之一。是为培养和检查自学应考者管理工程的基础理论、基本知识和基本技能而设置的。 企业管理概论是一门具有综合性和应用性特点的课程，在一定程度上体现了管理工程的基础理论、基本知识和基本技能的特征。许多非管理科学与工程类专业的专科段考试计划又均开考本课程，故截取其部分篇章组成现代企业管理（一）课程。在学习和考试命题中，均应体现本课程的性质和特点。 二、课程设置目的与要求 设置本课程的目的要求是：使自学应考者比较广泛、系统地理解企业管理的基本理论和基本知识，培养和提高正确分析和解决企业管理中基本问题的能力，为学好本专业奠定基础，毕业后能较好地适应管理工程工作的需要。 第二部分课程内容与考核目标 第一章技术开发管理 考核内容和要求： 1．技术开发的种类与对象（次重点） 1．识记：（1）技术开发的含义；（2）技术开发的对象。 2．技术开发的途径和条件（次重点） 1．识记：技术开发的途径。 2．领会：技术开发的条件。 3．技术类型、技术结构和技术配套（重点） 1．识记：技术结构与技术配套的含义 2．领会：（1）技术按不同标志划分的类型；（2）合理技术结构的意义及技术结构的主要内容；（3）在技术开发中应注意的技术配套。 4．技术的评价与应用（一般） 1．识记：技术评价的含义和目的。 2．领会：（1）技术评价的原则；（2）技术评价的内容；（3）技术开发成果推广应做好的 工作。 5．生产技术准备工作（次重点） （一）识记：（1）生产技术准备工作的内容；（2）试制鉴定目的、程序和鉴定。 （二）领会：（1）产品设计准备的要求和程序；（2）工艺准备工作的内容及其含义。 第二章价值工程 考核内容和要求： （一）价值工程的基本概念（次重点） 1．识记：（1）价值的含义；（2）产品功能的含义；（3）产品成本的含义； （4）价值工程的概念。 2．领会：价值工程的特点。 （二）价值工程的基本程序（次重点） 1．识记：（1）价值工程工作过程及其含义；（2）选择价值工程对象的一般原则和方法； （3）收集情报的种类；（4）产品功能评价。 2．领会：产品功能分析。 （三）价值工程的推广应用（一般）
苹果公司的企业文化与营销策略的对策研究及战略分析 班级：会计1029 姓名：侯佳睿 日期：2013-10-24
摘要：苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh 接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone智能手机，它在高科技企业中以创新而闻名。 关键词：企业文化创新需求乔布斯策略 引言 这几年来我们的观念在日渐的改变，人们对电子产品的需求日益增多。对笔记本要求更加轻薄，对手机要求更加智能与多样化。越来越多的需求，越来越多的产品。在这个年代什么才是企业长久生存的主要武器呢，那就是创新。而苹果就像是这个时代的某一重要的代名词，总是意味这什么。乔布斯的去世让人们更加的注视起这个以创新而闻名的品牌iPhone，那么为什么它能成为一个时代的象征呢？ 苹果在希腊神话中，是智慧的象征，当初亚当和夏娃就是吃了苹果才变得有思想，现在引申为科技的未知领域。苹果公司的标志是咬了一口的苹果，表明了他们勇于向科学进军，探索未知领域的理想。 在决定采用"苹果"这一名字时，创始人注意到他们品牌不遵守习俗的自然特性。这是一种水果的名称--它的视觉符号是被吃掉了一部分的苹果--没什么重要含义，然而这一选择证明了它的价值观--拒绝将计算机神化。苹果是人机关系中离经判道的先行者，人们将不再崇拜或恐惧计算机，而是将之视为一种娱乐。因此该品牌名称符合后来越变越明显的初始想法--一种新的标准已被确立。 苹果股份有限公司，英文名Apple Computer, Inc，1976年4月1日成立，总部位于美国加利福尼亚的库比蒂诺，核心业务是电子子科技产品。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数码音乐播放器和iTunes音乐商店，他在高科技企业中一创新而闻名。 在2009年金融风暴后业界一片惨淡中,苹果公司却一直稳居福布斯全球高绩效公(Global High Performers)榜单之首,被媒体一次又一次地惊呼为有魔力的苹果。【1】那么他成功的原因是什么呢。 企业文化 众所周知企业文化是企业长期的生存发展中为企业大多数人缘所共同遵循的经营理念和价值观体系。也就是共同的价值观融入思想和行为的一种文化体系。而领导者的价值观和思想对企业的文化起这决定作用。 不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我型我素，冒高风险，甚至反主潮流。一个被咬掉一口的苹果也象征着苹果公司的企业与文化与设计理念：偏执、创新、注重智慧、朝气、富于生命力。[2]公司
标准管理类论文范文2篇 管理类论文范文一：我国管理会计系统研究 一、建立科学的管理会计应用组织体系 1.坚持国家层面对管理会计体系建设的顶层设计和组织指导，加快完善管理会计推进的组织体系建设。 以财政部为主导，合理构建政府、社会、企业实施管理会计的协调机制，进一步发挥各级财政部门的牵头作用，突出企业应用管理会计的主体作用，借助会计中介的纽带作用。在宏观上形成财政部门主抓，相关部门配合，企业重在应用，有关社团机构服务支撑的组织架构。建立管理会计整体工作统一领导有力、组织协调有序、应用主体积极的推进机制，以科学的组织体系建设，保障管理会计工作的有效实施和推进。 2.设置管理会计专门机构或岗位并赋予相应的职能。 管理会计是一种涉及企业组织各个层次责权利关系的应用，将会冲击组织结构的调整，促使其由传统的金字塔转向扁平型、网状型甚至无中心型的组织形式，这是组织结构分权化的趋势。同时，管理会计处于信息集成的关键点上，掌握着信息上下沟通与内外流向。因此，企业应顺应管理会计与组织形式相匹配的趋势，注重适时调整组织结构。明确管理会计在企业转型中的重要性，按实际情况和需求设置管理会计专门的机构或岗位，配备管理会计人员，赋予相应的职能和职责，确保管理会计的实施运用
更加趋于科学有效。 3.管理会计应用务必落实“一把手”职责。 管理会计应用不仅是系统工程，也是创新工程，整个落实过程都离不开具有权威性的企业高层管理者的推动。比如：管理会计系统运用是否与企业现行的组织结构和业务流程相匹配;选择的方法工具是否有利于改进企业管理系统、是否提升了企业价值。企业组织设计和应用效果评价都离不开高层管理者的全力投入和判断调整。因此，企业高层管理者必须承担和履行实施主体的职责和义务，组织指导管理会计的具体实施，形成企业内部全员的组织认同和合理的职权分配，及时消除各组织之间职责不清的负面影响，在管理会计应用中及时进行组织重构和机制创新，指导并保证各项实施方案的具体落实。 二、进一步完善管理会计应用的技术方法 1.加强管理会计标准建设，创新符合我国企业实际的技术方法及工具。 一是组织力量对各种技术方法、工具进行系统梳理完善，阐明不同方法工具应用的环境条件、具体操作的要求和选择使用的利弊，增加标准的科学性和可选择性，最大限度发挥其具体指导和示范带动的作用，便于企业根据自身情况选择运用适合的管理会计工具方法。二是突出本土化的理论创新和技术方法的应用转化，在借鉴吸收的基础上，有计划地开展管理会计工具方法总结创新工作，研究构建符合我国企业特点的管理会计体系，提高实际应用的针对性和有效性。三是完善创新技术方法应当考虑企业个性与共性的关系问题。我国企业情况差别较大，存在不同行业、
一．管理 正确答案： 管理就是对人力和其他资源进行计划、组织、领导和控制，以及快速有效地实现组织目标。一个组织的资源包括诸如人及其所拥有的技能和知识、机器、原材料、计算机和信息技术以及金融资产等各种资产。二．组织环境 正确答案： 组织环境是指存在于组织边界之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素和条件的集合。三．决策 正确答案： 决策就是管理者通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择并最终做出决定或者说决策以应对他们所面临的机遇和威胁的过程。 四．绩效评估和绩效反馈 正确答案： 绩效评估就是对员工工作绩效及其对组织所做贡献的评估。绩效反馈是管理者与自己的下属分享绩效评估信息，使下属对自己的绩效进行反思，并和下属一起制定他们的未来发展计划的过程。 五．期望理论 正确答案： 期望理论认为，当工人相信高水平的努力能够产生高绩效时，而有了高绩效，自己就能够获得期望的结果时，激励的水平就会比较高。期望理论确定了决定个人所受激励的三个主要因素：期望、工具性和效价。六．简述管理者应当具备的三种管理技能 正确答案： （1）概念技能：是分析判断一种状况并能识别其因果的能力。高层管理者的主要职责是计划和组织，所以他们要有最好的概念技能。（2）人际技能：是指理解、改变、领导、控制其他个人和群体行为的能力。是否具备沟通协调、激励员工的能力和把个人组成核心团队的能力，是区分有效管理者和无效管理者的一个标尺。（3）技术技能：是指履行组织职能所需要的专业工作知识，比如管理者的专业生产、会计、营销以及越来越重要的IT技能。有效地管理者需要掌握一系列技术技能。 七．分析产业生命周期的五个阶段 正确答案： （1）形成阶段：显著特征是企业之间为开发致胜技术而竞争，这宗技术使它们有能力生产消费者需要的产品和服务。（2）成长阶段：当某种产品被消费者接受，在市场上开始有大量消费者购买时，就进入了成长阶段。（3）淘汰阶段：在产业成长阶段的末期，一个产业的任务环境中发生了显著地变化，这是因为需求的增长速度开始下降，产业竞争程度加剧。（4）成熟阶段：当一个产业进入成熟阶段时，大多数消费者都已经在购买这种产品，需求的增长缓慢，或者基本维持在一个固定的水平。（5）衰退阶段：在产业发展的最后一个阶段，消费者对产业产品的需求减少了。 八．简述战略实施的五个步骤 正确答案： （1）将战略实施的职责分配给恰当的个人或者群体；（2）拟定详细说明如何实施战略的计划；（3）设定实施时间表，其中应当包括行动计划实施过程中精确的、可以衡量的阶段目标；（4）在承担责任的个人或者群体之间恰当地分配资源；（5）使特定的个人或者群体对公司层次、业务层次和职能层次目标的实现承担相应的责任。 九．简述变革型领导的三种形式 正确答案： （1）变革型的管理者努力使下属意识到，他们工作对组织是多么重要，他们尽全力完成工作时多么必要，从而帮助组织实现目标；（2）变革型的管理者努力使下属们意识到，他们需要追求个人的成长、发展和
201709考试批次 《中小企业管理》结课作业 学生姓名学习中心 学号 专业年级层次
北京语言大学网络教育学院 《中小企业管理》结课作业 注意： 本学期所布置的结课作业，请同学一律按照以下要求执行： 1) 结课作业提交起止时间：2017年8月2日--9月11日。（届时平台自动关闭，逾期不予接收。） 2) 结课作业课程均需通过“离线作业”栏目提交电子版，学院不收取纸介的结课作业，以纸介回寄的作业一律视为无效； 3）截止日期前可多次提交，平台只保留最后一次提交的文档，阅卷时以最后一次提交的结课作业为准，截止日期过后将关闭平台，逾期不交或科目提交错误者，按0分处理； 4) 提交文档要求：提交的文档格式为doc、rar，大小10M以内； 5) 必须严格按照每门课程的答题要求完成作业，没有按照学院要求来做的结课作业，将酌情扣分。 案例分析题（本大题共5小题,请任选其中两道题作答,答题时请注明题号。每小题50分，总分100分） 答题要求：请结合课件相关内容进行分析，要求观点明确，论述充分，字数不少于500字。 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 问题:请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的
现代企业管理论文 院系：机电工程学院班级：11机电3班学号：115307137 姓名：薛亚军 随着知识经济时代的来临，知识管理在现代企业中的运用越来越重要，本文在归纳出知识管理基本思想的基础上，具体从企业知识库、企业产品创新、企业客户管理等几方面说明知识管理在企业中的运用。 一、知识经济下的知识管理和企业 随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源，并且成为企业最重要的资源。劳伦斯·普鲁萨柯（Laurence Prusak）指出：唯一能给一个组织带来竞争优势，唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。所以知识管理在企业中处于战略性地位，任何一个现代化企业都应该把它提升到战略角度来考虑。 （一）知识管理的现状 企业的知识管理是一种新的管理思想，它从一个新的角度来考察和分析管理问题。近年来许多学者和团体从不同的角度提出了知识管理的定义。比较有代表的有：“知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程”。“知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。”总之知识管理的基本思想是“在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境，让每位职员能获取，共享知识。使用组织内部和外部的知识和信息以形成个人知识，并在此基础上创新出新的知识。并支持、鼓励个人将知识应用，整合到组织的产品和服务中去，最终提高企业的效率和经济效益。” 企业的知识管理的基本职能有三个，它们分别是外化、内化和认知过程。 （1）外化：外化包括一个强大的搜索、过滤与集成工具，从企业内部和外部知识中获取对企业现在和未来有用的各种显性和隐性知识，在用知识库储存起来，在用一个文件管理系统对储存的知识进行分类，并找出其间隐含的联系和关系。 （2）内化：指发现知识库中与知识寻求者相关的知识，并把相关的知识呈现给知识需求者。知识的需求者根据这些知识再进行知识的创新，由此循环。 （3）认知：认知是经由前几个功能交换得出的知识的运用,是知识管理的终极目标。 （二）知识管理对现代化企业的重要性 知识管理对现代化企业来说非常重要，除了可以在企业内建立一种知识的积累、共享和传递的机制，来加强知识资源的管理外。还有以下几个直接的因素 ●人员流动特别是关键人员的流动会给企业带来巨大的损失，企业因此可能丧失一部分多年实践中所积累起来的宝贵经验和方法； ●员工相互间面对面的直接交流机会越来越少； ●一些复杂的业务流程难以在短时间内被人所理解和接受； ●进行客户关系管理，提升客户的满意度进而提高客户对公司和品牌的忠