关于对丰田公司的六个指标的评价

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关于对丰田公司的六个指标的评价

方向感
㈠丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。自那以后，丰 田潜
下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。一方面调查研究丰 田公司在
美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到成功的 原因;另一方面
研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺 口，从而制定出更
好的销售和服务战略， 5年以后，丰田公司成功了

㈡丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库 存，
为后来的发展打下一个较好的基础。严格把好质量关、精益求 精、这就
是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生产流程的合理 性理论： just
in time 。丰田人还十分注重礼仪，对于上级的意见是 十分重视的。所
以精益管理法得以延续下来，成为丰田成功不可或 缺的一部分。 丰田章
男说，相对于以前来讲，丰田长期以来一直秉 持的一些造车理念，从顺
序上来说可能出现了一些变化。长期从创 业以来，关于汽车制造和生产
方面所坚持的优先顺序来说，第一位 应该是产品安全，第二位是质量，
第三位是数量。还有一点就是关 于成本方面，成本绝对是放在后边的。

㈢先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞、
责任感
㈠丰田公司的责任感直接可以通过该公司的基本理念就可以体 现出来，
以下三点就是其公司的基本理念。 1、以提供有利于环

保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒 适的生
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存环境和更富裕的社会而不懈努力 2、在各个领域不断开

发和研究最尖端的科学技术， 为满足全球顾客的需求提供充满魅
力的产品和服务。3、以劳资相互信赖、共同承担责任为基础， 造就出能
够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。 ㈡2008年6月，以
建设第二生产线为契机，丰田提出了“创造中国 环保NO.1工厂”的目
标。被誉为“丰田21世纪全球模范工厂”的 丰田实现了全方位的环境管
理，在废水处理、噪音控制、废气处理、 VOC管理、防止污染物地下渗
透等方面都达到了世界领先的水平。

㈢以上的丰田汽车公司“正面”的社会责任感， 而一个企业的责
任感不仅可以体现在做公共事业， 像丰田“召回门”也是从“反
面”体现出对消费者的体现， 因为在出现问题之后公司没有回避
而是面对解决。例如：踏板门， 2010年1月起，由于油门踏板和脚
垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7.5万 辆
RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内， 丰田已
超346万辆。面对缺陷和挫折，他们勇于面对，主动召回，这 是许多企
业特别是企业领导人所无法做出的举动，累计上千万辆汽 车的召回，这
应该是人类历史上最大的创举。他将让人们确信，丰 田是家非常强大的
企业，勇于面对挫折，勇于承担责任

成就感
㈠丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司， 丰田汽车
公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第 一位的汽车生
产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低 端车型等。
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㈡2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题， 丰田

汽车在美国召回8款共计230万辆汽车。近4个月来，丰田公 司接连曝
出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件缺陷，先后宣布在全 球范围内召
回多款车辆合计 850万辆。后丰田汽车公司于东京的新 闻发布会上公布
了生产正常化时间表。 发布会上说明丰田在日本国内 的汽车生产预计将
从7月起逐渐恢复正常，11月至12月实现全部车 型的正常生产，回到
地震前计划的生产水平；海外生产将从8月起逐 渐恢复正常，同样能在
11月至12月实现全面正常生产。

㈢丰田工厂产能完全恢复正常指日可待
[2]
日本丰田汽车公司22日说，受地震和零部件供应影响，丰田全
球生产要到今年11月至12月期间才有望实现全面正常化。

丰田汽车从3月14日就全面停止了日本本土生产，同时还要求 其
采购部门的500名员工全力投入工作，查清目前其集团下属公司 以及供
应商当下所处的境地。在一张地图上，东北部地区每一个受地 震袭击的
商业伙伴都被丰田汽车公司标注上红色的标记，很快地红色 标记就几乎
涵盖了整个日本东北部。 在明白了形势的严重性以后，丰 田汽车不得不
将其工厂停产期限从 3月16日延长到了 22日。

随着很多材料以及零部件供应商逐渐恢复生产， 日本最大的汽车
制造商丰田汽车从四月中旬时候就开始恢复国内更多的车型生产。

丰田汽车公司于东京的新闻发布会上公布了生产正常化时间表。 发
布会上说明丰田在日本国内的汽车生产预计将从 7月起逐渐恢复 正常，
11月至12月实现全部车型的正常生产，回到地震前计划的生 产水平；
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海外生产将从8月起逐渐恢复正常，同样能在11月至12 月实现全面正

常生产。

温暖感
㈠经营理念
对客户--客户至上、服务至上； 对员工--以人为本；
对生产--以精简为手段，追求低成本； 对产品--以零缺陷为最终
目标，追求高质量；
（二）制度
1. 其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工 分成
了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触， 这对于培养
员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种 角色身份参加不同
的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社 交活动，又有了互相谈心
的机会。为了这种聚会，公司建造了体 育馆、集会大厅、会议室、小房
间等设施，供自由使用。公司对 聚会活动不插手，也不限制。职工用个
人的会费成立这种团体， 领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一
个人都有当一次领 导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同
的条件，就 是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效
地利 用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
2. 个人接触和“前辈”制度。
丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了
“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的 形工。
这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工 作的职工的
“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工 作，这种做法产生
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了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为 6 个月。在工作上、生活

上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾， 对人际关系、生活上、车间
里，专职前辈都给以指导和照顾，对 人际关系，上下级关系给以协调。
公司方面把这个“前辈”的做 法加以制度化，此外，还有“领导个人接
触”的制度。这是对工 长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种
进行“商谈”的 训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们
经过这样 多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有
了 人事管理的经验。
3. 另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新 职工
的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片， 寄丰田画报
和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下 去？这是丰田领导
者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福 利保健活动，而且要作为
企业长远的精神建设方面的问题对待， 他们正为开展更加多种多样的活
动而苦思冥想。 1970 年以后， 20 岁以下的职工占到 50% 。他们的思
想意识、价值观念和欲望 的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们
满足而“有吸引力
的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极

的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

舒适感
㈠车身轻巧，完美操作舒适、配置齐全、做工考究
㈡优化的整车格局，采用引领潮流的宽体低俯整车格局，使
COROLLA卡罗拉超越紧凑型轿车的级别，实现了舒适、宽敞的乘 坐空
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间，宽体低俯的运动外形。优化了方向盘的设置角度，实现了舒 适的操

控感。
采用了新型的座椅结构设计，带来优越的包裹性和舒适性选择了
最佳厚度的A柱，从而确保了斜前方的视野。
㈢车内空间更加舒适 ：后排座椅地板平整化， 确保了后排乘员的
舒适空间。通过优化乘员头部至车顶的空间感，确保了乘坐的舒 适性。
㈣环保性和安全性 ：空气动力学性能优异的外形设计， 实现了低
油耗。 采用新的高刚性、碰撞安全性能优异的车体结构。
配置了前排双 SRS空气囊、侧部 SRS空气囊、窗帘式 SRS空气 囊。
实惠感
㈠顺应当前世界环境保护潮流，提高了燃油效率，在实现了低油
耗的同时，更大幅降低了一氧化碳（ CO）、氮氧化合物（NOX）
等有害气体的排出
㈡空气动力学性能优异的外形设计，实现了低油耗。
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附注：方向感：邱慧娴

成就感：邢少燕
舒适感：庄燕娥
总结：庄燕娥

责任感：李姚姚

温暖感：苏雪满
实惠感：庄燕娥