第七讲 激励与管理：(2次)

第七章激励一、激励的基本原理1.激励的概念与构成要素所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一左的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通，来激发、引导、保持和固化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

构成激励的要素主要包括以下几项。

①动机。

动机是推动人们从事某项活动的内在驱动力。

②需要。

需要是人们对某种目标的渴求和欲望。

③外部刺激。

外部刺激是指在激励过程中，外部环境对人的需要的影响条件与因素。

④行为。

行为是指在激励状态下，人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。

2.激励过程人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。

人的个体行为活动过程的基本模式如图7. 1所示。

活动的结果可能有以下两种情况。

(1)实现了目的，满足了需求，这会产生一个反馈，告诉此人原有的需求已得到满足，于是在新的刺激下，又会产生新的需求。

(2)行为没有实现目的，也会有反馈，产生某种挫折感，这时又可能产生两种行为:一是他可能愈挫愈勇，采取建设性行为，以继续实现目的：二是他可能变得灰心丧气，采取防御性行为，放弃原有的目的。

二、激励理论一一内容激励理论（-）需求层次理论（1）生理需求是人类维持生存最基本的需求，包括人体生理上的主要需求。

（2）安全需求是人类保护自己免受生理和心理伤害的需求。

（3）社会需求是感情或归属方而的需求。

（4）尊重的需求是指自尊和受别人尊敬的需求。

（5）自我实现的需求是实现个人的理想和抱负的需求。

（二）成就需求理论麦克利兰认为:人还有高层次的需求，即权力、亲和及成就这三种需求。

（1）权力需求。

（2）亲和需求。

（3）成就需求。

该理论认为，有成就需要的人,对胜任和成功有强烈的要求，同样，他们也担心失败，他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是髙不可攀的目标，他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估计。

[故事]有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，
觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而 已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水， 原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服 气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？” 老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准 时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感 召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞 出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、 深沉、悠远。”
[分析]本故事中的主持犯了一个常识性管理错
误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没 有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进 入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性， 我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是 员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准， 往往导致员工的努力方向与公司整体发展方 向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。 因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自 满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量 做到数字化，要与考核联系起来，注意可操 作性。
问题：工资是为了满足人的哪种需要？
赫茨伯格的双因素理论
该理论认为影响员工工作的因素有两个： （1）保健因素：包括薪水、工作条件、人际关系、 安全保障等。如果没有这些因素，员工会感到不满； 但拥有这些因素，并不能激励员工努力工作。比如， 你刚刚给员工加薪，过几个月他会习以为常，还会 要求加薪。 （2）激励因素：包括成就、认可、发展、成长的 机会等。改善这些因素，可以激励员工努力工作。
生理需要：人类为了维持生命最基本的需要，
如衣食住行等。 安全需要：当生理需要得到满足时，就会激 发人们安全保障的需要。比如，当你处于饥 饿状态或者在没有水的沙漠里，对食物或水 的低层次需要驾驭你的行为，为了满足生理 需要，人们会不惜任何代价甚至付出生命。 但是，一旦你有了足够的食物和水，个人安 全、保障和防卫就会支配你的行为。

（3）社会需求是感情或归属方面的需求。
（4）尊重的需求是指自尊和受别人尊敬的需求。
（5）自我实现的需求是实现个人的理想和抱负的需求。
（二）成就需求理论
麦克利兰认为:人还有高层次的需求，即权力、亲和及成就这三种需求。
（1）权力需求。（2Biblioteka 亲和需求。（3）成就需求。
该理论认为,有成就需要的人,对胜任和成功有强烈的要求,同样,他们也担心失败,他们乐意甚至热衷于接受挑战,往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标,他们敢于冒风险,又能以现实的态度对付冒险,绝不以迷信和侥幸心理对付未来,而是对问题善于分析和估计。
③外部刺激。外部刺激是指在激励过程中,外部环境对人的需要的影响条件与因素。
④行为。行为是指在激励状态下,人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。
2．激励过程
人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。人的个体行为活动过程的基本模式如图7.1所示。
活动的结果可能有以下两种情况。
（1）实现了目的，满足了需求，这会产生一个反馈，告诉此人原有的需求已得到满足，于是在新的刺激下，又会产生新的需求。
（2）人在同一时间内有各种需要和动机,这样需要和动机会发生相互作用,并结合为统一的整体,形成错综复杂的动机模式。
（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的,因而会产生新的需要的动机。
（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需求。
（5）由于人的需要不同,能力各异,对不同的管理方式会有不同的反应,因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一管理方式。
三、激励理论——过程激励理论
1．公平理论
公平理论的基本内容是:人的劳动积极性不仅受绝对报酬的影响,更重要的是受相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得报酬的比较值。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。

在凯莱赫的领导下，西南航空跻身全美100家最 适宜工作的公司之列，被称为“美国的象征”，以及 全美10大模范企业之一。
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四、领导力
领导力的构成
专业知识能 力
判断力
品格魅力
领导力的影响因素
1.遗传、童年与家庭的影响 2.自身经历的重要性 3.自我意识、信念和意志的力量 4.与时俱进
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——土光敏夫（东芝公司董事长）
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德蕾莎的故事
▪ 德蕾莎是阿尔巴尼亚人，早年在英国接受教育，后来她决 定将自己一生奉献给天主，于是她做了修女。因为年纪大
了，大家尊称她为“德蕾莎妈妈”。
▪ 德蕾莎选择了印度作为她终生奉献的地方，她发现大部分 的印度人没穿鞋，因为太贫穷。所以她也把鞋脱掉。
▪ 南斯拉夫发生内战后，她跑去找指挥官，说南斯拉夫有很 多可怜孩子和女人没有逃出来，并亲自走进战场。结果，双方 望远镜一望到她就立刻停火了，等到德蕾莎把那些女人和孩子 带出战场以后又继续打起来。
▪技能目标
能够通过对周围的组织进行领导职能的观察，分清领导 者与管理者。
能够运用各种激励理论来分析现有的各种激励方法。
真正的领导能力来自让人钦佩的人格。 ——拿破仑·希尔（美/心理学大师）
领导者之所以为领导者，是因为他为自己所做 的工作抱有明确的责任感。
——松下幸之助（松下电器创始人）
权力大而权威小，企业就会衰败；权威先行， 权力后随，企业就会蒸蒸日上。
电脑科学的研究者。曾在苹果、微 软和Google等多家IT公司担当要职 。2004年7月创 立“我学网” ，致 力于帮助青年学生成长。2009年
9月从谷歌离职后创办创新工场， 并任董事长兼首席执行官。
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李开复表示，作为管理者应该用被管的心态 来思考如果对待员工；而作为领导者，要善于指 点出团队发展的方向，信任、放权给那些有潜力 的人，让他们独挡一面，发挥其最大所长。有的 时候我们把“领导”、“管理”这两个词混起来 用，其实管理和领导力不太一样。管理就是把这 个团队管好，给他们目标，帮他们评估做得好或 不好，每一个项目要做分配，要做奖赏、惩罚等 等，这是传统的管理。但领导的内涵、最了不起 的领导——我在很多了不起的领导身边工作过， 无论是比尔·盖茨或者是苹果、Google的历届CEO ——他们所真正具备的魅力，是能够指点方向。