企业管理咨询与诊断

1.企业管理与诊断的内涵:是由具有丰富的经营理论知识和实践的专家，与企业有关的人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。

2.企业管理咨询与诊断的特点(1)科学性。

(2)创新性。

(3)有效性。

(4)独立性。

(5)合作性。

(6)建议性。

3.企业管理咨询与诊断的作用(1)预防作用。

管理咨询通过综合诊断，让企业充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，对企业避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。

(2)纠错作用。

管理咨询可以帮助企业查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正错误，并和企业一起进行改正，起到纠错的作用。

(3)改善作用。

通货管理咨询，可以帮助企业找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。

(4)创新作用。

管理咨询可以帮助企业进行管理创新，使企业在提升管理水平的同时实现新的目标，攀登新的高峰。

4.企业管理咨询与诊断的程序(按目标和任务划分) (1)业务洽谈阶段。

业务洽谈是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。

在这个阶段，咨询公司主要的任务是在与客户建立良好合作关系的基础上签订管理咨询协议。

目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。

工作步骤：初次洽谈、预备调查、拟定项目建议书、展示项目建议书、商务洽谈、签订咨询合同。

(2)诊断阶段。

主要任务就是围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，提出有针对性、可操作的改善建议。

目标和任务是逐步深入了解企业问题，帮助企业解决问题的过程。

(3)改善方案设计阶段。

改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。

这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。

目标和任务是逐步深入了解企业问题，帮助企业解决问题的过程。

(4)方案实施指导和总结。

实施指导阶段是指咨询方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。

目标和任务是指导方案实施和咨询成果回顾总结阶段。

工作内容包括：指导客户制订实施计划、对客户进行相关培训、对实施中的重点环节进行辅导、根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善、对实施效果进行评估5.企业战略管理的过程(P56)一般包括三个主要阶段：战略制订、战略实施、战略评价和控制。

6.企业战略诊断的程序和内容(1)预备诊断。

在接受诊断任务之后，诊断人员首先要做的是收集、整理和分析与企业战略有关的大量资料。

这些资料包括企业战略的资料、企业经营环境方面的资料、企业经营状况的资料。

(2)正式诊断。

对企业战略的正式诊断即对战略本身内容及实施情况的诊断，一般分为战略目标诊断、战略措施诊断、战略步骤诊断、战略目标综合诊断。

7.企业战略管理的工具和方法1．企业环境分析（2）PEST分析法。

PEST分析法是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。

P------political,政治法律环境E------economic,经济环境S-------social社会文化环境T-------technological技术环境3）行业环境分析行业环境分析的方法--------SCP分析法。

SCP分析法是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对于企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。

其中S-------structure，是指行业结构C--------conduct，是指行业中具体的企业活动P---------performance，绩效是指企业的绩效水平4）市场和竞争环境分析第一，市场和竞争环境分析的内容第二，市场和竞争环境分析的方法SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

其中，S-----superiority企业优势W------weaknesses企业劣势O-------opportunities企业外部环境的机会T--------threats企业外部环境的威胁7.企业组织管理诊断的程序(1)了解企业组织状况。

(2)确定组织问题，分析发生的原因。

(3)确立组织诊断的标准。

(4)提出组织改革方案。

(5)改进方案的实施指导。

8.组织结构类型，判断该结构是否适合组(P105) (1)直线型组织结构：特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责。

优点：沟通迅速，统一指挥，垂直领导，责任明确。

缺点：对最高领导要求高，管理者负担过重。

适用范围：小型企业组织，技术、产品单一。

(2)职能型组织结构：特点：设立职能机构,而且职能机构有指挥权。

优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层，有利于专业管理职能的充分发挥。

缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难，破坏统一指挥原则。

适用范围：大型企业，多品种生产。

(3)直线—职能型组织结构：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权。

优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷，既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。

缺点：职能层与管理层协调有难度。

适用范围：大、中型企业，目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

(4)事业部制组织结构：特点：集中决策，分散经营。

优点：便于组织专业化生产，有利于发挥事业部的积极主动性，更好地适应市场，有利于组织高层领导摆脱日常事务，集中思考战略问题，有利于培养高级管理人才。

缺点：指挥不灵，机构重叠，管理效率较差，存在分权带来的不足，事业部易滋长本位主义倾向。

适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团。

(5)矩阵型组织结构：特点：双重机构，双重领导。

优点：纵横结合，有利于配合，有利于各部门之间的沟通，人员组合富有弹性，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性。

缺点：双重结构易产生责任不清，破坏命令统一指挥原则。

适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目，主要适用于突击性、临时性任务。

(6)新型组织结构形式。

包括三叶草型组织、扁平化组织、网络型组织。

10.人力资源管理过程(1)人力资源规划。

分为两个步骤：一是评价现有的人力资源；二是预估将来需要的人力资源，并制订满足未来人力资源需要的行动方案。

(2)招聘与解聘。

(3)甄选。

(4)上岗引导。

(5)员工培训。

(6)绩效管理。

(7)薪酬与福利。

(8)职业发展。

10.人力资源管理咨询与诊断的基本内容(分模块论述)(1)人力资源方针和人力资源管理组织诊断(2)人力资源考核诊断(3)能力开发和教育训练诊断(4)工资诊断(5)人际关系诊断(6)计划功能诊断一、财务管理咨询常用的分析方法1.一般分析方法:（1）比较分析方法：年（月）度变动分析法、定基百分比法。

（2）结构分析法：结构比分比财务报表分析法和局部结构分析法。

（3）趋势分析法：绝对数趋势、相对数趋势和比率趋势。

（4）比率分析法：单个比率分析法（5）因素分析法：指标分解法、差额分解法、连环替代法、定基替代法。

2.综合分析方法(1)杜邦分析法(2)综合系数分析法。

(3)企业绩效评价法。

3.经营决策成本分析：（1）差别成本(2)机会成本（3）付现成本（4）沉没成本（5）边际成本五、优化成本核算的方法1.划清应计入成本与不应计入成本的界限。

2.划清成本期间的界限。

3.划清产品制造成本和期间费用的界限。

4.划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限。

5.划清完工产品与在产品之间的界限。

六、成本管理咨询方案设计中加强基础工作的内容1.定额工作2.计量工作。

3.信息工作。

4.规章制度。

七、全面预算管理的概念和特点2.全面预算管理具有如下特点：（1）战略导向性（2）全面性（3）全员性（4）全程性13.企业市场营销管理咨询与诊断程序(1)项目确立。

(2)项目启动。

(3)调查分析阶段。

(4)方案设计阶段。

(5)项目实施阶段。

14.企业市场营销管理咨询与诊断的基本内容(如果产品出现问题该怎么办？)(1)营销分析。

(2)目标市场的选择及定位(3)市场营销竞争策略的选择(4)产品策略。

核心内容是产品的4ps策略，包括产品、价格、渠道、促销。

(5)价格策略。

12、企业市场营销管理咨询的工作过程。

答:A.分析企业营销管理的现状；B.判断企业管理营销方面主要问题；C.确定营销管理咨询的课题；D.设计营销管理的改进方案，并且指导实施。

15.企业生产运营管理咨询与诊断程序1）生产过程组织咨询；(2)生产能力与生产计划咨询；(3)现场管理咨询；(4)设备管理咨询；(5)库存管理咨询；(6)供应链管理中的物流管理咨询。

17.生产类型的时间与空间布局生产过程包括：生产准备过程、基本生产过程、生产辅助过程、生产服务过程。

生产过程的组织形式包括：时间组织(工艺专业化、对象专业化、混合专业化)、空间组织。