试论中小企业绩效管理存在的问题及对策

试论中小企业绩效管理存在的问题及对策摘要：绩效管理是人力资源管理中的一个系统工程，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。

如何有效地使用绩效管理，确保绩效管理的有效实施，是绩效管理实施前必须考虑的问题。

认清绩效管理原理和把握好绩效管理的方法是关键。

文章重点分析中小企业绩效管理中存在的问题，并提出解决的对策。

关键词：企业绩效管理绩效评估绩效管理体系沟通制度中图分类号：f276.3 文献标识码：a文章编号：1004-4914（2012）07-260-02一、中小企业绩效管理存在的问题绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及产出能够与组织的目标一致的这样一个过程，它是人力资源管理的核心部分。

绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，其目的是基于企业的发展战略在管理者与被管理者双方持续互动的基础上，达到员工、部门和企业绩效的提升，最终达到企业战略目标。

从这个意义上来讲，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节。

但是实际工作中，许多中小企业在进行绩效管理时随意性强，存在着不少的问题。

1.绩效管理目的单一。

绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多企业中，尤其是中小企业，根本就没有绩效管理的长远战略目标。

绩效管理的关键作用在于员工能力的提高和绩效的改善。

而在有些企业中，绩效管理仅仅被看成是奖金分配的依据，不少中小企业主会说，绩效无非是奖励先进，奖勤罚懒，奖励对企业贡献大的员工，这有何难？事实上并非如此，对相当多的企业来说，绩效管理做的不成功，造成企业发展的最大障碍就是所希望的行为和所奖励的行为之间有很大的距离。

与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念。

传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念至关重要。

绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多的在于它能帮助管理人员掌握管理的技巧，并养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发员工潜能，从而使企业的战略规划得到有效的落实。

从绩效观来看，绩效有三大层次，分别是企业绩效，包括利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业对社会的贡献等；部门绩效，包括部门对企业的贡献、对员工的开发和运用程度等；员工绩效，包含员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等。

这里的员工是指企业全体员工，上至经理，下至普通员工。

从这个认识出发，企业更应该把绩效管理作为企业一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，回归到绩效，一切管理都应围绕绩效管理而开展。

所以，企业有必要对员工传达绩效管理观念，让员工们心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业要求同步，与企业共进退、同发展。

2.绩效管理随意性强。

受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。

且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。

企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少有人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来，公正公开性不高。

由于家族式的人力资源管理模式，绩效管理中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效管理过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。

3.绩效评估等同于绩效管理。

企业在管理实践中往往将绩效评估当作绩效管理，没有将它们视为一阿个系统，没有认识到绩效评估只是绩效管理系统中的一个中心环节，这是一种比较普遍而又十分严重的误区。

绩效管理的最终目的是通过提高员工的绩效来改善组织绩效，但是从多年来的实际情况来看，大多数实施绩效管理的中小企业把绩效考核等同为绩效管理，把管理者当成考核者，把员工当成被考核者，造成双方对立而不是合作，而且形成了根据考核结果来进行奖罚的思维定式，导致员工们重点关注的是考核结果和如何避免被处罚，而不是把注意力集中在工作改进上。

由于指标完成情况与部门和个人的利益直接挂钩，为了实现部门和个人利益的最大化，被考核者自然会千方百计地完成局部指标，甚至达到不择手段的地步，最终损害整体的利益，而这和绩效管理的初衷是背道而驰的，在这种错误认识的指导下，绩效管理无疑是不会成功的。

4.绩效奖励模糊不清。

众所周知，大多数企业家知道应当实施绩效奖励，却往往不清楚应当奖励什么行为和如何去奖励，甚至往往会错误地奖励那些本不该奖励的人和事，因而给企业带来严重甚至是致命的损害。

一是只奖励短期行为，忽视从根本上解决问题的长期行为。

有一家民营企业有两个分厂，设备都是从国企买来的二手货，已经生产了不少年头。

机器经常出毛病，只能勉强维持生产。

可是他们的产品在市场上畅销。

在这种情况下，甲分厂的厂长提出应当尽快对设备进行彻底改造，这样才能保证产品质量和增加生产。

乙分厂的厂长则向企业主保证，利用现有设备，加班加点，可生产出更多的产品投放市场，为公司赚取更多利润。

机器出问题可采取带病坚持工作、哪坏修哪的办法，先挡一阵再说。

此意见获得企业主赞赏。

结果，乙分厂产量大增，因而销售额也大增。

于是企业主十分高兴，给乙分厂厂长以重奖。

半年之后，由于产品质量存在严重问题，用户纷纷要求退货，使企业陷入困境。

而甲分厂厂长在这段时间内，踏踏实实地对现有设备进行改造，企业主很不情愿地拨了有限的改造资金。

改造期间，仅维持了有限度的生产。

但改造完成后，产品质量和产量都有了很大的提高。

当乙分厂客户纷纷要求退货时，甲分厂生产出来的优质产品正好解了公司燃眉之急。

企业主这时才如梦初醒，原来他支持和奖励乙分厂厂长是犯了多大的错误，差点毁了自己的企业，这是典型的只奖励短期行为，而忽视从根本上解决问题的长期行为的例子。

二是只奖励顺从听话的员工，忽视那些有主见、有创意的员工。

有一家企业生产煤气热水器，销售成绩一直不理想。

企业主认为是价格订得偏高，决定降价20%，于是召集销售人员开会宣布这一决定，大多数销售员赞同老板的决定。

只有一个人表示，问题不是出在售价，而是出在售后服务网点分布不合理以及服务态度不够好。

企业主听后不以为然，仍坚持自己的决定，并宣布将该销售额给予推销人员分红。

在降价后一个月左右时间内，销售果然大增，有关人员也得到了可观的分红奖励。

但随后销售便直线下降，原因正是售后服务跟不上，用户纷纷投诉，甚至写信给报刊和电视台。

而其的竞争对手却推出新型产品，且广布服务网点并承诺售出的产品如有问题，维修人员会在24小时内到场解决。

结果是该企业的市场份额，被竞争对手夺去了大半。

可见企业主只奖励那些顺从听话的员工，而忽视那些有真知灼见、持不同意见的员工，给企业带来的危害，有时可能是致命的。

上述的事例还说明，人们会积极去作受到奖励的事情。

这样的奖励越多，给企业带来的损害越大。

因此中小企业主不要把绩效奖励问题当成一件小事。

从这个意义上来说，把正确地绩效奖励视为最重要的管理原则，并不为过。

5.绩效管理操作有误。

最主要的绩效管理操作有误，是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。

绩效管理操作有误还表现为：一方面是评价者的失误。

评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等等。

在绩效考评中，由于考评者自身的一些问题，常常会使考评出现失误。

人力资源管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果必然影响绩效考核的信度与效度。

另一方面是缺乏绩效沟通与反馈。

由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。

绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。

二、改善中小企业绩效管理的对策1.确立以人为本的管理理念，变管理为服务。

企业的竞争归根到底是人的竞争。

因此，企业树立“以人为本”的管理理念，就是要以人为中心开展各项工作，把人看做是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。

在新经济时代，中小企业要认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益。

同时，要注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。

2.完善绩效管理体系，提升管理人员管理水平。

绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等四个环节。

企业绩效管理必须以四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立绩效管理体系。

目前，中小企业绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。

中小企业一方面可以聘请企业外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。

另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。

具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准。

在设计绩效考核指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

3.塑造健康的绩效考核文化，提高员工的认知度。

要成功地实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

确保建立以绩效为导向的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。

高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障企业的利益。

首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决问题,而不是为了批评和指责员工。