基于绩效管理理念的辅导员考核刍议

基于绩效管理理念的辅导员考核刍议

摘要：绩效考核是绩效管理的重要组成部分，与绩效考核相比，绩效管理更强调过程控制、绩效沟通与辅导及绩效提高。辅导员工作具有劳动空间的广延性与时间的延展性、劳动过程的可控性与结果的不完全可控性、劳动的外显性与内隐性结合，从业者行动的相对自由与心理的巨大压力等特性。基于绩效管理的理念及辅导员的工作特性，针对辅导员的绩效考核应注意：明确提高组织与个人绩效的考核目的、确定多方参与的多元考核主体、构建多维度的考核指标、注重个人绩效与组织绩效的统一、注重绩效反馈与沟通的考核过程。

关键词：辅导员 绩效管理 绩效考核

辅导员是开展大学生思想政治教育的骨干力量，是高校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者。[1]据教育部统计显示，截至目前全国高校专职辅导员人数已超过13万，并且随着高等教育大众化的持续推进及高校学生绝对人数的不断增加，高校辅导员的数量势必进一步增长。《高等学校辅导员职业能力标准（暂行）》明确提出了辅导员专业化、职业化的发展方向。辅导员队伍数量庞大同时肩负重任，在专业化及职业化的大背景下，做好辅导员的绩效管理与考核工作显得尤为重要。教育部24 号令《普通高等学校辅导员队伍建设规定》第二十二条明确指出“各高等学校要制定辅导员工作考核的具体办法，健全辅导员队伍的考核体系”。

一、绩效管理与绩效考核

绩效管理是指各级管理者和员工为达到组织目标，共同参与组织计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，从而实现绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理过程由封闭循环的五个步骤组成即：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。由此可见绩效考核是绩效管理的重要组成部分，但与绩效考核相比，绩效管理是一个更具前瞻性的完整系统，其更加注重过程控制及员工能力培养，强调组织与员工之间的绩效合作伙伴关系。[2]

对于辅导员的绩效考核必不可少，但是基于绩效管理与绩效考核的差异，对于辅导员的绩效考核应是绩效管理理念指导下的绩效考核。在绩效考核前期应注重员工素质测评及绩效计划与指标的沟通；考核中应注重考核信息与绩效的及时反馈与沟通；考核后期注重考核结果运用的同时，应更加注重绩效辅导与提高。目前学界对辅导员考核的诸多批评如辅导员参与较少、缺乏人文关怀[3]，绩效考核结果的界定和应用存在一定问题[4]，忽视辅导员的个性专长，缺乏科学性[5]等的根本原因即在于为考核而考核，没有将绩效管理的理念运用于辅导员的绩效考核。

二、辅导员的职业特性

辅导员职业的特性即其特殊性，来源于其劳动量、劳动对象及劳动时间的特殊性。辅导员的劳动量主要体现在其教育和管理对象的数量上，目前各高校基本按照教育部的1：200的规定确定辅导员的基本工作量。而现代管理学认为即使最基层的有效管理幅度也应该小于20。辅导员的劳动对象即教育与管理的对象——大学生。大学生作为“半成年人”，相比中学阶段有更多的课余时间也即有更多的行动自由，但其身心发展不平衡同时作为受教育者，其对自己的行为并不能完全负责。辅导员的劳动时间可以概括为“八小时坐班、廿四小时待命”。与中小学八小时上课制相比，高校辅导员需要每周七天，每天二十四小时处于待命状态，坚守岗位。与初等教育的寄宿制相比，这些“半成年人”享有更多的行动自由，课余时间的校外活动很难监控。上述事实决定辅导员工作的特殊性，而准确把握其特殊性有利于制定科学合理的辅导员绩效评估体系。

第一、劳动空间的广延性与时间的延展性。辅导员的劳动对象是大学生，主要是在校园内对学生进行教育与管理，如教室的主题班会教育活动、办公场所的谈心谈话及寝室的学生交流与沟通。同时基于大学生课余时间多、行动自由的现实状况，学生的活动范围大大超越校园空间，此也要求辅导员的工作空间跟随延展。近年来逐渐兴起的“顶岗实习”、“校企合作”，学生尤其是准毕业生更加广阔的活动范围更一步扩大了辅导员的劳动空间。辅导员劳动时间受制于大学生的在校时间：每周七天、每天二十四小时。当然每天的时时刻刻不是一直在工作，但一定是时刻准备着工作，当学生出现突发事件，保证可以第一时间赶到学生身边。

第二、劳动过程的可控性与结果的不完全可控性。辅导员的劳动过程受其自身的支配，对学生进行教育与管理的时间、地点、方法等对学生施加的教育影响可以自由选择。但是辅导员的劳动对象是“人”，并且是“半成年人”。人不但复杂，而且变动很大、善于伪装[6]，由此造成劳动结果的不完全可控性。此外，行动自由、身心发展不平衡的“半成年人”，对自己的行为不能完全负责、对自身的行为后果事前没有清醒认识进一步增强劳动结果的不完全可控性。

第三、劳动的外显性与内隐性相结合。辅导员工作有易于量化、容易观察的外显工作。如辅导员思想政治教育能力中与学生谈心谈话的次数与时长，进行主题教育的主题内容、次数、时长等容易观察、量化。同时由于教育有间接性与内隐性，辅导员工作是人对人的教育与引导工作，因而辅导员的劳动也有难于量化、不易观察的内隐工作。如辅导员心理健康教育与咨询能力中与大学生建立积极有效的师生关系、帮助学生调适一般的心理困扰是不易量化、难以观察直接效果的劳动。

第四、辅导员行动的相对自由与心理的巨大压力。辅导员的工作空间遍及整个校园包括教室、寝室、办公室甚至超越校园范围，工作时间基本是全天候工作或待命状态。辅导员劳动空间的广延性与时间的延展性，在分清事情轻重缓急的情况下为其自由支配自身劳动提供了条件，因而辅导员工作有其相对的自由行。但与此对应的是极大的心理压力，此心理压力来自1：200的工作量、来自工作对象的“半成年人”性质、来自全天候工作或待命状态，当然也来自当前风险社会的传统与非传统安全威胁的交织如大学生心理问题、网络贷款问题等等。

三、绩效管理理念下的辅导员考核

基于绩效管理与绩效考核的差异，对辅导员的绩效考核必不可少，但是绩效考核应该是绩效管理理念指导下的绩效考核。结合辅导员的职业特征，笔者认为在辅导员绩效考核中，应注意以下问题：

第一，明确提高组织与个人绩效的考核目的。高校作为事业单位，其组织与管理相比企业更多受到科层官僚制思想的影响，因而其对辅导员的考核更多的是“见物不见人”。借鉴绩效管理的基本理念，对于辅导员的绩效考核的根本目的不在于将考核结果与绩效工资、评奖评优乃是职称评定挂钩。绩效考核的根本目的在于提高绩效。通过绩效考核发现辅导员及其团队的绩效短板，从而有针对性地进行内训外培，在提高辅导员及其团队综合素质的基础上，达到绩效考核——提高绩效的根本目的。

第二，确定多方参与的多元考核主体。现阶段各高校辅导员基本是在学生处（部）的宏观指导下，由所在院（系、部）直接领导与管理，从事学生的教育与管理工作。对于辅导员的考核基本由所在院（系、部）直接管理者根据其平时收集数据作出。由辅导员的直接管理者单一考核主体对辅导员进行考核存在以下两个严重弊端：其一单一主体、一个人掌握考核，其结果难免主观、武断；其二辅导员教育与管理的直接对象——学生在考核中没有发言权。基于上述弊端，笔者认为应实行多主体的辅导员考核机制。由辅导员的直接管理者代表学生工作部门院（系、部）（主要是出勤率、工作量等显性工作的考核）、由辅导员的直接服务对象者——学生（主要是工作效果、责任心等隐性工作的考核）及同事之间互相评价共同构成多元考核主体。

第三、构建多维度的考核指标体系。构建富有信度与效度的考核指标体系是保证考核科学化的前提与核心。在绩效管理理念指导下，结合辅导员的工作特性，笔者认为现阶段的辅导员考核指标体系的构建应注意以下几点：其一绩效指标的构建应注重定性与定量指标的结合。辅导员的显性工作易于观察、量化，便于定量统计；但是辅导员另外一部分甚至更加重要的隐性工作难以量化，为保证考核的全面、公平性，辅导员的绩效考核应该是定性与定量指标的有机结合。其二绩效考核指标体系应该是品质特征型、行为过程型及工作结果型的统一。辅导员是从事学生的教育与管理工作，而教育工作是很难收到立竿见影的效果的，尤其是对“三观”形成期的“半成年人”。因而在某种程度上说对于辅导员的考核行为过程型指标所占权重应该高于工作结果型的绩效指标。其三绩效考核指标应考虑辅导员的个体差异。考核指标主要应考虑辅导员的职称、学历、工龄等方面的差异，制定具有个性的绩效标准。职称高、学历高、工龄长的经验丰富型辅导员薪酬相对高，从而也应提出相对较高的绩效标准。这也是薪酬与绩效相关的人力资源管理理念的重要体现。

第四、绩效考核应注重个人绩效与组织绩效的统一。辅导员在学生处的宏观指导下，以辅导员为主体构成院（系、部）的学生管理团队。在辅导员考核中纳入组织绩效一方面可以增进个体的团队意识、提高组织绩效，另一方面在各院（系、部）的学生管理团队在学生教育与管理水平上存在差异的现实情况下，可以从更广阔的视野对辅导员绩效做出更科学的评估。

第五、注重反馈与沟通的考核过程。借鉴绩效管理的理念，在对辅导员的绩效考核过程中，应注重绩效的沟通与反馈。其一在绩效考核前期应注重绩效目标与目标实施的沟通。绩效目标与具体指标应该是考核双方充分沟通、达成一致的结果，是双方共同认可的。其二在辅导员的实际工作过程中，应做好绩效的辅导沟通。对于工作中的积极方面，应及时予以肯定；工作中的不足，应帮助其分析原因，找出解决问题的方法，从而促进绩效提高。[7]其三在绩效考核结束后，要做好绩效的反馈与改进沟通。首先，应将绩效考核的结果及时有效地反馈给辅导员。其次，考核的完成既是上个考核的终点，又是下一个考评的起点。考评双方应就前一考核期的组织及个人绩效做出客观评价，“长善而救其失者”以达到个人与组织绩效不断提高的目的。

在辅导员职业化与专业化的大背景下，辅导员的绩效考核显得尤为重要。但是辅导员的绩效考核是复杂的系统工程，各高校及院系应基于自身实际，借鉴绩效管理的理念，结合辅导员工作特性做好本部门的辅导员考核工作。

参考文献：

[1］普通高等学校辅导员队伍建设规定［Z］．中华人民共和国教育部2006 年第24 号令

[2]付亚和、许玉林．绩效考核与绩效管理[M]．北京:电子工业出版社，2009

[3]邹积英、陈志娟.新时期高校辅导员绩效考核存在的问题及对策研究[J].学校党建与思想教育，2012（11）

[4]巫春庚.高职高专辅导员工作绩效考核的困境与对策[J].学校党建与思想教育，2016（8）

[5]李品玉.职业化、专业化目标导向下的高校辅导员绩效评价研究[J].教育与职业，2014（5）

[6]苏东水．管理心理学（第四版）[M]．上海:复旦大学出版社，2002

[7]中国就业培训技术指导中心组织编写．企业人力资源管理师：二级（第三版）[M]．北京:中国劳动社会保障出版社，2014