通信-中国移动全业务经营对固网威胁及应对策略XXXX共47页

一、总结分析上半年工作，特别是深入总结应对电信第一波竞争的经验，研讨布置规模发展、竞争应对、成本管理、集团客户保有、TD建设运营等下半年重点工作。

二、着力研讨如何全面提升公司全业务运营能力，创新全业务运营体系，确保今年形成有效捆绑、有效威慑进而在明年实现有效抗衡的能力。

三、前瞻思考公司明年发展定位和思路策略，加快做好能力建设和优势转化工作，为明年公司可持续发展提前储备动力、奠定基础。

中国移动全业务运营之道中研博峰咨询有限公司咨询顾问黄元宗虽然全业务运营给中国移动带来巨大的压力，但是从移动通信传输能力和3G的大背景的角度看，中国移动在拥有铁通的固网资源后，其全业务运营的优势还是比较明显。

而选择合适的全业务切入点，成为中国移动走好全业务运营的关键一步。

如何能够选取合适的全业务，笔者认为应从以下几个方面考虑：•从移动业务和互联网的融合的角度考虑业务选择对于中国移动而言，移动语音业务和移动数据业务是关注的重点。

同时这两个领域仍存在巨大的增长潜力，全业务运营的主要工作是推动移动和互联网的结合。

中国移动可能通过自行建设等方式进入固话业务，但初期所带来的用户数量会比较少，很难产生传统业务与移动业务的组合营销的效应。

•从庞大的移动用户角度考虑客户需求目前中国移动占据显著优势，达到4亿用户。

中国电信约2.2亿户，中国网通和中国联通合计达到2亿多户。

如果新电信和新联通指望通过移动业务和固话业务捆绑内部优惠来吸引用户的话，目前来看，没有明显的资费优势和用户优势。

中国移动需要立足自身的客户资源进行客户需求洞察和挖掘，提高客户忠诚度，全方位的从全业务运营的角度给客户提供产品。

•从企业运作体制考虑全业务运营下的组织体系构建在内部运营上，中国移动应改进管理思路，以全网化的持续改进为基础，实现公司服务、营销、网络的一体化运营目标，保证公司对市场的快速反应，内部运作高效节约，最终提高公司的投入产出比，实现股东价值最大化。

同时，树立大市场、大网络、大团队的意识，实现对市场、网络、综合、财务、人力的系统化、体系化管理，快速构建全业务运营下组织体系。

（竞争策略）中国移动通信业的理性竞争战略中国移动通信业的理性竞争战略随着我国对于开放电信市场承诺的逐步履行，竞争不断加剧，“资费调整”势在必行。

我国民族移动通信企业应把握好机遇，根据博奕论经典模型——豪泰林模型所体现的理性竞争实质来见，在短暂的WTO过渡期内，中国移动通信企业应当尽快掌握理性竞争战略，以增强实力，迎接挑战。

同时，从国外成熟的移动通信业发展来见，定价必须要顾及广大消费者福利，实现公平。

对此，我们采用西方经济学规范分析方法进行了说明。

中国移动通信业的发展令人注目。

到2002年10月底，移动电话交换机容量已达26087.9万户，移动电话用户19583.3万户，移动电话普及率达14.95部/百人。

按国际惯例，人均GDP达到1500美元时，电话（包括移动电话和固定电话）普及率应达到10%左右，而仅从中国的移动电话的普及率来见，已超过这个指标，但人均GDP只有900余美元。

这表明中国的移动通信业发展过快？仍是信息化要求提高了这个指标？不争的事实告诉我们，当今世界已经迈入了信息化、全球化时代，中国的信息化程度远未达到发达国家的普遍发展水平。

因此，中国移动通信业的发展应该是加快，而不是减速。

据新华信市场研究和咨询X公司近日在北京实施的壹次针对新增手机用户业务使用状况的市场调查显示：2002年上半年，新增用户中，年龄在30岁以下的占80.5%，收入在2000元以下的中低收入用户占80%。

这从壹定程度上反映了目前中国手机用户快速增长的原因是：年轻人尽管收入低，但家庭、生活负担较轻，对于日常生活中彼此间的沟通和联络更加注重，对于择业信息、获利信息等的获取需求较强，其中，学生群体更有肯为子女花费的父母做坚强的后盾。

这说明，中国的移动通信业的发展是有后劲的，不断扩大的年轻消费群体正日益成为主流。

随着我国对于开放电信市场承诺的逐步履行，竞争不断加剧，“资费调整”势在必行。

而且，从现实的国内市场运行来见，消费者也壹直在不断呼吁“资费下调”。

中国移动全业务竞争的优劣势单业务运营商向全业务运营商的转型不是简单的选择，而是电信业面对电信宏观大环境的变化和业务技术重大变革的唯一出路与最佳战略决策。

无论是为了降低资本开支和运营成本，还是为了新业务、新商务模式，都需要考虑融合。

融合是降低成本、增加收入、推动行业结构升级换代的重要源动力，是行业创新和转型的主旋律。

下面分析一下中国移动在全业务运营商转型中的优势和劣势。

（一）优势◎拥有全球最大的移动网络和最大的移动客户群体。

中国移动有基站30万个，用户超过4亿。

◎具有丰富的移动网络运营经验。

从连续几年的业绩来看，中国移动拥有丰富的经验和强大的能力。

在新业务领域，中国移动及早开展了互联网尝试，通过动感地带的有效营销，集结了大批新生用户。

◎公司品牌影响力强。

相对于竞争对手而言，企业的客户服务和客户感知度较好。

◎拥有大部分移动业务高端客户，综合竞争实力绝对领先。

根据运营商的半年报，中国移动2008年上半年用户ARPU为84元，中国联通上半年GSM业务ARPU为43.6元，CDMA上半年ARPU为52.7元。

◎企业财务状况良好，经营效率高。

2008年上半年，中国移动的运营收入为1964.60亿人民币，利润为548亿人民币。

◎拥有自主创新的3G民族品牌TD-SCDMA。

◎中国移动合并铁通后，将加速发展宽带业务。

◎国家对TD采取了保护和优惠政策。

TD用户不纳入“号码可携带”范围，即“只许进不许出”，而其他号段的用户均可实现跨网、跨公司的携号转网。

◎TD资费优惠政策出台。

从9月起，中国移动首先在广州、深圳、天津3个城市开展TD资费方案试点工作。

此次推出的TD新资费套餐包括企业套餐、家庭套餐、中小企业办公总机套餐、校园卡套餐四类。

与以往TD资费标准相比，市场更加细分，并有不同程度优惠。

◎新业务收入增长抵消ARPU走低。

分析中国移动业绩持续高速增长的原因，增值业务收入水平的提高也是非常重要的原因。

据中国移动财报，目前中国移动包括短信在内的增值业务收入已达到约530亿元，接近总营收比例的27%。

全业务运营下，三大运营商应对集团客户业务与产业链之间竞争策略全业务时代到来，资质放开，三大运营商开始进入彼此传统优势领域，相互之间集团客户业务竞争日趋激烈。

集团客户业务作为三大运营商信息化转型的重要支点，对运营商保持收入持续增长、迎接未来多样化竞争至关重要。

目前，三大运营商在集团客户层面有着各自的优劣势，并采用了迥然不同的竞争策略，一方面，他们要面对来自彼此的竞争；另一方面，他们更需同传统信息化服务提供商展开竞争。

异类竞争在某种程度上更加考验运营商的产业链，而产业链并不牢固。

全业务时代集团客户业务对三大运营商的重要意义2008年重组之后，三家运营商同时进入全业务运营的时代，三家全业务运营商对于市场的争夺，竞争激烈程度可以用三个关键词来概括：“全方位”“全品牌”“全客户”。

在这些里面，对于集团客户的争夺又是各家运营商竞争的焦点。

集团客户市场成为争夺的焦点原因有三条：第一，集团客户市场相对于个人客户市场来说，ＡＲＰＵ值高、收入占比高和离网率低的特性。

这将大大刺激运营商争夺集团客户市场；第二、集团客户市场由于具有较强的社会地位和影响力，一部分是政府单位，一部分是企业单位，这些单位都能够在一定程度上影响运营商的市场拓展。

三家运营商必须重视集团客户市场；第三、集团信息化收入是全业务运营时代，运营商一个很重要的收入来源。

国外拥有全业务牌照的同行都已经开始受到移动通信市场下滑的威胁，并把宽带互联网及信息化业务作为未来的主要方向。

国外全业务运营商的增长重点是互联网及信息化业务。

第四，国家政策是影响市场格局的最重要因素之一。

在国家“十一五”信息化规划战略推动下，集团客户都开始重视企业信息化建设。

在党的十七大报告中，将推进信息化的思想贯穿全篇，首次提出信息化与工业化融合的崭新命题。

(一)、全业务时代，集团客户业务对于中电信的意义：1、“根据地”：由于历史的原因，中国电信凭借互联网资源在政企市场中处于领导者地位。

中国电信一直是政企集团客户通信支出的绝对受益者，拥有较多政企客户资源。