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目录第一章引言1.1研究背景及意义1.1.1 研究背景。
1.1.2 研究意义随着市场经济的迅速发展，顾客在交易关系中的主导地位对陈旧的制造模式提出了严峻的挑战，顾客的个性化需求越来越高，对交货期和价格的要求也越来越高，大规模生产已越来越多地被大量按需定制所替代。
另一方面，互联网使市场迅速扩展到全球，产品的丰富使市场竞争更加激烈，产品的生命周期越来越短，新技术和新产品层出不穷，瞬息万变的市场对企业的响应速度提出了更高的要求。
为了适应这些变化，最大限度地满足客户的需求，企业就必须调整完成任务的流程方式，以降低成本、提高效率，增强市场竞争力。
而业务流程再造是企业为了获取业绩可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的指标来衡量企业的成就，而对企业流程进行根本性的再思考和关键性的再设计，所以制造企业的业务流程再造对于企业的发展和整体的竞争力提升有着关键的支持作用。
随着客户的个性化需求越来越高，市场变化对制造柔性的要求日益加强，业务流程再造在制造企业中有着广阔的发展前景和重要的意义。
1.2 国内外研究综述1988 年，组织学家S.W.Davis 论述了信息的价值和重要意义，指出可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链，并强调了学习在信息社会的重要性，认为学习是“最根本的可再生资源”。
1990 年，P.Senge 在《第五项修炼———学习型组织的艺术与实物》中，强调了“系统思考”、“团队”等要素是BPR 的重要组成部分。
哈佛商学院教授Michael Porter 提出价值链(V alue Chain) 概念，认为在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间顺畅通过，每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值。
“价值链”是流程概念的雏形。
上述管理新理论是BPR 理论的前奏和准备[2]。
1990 年和1993 年，Michael Hammer和James Champy正式提出BPR概念[3]。
精益生产总结报告精益生产的原理是通过最大程度地降低浪费，以提高生产效率和产品质量。
在过去的几个月里，我们公司引入了精益生产的理念，并在生产线上实施了一系列的改进措施。
下面是对我们公司精益生产实践的总结报告。
首先，我们通过价值流映射（Value Stream Mapping）的方法，对生产过程中的各个环节进行了分析。
通过绘制当前状态的价值流图，我们清晰地看到了许多不必要的环节和浪费。
例如，我们发现在某个生产环节中，物料等待时间过长，这导致了整个生产线上的生产效率低下。
因此，我们采取了一系列措施，以缩短物料等待时间，如提前采购物料、优化供应链管理等。
通过这些改进措施，我们成功地减少了生产线上的物料等待时间，提高了生产效率。
其次，在精益生产实践中，我们注重团队合作和员工参与。
我们建立了跨部门的工作小组，包括生产、采购、质量控制等各个部门的代表。
通过定期的会议和沟通，我们共同解决了生产过程中出现的问题，并提出了一些改进的建议。
例如，我们发现在某个生产环节中，由于操作繁琐，工人易出错，导致了产品质量的下降。
因此，我们与工人一起探讨优化操作流程的方法，并实施了一些简化的操作步骤。
这些改进措施有效地提高了产品质量，减少了工人的错误率。
此外，我们还注重了对员工的培训和技能提升。
我们认识到，员工的能力和技术水平直接影响到生产效率和产品质量。
因此，我们组织了一些培训和工作坊，以提高员工的技术水平和问题解决能力。
通过这些培训，我们的员工掌握了更多的工作技巧和知识，能够更好地应对生产中的各种问题和挑战。
最后，通过精益生产的实践，我们取得了一系列的成果。
首先，我们成功地减少了生产过程中的浪费，例如物料等待时间的减少、操作流程的优化等，提高了生产效率。
其次，我们通过改进操作流程和加强员工培训，大幅提高了产品质量。
最后，我们加强了团队合作和员工参与，增强了员工的责任心和归属感，提高了整体的生产效能。
综上所述，精益生产的实践为我们公司带来了很多好处。
精益生产-学习体会作为质量部门来说，与生产部的交互是密切相关的，所以也经常听说精益生产，但一直没有究过，只认为是一种追求更加精简的生产宗旨，并无实际的意义，然而通过这次学习，对精益生产有了全新的认识，总的来说，精益生产就是最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，企业以最少的投入来满足顾客需求，同时企业获得最大的回报。
实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。
精益生产是将消除八大浪费、降低成本作为核心理念，通过建立“JIT（按需生产）模式”和“自动化思想”来实现企业追求的卓越业绩，企业以客户需求来拉动生产，通过消除浪费不断精简企业生产管理可以使企业生产系统很快适用用户需求的不断变化。
消防浪费首先要认识浪费，浪费与价值算是一对相左的兄弟，价值时客户愿意为一个活动买单的一系列的增值活动，而浪费就是你做的活动客户不愿为此买单，广义上来说，还包括不增值的活动过程或本身过程增值但占用资源不是最少。
企业在生产过程中总会不同程度的存在浪费，在精益生产里给我们总结了常见的八大浪费：即库存、生产过剩、生产等待、搬运、动作浪费、不良、加工浪费、潜力未发挥。
每一种浪费在精益生产刚起步的企业都是随处可见的。
1、库存浪费：有时公司计划做的不理想，往往会出现超前库存，而过多的库存就增加了管理浪费，管理不善还会造成报废等深层浪费。
2、生产过剩：超前市场的生产找不到买单的客户，同样也会增加管理浪费3、等待、搬运、动作：这些浪费往往存在生产现场，生产环节的不均衡导致的无意义的等待，生产环境的不合理造成的无意义的搬运、生产的大幅度操作等等。
4、产品不良浪费：产品的不合格或不稳定在后期增加的投入浪费5、加工浪费：无意义的返工。
6、人才潜力的浪费：这种浪费是最容易被忽视的，但往往又是最大的，管理者在管理经验上的不足可能导致的整个系统的运转不畅，员工的潜能可能未被开发或者没有安排到能够发挥自己的岗位上对于企业来说都是极大的浪费。
精益生产本钱管理论文摘要：本钱管理是老生常谈的问题，也是企业千古不变的追求。
精益生产方式赋予了本钱管理全新的概念，引领丰田汽车公司屡创奇迹，成为当今世界上本钱最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。
JM客车制造公司一直将本钱管理视为公司第一要务，采取多种本钱控制措施，但在日趋剧烈的市场竞争中仍因本钱过高而产销量逐年下降，亏损连年增加。
本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究，并通过对JM公司本钱管理问题的剖析，深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业本钱问题的系统解决方案。
关键词：精益生产，浪费，本钱管理一、JM公司本钱管理存在的主要问题JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经历均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。
重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进展搬迁改造，目前生产能力到达3000辆。
就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。
自重组以来，JM公司一直关注本钱管理工作，且在材料采购招标、要求供给商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋剧烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。
2005年平均单车本钱比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。
JM公司本钱管理上存在的主要问题表现在：1、销售本钱中材料本钱约占80%，而材料本钱70%左右在设计阶段已经根本确定。
产品设计中未融入系统的市场分析与本钱规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。
这是导致材料本钱居高不下的重要原因。
2、生产线按大批量生产方式设计，生产方案与材料方案均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。
关于精益生产总结报告关于精益生产总结报告1在《公司推进精益生产总体规划》下发和公司层面精益生产启动大会召开后，电机公司按照总公司的战略部署，为实现构建精益生产管理模式，提升企业核心竞争力的目标，结合公司面临的形势和发展机遇，遵循“统一领导、总体规划、分项突破、全面推进、持续改善”的原则，制定了电机公司精益生产实施管理办法，确保了精益生产有序推进和顺利实施。
主要情况如下：一、组建机构、精益管理《电机公司精益生产实施管理办法》明确了公司精益办公室和四个专业职能部门的分工职责及工作流程，为公司精益生产理念的导入和扎实稳步的推进提供了强有力的组织保障。
第一、高度重视，组织得力。
随着总公司精益推进计划的出台，电机公司便成立了以总经理挂帅，副总和各部长为组员的领导小组，负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。
下属的精益推进办公室负责公司具体精益目标的制定、过程监控和跨部门的'沟通合作。
旗下七大精益生产专业工作组负责本系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理反馈。
将精益生产进行化整为零，各尽所长，均衡发展的管理。
第二、制度保障，思路清晰。
结合总公司精益生产总体规划和工作计划，电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》，公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达月度工作任务、时间节点，并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况；月底再由精益办公室统一组织检查、考评。
使得精益生产推广工作有分有合、查有所据、连续贯通。
第三、试点先行，点面结合。
经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点；电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。
试点目标是：物料配送做到“三定”，定时、定置、定量；设备、工装、器具行迹管理做到可视化；工序内容做到规范操作，标准作业。
通过亮点效应，打造持续改善、持之以恒的精益氛围，带动公司整体管理水平的提升。
二、推进精益、求真务实按照推进精益生产的要求和方法，电机公司从对员工精益思想的理解入手，以转变固有观念为突破口，以精益工具为实施手段，以消除浪费，提高效率为检验载体，以高效低成本的满足经营指标为目的在公司全面推行精益管理。
论精益生产管理现状及措施摘要：精益生产管理是实现企业经济效益、提升企业竞争力的全新生产管理模式, 它将客户需求作为基本目标, 以消灭浪费、不断完善为宗旨, 让企业用最小的成本获得最大的利益。
它强调的重点是消费者对时间和价值的需求, 将科学合理的组织形式渗透到企业运作的每个环节中, 主动为客户带来利益的增值, 缩短生产周期, 是现代企业发展十分有效的管理措施。
基于此背景, 本文精益生产管理绩效评价进行了探究, 提出了自己的看法, 希望能为相关工作人员提供理论助益, 为我国现代化企业的建设贡献自己的绵薄之力。
关键词：精益生产管理; 绩效评价; 研究;精益生产管理能为企业在经营中获取较大的利益, 相较于传统的生产管理措施, 精益生产管理具有明显的优点, 它能降低企业生产升本、合理配置公司内现存资源、帮助企业提升经营效率, 而为了构建良好的精益管理方案要建立标准的绩效评价系统, 只有通过准确的精益生产管理绩效评价才能真正发现公司经营中的问题, 对症下药进行整治。
笔者根据自己的工作经验, 并查阅了大量资料, 认为这一问题应该从以下几个方面分析。
一、公司精益生产管理现状及问题分析自从改革开放以后, 我国确定了市场经济体制, 给予企业经营无限的活力, 很多公司的规模不断扩大甚至走向国外市场, 为了能进一步提高自己的经济效益要建立一套与社会发展相适应的现代化企业管理制度, 该制度要囊括公司内部关于企业营销、产品设计、产品生产、人力资源等各个环节, 并持之以恒的努力达到精益生产管理的目的。
不过毕竟我国建国时间短, 企业在经营上还有很多现实问题需要解决, 笔者认为现在还有以下几个方面的问题需要解决:(一) 缺乏系统的精益生产管理绩效制度体系尽管公司一直强调要加快假设精益生产管理体系, 并提出一系列的战略性目标计划, 但是公司内部任然没有得到良好的实施, 受传统管理模式的影响, 很难在短期内实现真正的改变, 公司管理自上而下的模式让战略目标执行起来要面对层层递进的形式, 在层层递进的过程中体系的建设变得没有执行力, 并且构建的精益生产管理绩效制度体系还没有形成规模, 进一步弱化了该体系的作用。
中文题目：阜新泊姆克精工液压公司的精益生产研究外文题目：PERMCO PRECISION HYDRAULIC COMPANY OF FUXIN'S LEAN MANUFACTURING RESEARCH毕业设计（论文）共 52 页（其中：外文文献及译文 4 页）图纸共0张完成日期 2013年6月答辩日期 2013年6月摘要随着精益生产方式的不断推广以及中国逐渐成为全球制造业的中心，越来越多的中国企业希望通过采用精益生产方式，以更少的时间，更少的库存，在所有竞争者当中生产最少缺陷、最高品质、最低成本、最快交货的产品，以保持或提高其竞争力。
阜新泊姆克精工液压公司是一家典型的制造加工企业，在生产经营过程中面临着经营理念、生产组织、工艺管理、品质管理和物流管理等方面的问题。
伴随着原材料成本的不断上涨和同行业竞争的加剧，阜新泊姆克精工液压公司面临的危机越来越严重，迫切需要提升公司的生产管理水平，于是公司决定推进精益生产方式。
论文尝试利用精益生产的相关理论，结合阜新泊姆克精工液压公司精益生产方式项目实施为背景，对阜新泊姆克精工液压公司实施精益生产方式的环境、实施的主要内容进行了研究。
具体而言，论文对精益生产的理论研究和实际应用进行了文献综述；对精益生产方式的相关理论进行了深入的分析；论述了阜新泊姆克精工液压公司所处的行业环境以及公司生产经营的现状，详细研究了精益生产方式在阜新泊姆克精工液压公司的实施，提出了实施的思路和目标、实施的规划、实施的主要内容和实施的保障体系，并结合项目实施的具体过程重点研究了如何推行5S管理，如何建立和实施拉动系统以及如何打通物流瓶颈实施流动等。
最后，论文对阜新泊姆克精工液压公司精益生产方式的实施进行了总结，概述了取得的成绩，总结了经验和存在的问题。
关键词精益生产；5S管理；浪费AbstractWith the continuous promotion of lean production, and China has become the world's manufacturing center, more and more Chinese enterprises are looking through the introduction of lean production, with less time, less inventory, production defects, at least among all competitors in the highest quality, lowest cost, fastest delivery of products to maintain or increase their competitiveness.PERMCO precision hydraulic company in Fuxin is a typical manufacturing and processing enterprises, faced during the production process management, process management, quality management, production organization, management and logistics problems. Along with rising raw material costs and increased competition in the industry, Fuxin PERMCO precision hydraulic company crisis is getting worse, there is an urgent need to improve production management level of the company, so the company decided to advance the lean production system.Paper tries to use lean manufacturing theory, combined with the Fuxin PERMCO precision hydraulic company implementation of the lean production project for background, Fuxin PERMCO precision hydraulic companies implementing lean production environment, implementing key elements have been studied. Specific,, papers on fine Yi production of theory research and actual application for has literature summary of; on fine Yi production of related theory for has in-depth of analysis; discusses has Fuxin parking Mke Seiko hydraulic company by Department of industry environment and company production operating of status, detailed research has fine Yi production in Fuxin parking Mke Seiko hydraulic company of implementation, made has implementation of thought and target, and implementation of planning, and implementation of main content and implementation of guarantees system, And in conjunction with the specific process of the project has focused on how to implement 5S management, how to establish and implement a pull system, such as implementation of mobile and how to get through the logistics bottleneck. Finally, the Fuxin PERMCO precision hydraulic company of paper summarizes theimplementation of lean production, outlined the achievements made, summed up the experiences and problems.Key words: lean production； 5 S management；waste目录1 绪论 01.1 研究背景 01.2 国内外文献综述 01.3 本文的研究目的与意义 (6)1.4 研究方法 (6)2 精益生产方式的相关理论分析 (8)2.1 精益生产的相关概念 (8)2.2 拉动式准时化生产与看板系统 (11)2.3 传统生产组织方式与精益生产组织方式的比较 (13)3 阜新泊姆克精工液压公司管理现状及实施精益生产的意义 (17)3.1 阜新泊姆克精工液压公司简介 (17)3.2 阜新泊姆克精工液压公司的环境分析 (18)3.3 阜新泊姆克精工液压公司生产经营的现状分析 (21)4 精益生产方式在阜新泊姆克精工液压公司的实施 (25)4.1 建立精益生产推进小组，营造推行精益生产方式的文化氛围 (25)4.2 调整组织结构、改变生产组织方式 (25)4.3 加强基础管理广泛利用精益生产工具 (29)4.4 大力贯彻实施全面质量管理 (32)4.5 广泛开展TPM活动 (36)4.6 运用价值流分析，优化流程 (40)5 全文总结 (43)参考文献 (45)附录A (47)附录B (49)1 绪论1.1 研究背景精益生产方式的出现是生产组织方式的一场革命，它是在多品种、小批量生产条件下的高品质、低消耗、快交货的生产方式。
