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绩效管理(第3版)PPT (1)[51页]

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护理人力资源管理(PPT 76页)

护理人力资源管理(PPT 76页)
第五章 护理人力资源管理
1
人力资源高论
一切问题首先都是人的问题。
—美国管理学家T.彼得斯
人才是企业的活力和生命。
—松下幸之助破格提拔山下俊彦为总经理 19来自7。2第一节 概述
3
护理人力资源管理的基本概念
人力资源管理就是通过采取措施，对组织 的人和事进行合理安排，以达到调动员工 的积极性，使组织成员的个人潜能发挥到 最大限度，减低人员成本，配合其他管理 职能，提高组织效率、实现组织目标的工 作过程。
20
二、护理人员编配的依据
（一）外部要求 1、按卫生部颁布的《编制原则》编配： （1）病床与工作人员之比： • 300张床位以下—1：（130-140） • 300-500张床位—1：（ 140-150 ） • 500张床位以上—1：（160-170）
21
（2）医院各类人员的比例：
• 行政管理和工勤人员占28-30%； • 卫生技术人员占70-72% （其中医师占25%，护理人员占50%， 其他卫生技术人员占25%）。
44
（四）护理人员的职业计划和职业发展
• 职业：一个人在其整个从业生涯中选择从事工 作的总的行为过程。 • 职业计划：组织或个人制定职业目标、确定职 业实现目标措施的决策过程。 • 职业发展：是使一个人既能满足组织现在的需 要，又能满足未来需要的一切活动准备过程。
45
• 护理人员职业计划的关键应放在个人目标与 现实可能性机会的有机结合。 • 职业发展包括正式和非正式的途径； • 职业发展对组织和个人都有直接作用，需要 组织内成员全方位的参与。
35
3、12小时上班制
• 每天工作12小时，每周工作3天。 • 优点：个人可获得更多自由支配的时间； • 缺点：每天工作12小时，护士压力大，难 以持久。

国美电器绩效考核手册-大区分部门店分册完整版

国美电器绩效考核手册-大区分部门店分册完整版

国美电器绩效考核手册-大区分部门店分册第三部分：岗位考核标准（一）大区部分1. 大区总经理考核标准1.1大区任务书：1.1.1经营指标及任务值：1.1.2指标定义与标准：1.1.2.1销售额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。

得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。

实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。

1.1.2.2净利润为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。

得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。

实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。

1.1.2.3新开业店数为分部2006年下半年正式新开业（以试营业为准）的门店数（扣减关店数量）。

最高为本项权重的1.2倍。

1.1.2.4上述指标权重根据单位不同，由公司决策委员会统一制定。

1.1.3下岗指标类别：1.1.3.1下岗线: 三项指标以基本任务为标准进行评估，综合评分全国排名,排名倒数第一名且销售额及净利润均未达到基本任务的分部。

1.1.3.2人事处理原则：公司有权依据以完成基本任务的评分情况为基础，视综合表现给予大区总经理调离、降级、下岗处理。

(将考虑试用期或岗位工作时段)1.2月度考核标准：1.2.1《大区/分部团队考核办法》1.3半年考核标准：1.3.1考核指标的结构：1.3.2指标解释：1.3.2.1销售额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。

得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。

实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。

1.3.2.2净利润为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。

得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。

研发管理(经典)PPT课件精选全文完整版

研发管理(经典)PPT课件精选全文完整版
14
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减

血管外科提高VTE高危患者预防措施的落实率(ppt共51张)

血管外科提高VTE高危患者预防措施的落实率(ppt共51张)
活动措施落实、数据收集 活动措施落实、数据收集
01 圈员活动
经过多次的会议讨论和成员头脑风暴，通过讨论决定， 成员投票确定了使用“净栓圈”为圈名。
01 圈名圈辉的含义
净栓圈
圈名含义
净栓圈意指我们所有圈员的一种美好愿望，希
望人人都能血液通畅无阻，更希望通过我们的努力， 让更多的人变得越来越健康。
圈辉含义
检讨与改进
无效
血管外科提高VTE高危患者预防措施的 落实率 (PPT51 页)
02
主题选定过程
主题评价题目
上级 政策
提高VTE病人疾病的知 晓率
20
提高VTE高危患者预
25
防措施的落实率
降低术后VTE的发生率 14
提高医务人员对VTE的 识别率
21
分数
评价说明
1 3
5
紧迫性 18
可行性 20
圈能力 69
成员人数：5人
平均年龄：26.5岁
圈 长：净栓圈 所属单位：自治区人民医院血管外科
辅导员：王梅 联系电话：0991-8563366
圈员：张燕荣、韦钦党、高艺文、赵娜、买尔哈巴
活动时间：2017年1月—2017年7月 主要工作：血管外科护士、医师主要负责住院患者的治疗和护理工作
序号
1
2 3 4 5
圈员姓名
计 划 Plan
实 施 Do 确 认 Check 处 置Action
主题选定 拟定活动计划书
现状把握 目标设定 解析 对策拟定 对策实施与检讨 效果确认
有效 标准化
检讨与改进
无效
血管外科提高VTE高危患者预防措施的 落实率 (PPT51 页)
03
活动计划拟定

班组管理培训ppt课件

班组管理培训ppt课件

操作指导书 现场观察 日常点检指导书 定期点检指导书 使用说明书
第 13 页
评价 备注
3、品质管理要素2
设备管理检查表-2
检查项目
检查内容
有设备管理台账吗?
管理台账
管 台账有管理责任者吗?
业务分担表
理 设备管理台账是最新版吗?
调查确认修订情况
系 设备点检、保养在按规定实施吗？ 点检、保养记录表
统 设备的工程能力掌握了吗？
离职前低效 空职成本 新人学习成本
3、降低成本步骤与方法
☆ 计划阶段 ● 确定改善目标 ● 确定改善步骤 ● 确定改善方法 ● 确定实施和检讨时间
第 26 页
第 27 页
成 本 统 计
第 28 页
成 本 分 析
第 29 页
成 本 预 算
成本预算
第 30 页
目 录
四 问题的分析与解决
4.1 什么是问题
后 要
◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。
处
置
的
交接班注意事项：
事 情
三不交
接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事 故没有处理完不交班
三不接
岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接 班；交班者不在岗位不接班
目 录
六
如何激励部属
6.1 常见的激励理论 6.2 常见的激励方法 6.3 不同人才对应激励方法 6.4 小成本激励方法
定期、定人
3、品质管理要素2
设备管理检查表-1
检查项目
检查内容
组 织
管理责任者明确吗？
组织图
操作者确定了吗？具备资格了吗？ 现场标识
保养担当者明确吗？是否具备资格？业务分担表

领导力培训讲义PPT39页(1).ppt

领导力培训讲义PPT39页(1).ppt

4
在过去的七天里，我因工作出色而 受到表扬吗？
5
我觉得我的主管或同事关心我的个 人情况吗？
6 工作单位有人鼓励我的发展吗？
问题关注的焦点 帮助员工了解岗位职责和任职资 格
帮助员工了解工作对象和工具。
帮助员工了解自己是否胜任现职
帮助员工了解别人是否看重他的 个人业绩。 帮助员工了解别人是否看重他的 个人价值。 帮助员工了解公司是否打算对他 的职业发展进行投资
Q12关注焦点的解析
序号
测评问题
问题关注的焦点
7
在工作中，我觉得我的意见受 到重视吗？
帮助员工了解自己是否融入团队
8
公司的使命/目标使我觉得我的 帮助员工了解自己是否认同公司
工作重要吗？
的价值观。
9
我的同事们致力于高价值的工 作吗？
帮助员工正确的判断他人的价值
10
我在工作单位有一个最要好的 朋友吗？
帮助员工判断自己的人际关系。
11
在过去的六个月内，工作单位 有人和我谈及我的进步吗？
帮助员工了解公司对他的绩效考 核的结果。
12
过去一年里，我在工作中有机 会学习和成长吗？
帮助员工了解他的自身潜力是如 何被开发出来的。
本讲总结
• 管理是否有效 • 管理者为什么要培养领导力 • 有效领导力来自影响力 • 领导者的共同特点是什么 • 沟通的水平决定了下属的角色 • 诊断你的影响力：你有影响力吗？
领导力定义的核心特质
系统和连续的系列行为
通常由一个人来担任 团队的领导角色
领导力的 核心特质
行动集中在影响 追随者的行为上
追随者认为这种影响 是合理而公正的
实施影响是为实现 团队目标

最新MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)ppt课件

IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析

医疗行业绩效管理工具表格分析


医疗行业绩效管理工具表格分析
第4页
例
---月目标管理展开表
单位：保险企业营业处
考评指 标
营业 收入
要求 详细策略 目标
100 1、提升业务员活动率
万
2、加强业务道具配合 3、加强业务培训
4、开展小区促销
5、
工作计划
1、要求业务员天天造访目标客户20人 2、本月5日前完善业务道具设计，并在 6日培训道具使用方法 3、每七天一下午进行半天业务培训 4、成立业务小组，对目标小区分别进 行4天设摊促销，在下半月内完成 5、
计划之有效性、
培训时数、人员到位率、
可行性
无事故发生
现管系数
事故发生率
医疗行业绩效管理工具表格分析
第8页
品质展开表
单位： 职责
日期：
衡量指标 供货 率
存货 周转 率
安全 库存 量
机械 效率
制造 不良 率
仓储 不良 率
客诉 件数
品质 奖额
超耗 率
人均 费用
单箱 成本
培训 时数
人员 到位 率
现管 系数
*
方向基准
→↑
↑↓
↓
↓
核准:
医疗行业绩效管理工具表格分析
审核:
制定:
第9页
日 常 KPI 一 览 表
日常KPI
定义
公式
供货率
可供货量与之营 供货及时率（%）=可供货量 管订单量比较 ÷订单数量*100
存货(原物料、成 品）周转率
本期领用(发货) 金额与期初、期 末平均库存额之 比
存货周转率(%)=本期领用 (发货)金额÷[(期初库存金 额+期末库存金额)÷2]

295176陈关聚《项目管理(第3版)》参考答案(选择题、判断题)[12页]

参考答案说明，以下为各章习题中的单项选择题、多项选择题和判断题的答案。

简答、论述等开放式题目无标准答案，请各位教师按照该章知识点灵活掌握。

第1章一、单项选择1、项目的临时性是指（C ）A. 项目持续的时间很短B.项目在实施过程中可以临时取消C. 项目有明确的起止时间D.项目结束时间不确定2、在项目过程中，一部分人和组织对项目结果感兴趣，受到项目结果的影响、他们的行为也会影响到项目，这些人和组织被称为（D ）A. 项目团队B.项目发起人C.项目经理D.项目干系人3、在项目生命周期内，项目资源投入数量的变化趋势是（B ）A. 逐渐增加B.先增加后减少C.先减少后增加D.总体稳定4、项目管理追求的目标是（D）A.进度最快B.成本最低C.质量最好D.进度、成本与质量的平衡5、国际项目管理协会(IPMA)是成立于1965年的国际管理协会（IMSA），1996年更名并使用至今，秘书处设在（B）。

A.瑞士洛桑B.荷兰阿姆斯特丹C.法国巴黎D.德国柏林6、项目团队由多个国家的专业人员组成，如跨国企业实施产品研发项目，需要分布于各个国家的专家参与，他们的技术、文化、管理方式、价值观和宗教信仰等差异很大，项目协调与组织的较为困难。

这种项目称为（A）A. 全球项目B. 外国项目C.中外合作项目D. 海外项目7、项目组合管理的主要目的是（C）。

A.确保关键项目成功B.协调项目资源C.最大化项目组合价值D.规范项目管理8、项目组合管理的核心工作是（A），A. 确定项目的优先级B.项目组织架构设计C.项目管理制度建设D.平衡项目资源分配二、多项选择1、项目具有多种特性，包括（AB C ）A.一次性B.临时性C.复杂性D.周期性2、国际项目受到东道国以下因素以下（ABCD）A.政治因素B.法律因素C.制度因素D.文化因素3、以下哪些内容属于项目管理协会知识体系PMBOK的内容（ABC）A.项目范围管理B.项目成本管理C.项目采购管理D.项目安全管理4、项目管理强调在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，以下属于项目管理的专用方法或工具的是（ABC）A. 项目工作分解结构B. 挣值法C. 关键路径法D. PDCA质量循环5、项目经理的主要职责包括（BC ）A. 筹集项目资金B.制定项目计划C.实施项目计划D.组织竣工验收6、项目管理的H.S.E.是指（ABC）A.健康B. 环境保护C.安全D.效益三、判断题1、项目组合中的项目或项目群之间，必然存在依赖或直接关系。

TCL集团CTS使用手册—集绩效管理与员工职业生涯发展于一体

一、CTS概要
二、CTS的主要流程及时间安排
➢ 2.1 CTS的整体流程 ➢ 2.2 CTS各流程简介 ➢ 2.3 下半年时间安排
三、CTS流程详解 四、常见问题解答
2.1 CTS的整体流程
计划
评 估
评估部门工作计划完成情况
评估员工关键工作目标完成 情况
评估员工核心能力
绩效激励(评估结果应用)
小组成员：
服务质量－您为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作－您提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理－您所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证 制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营 人员管理－参与员工队伍的建设，提高团队工作效率
目录
一、CTS概要
➢ 1.1 CTS的目的 ➢ 1.2 CTS的主要内容 ➢ 1.3 角色与责任
二、CTS的主要流程及时间安排 三、CTS Success
CTS的终极目的是为了“支持员工成长” (Supporting employees’ development)
工作目标的领域
服务质量 高效运作 企业管理 人员管理
工作目标的领域(续)
部门长/部门经理层面：
服务质量－部门为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作－部门提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理－部门所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验 证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营 人员管理－建设下属管理人员与员工队伍，提高团队整体的工作效率
完成工作过程中：主管须和员工进行至少3次的正式沟通， 跟踪工作计划的进度，提供具体的指导或资源支持，促进员 工能力的提升；
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PM
PA
Strategic business considerations
Driven by line manager
Ongoing feedbபைடு நூலகம்ck
• So employee can improve performance
Driven by HR Assesses employee
• Strengths • Weaknesses
PM Around the World
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-3
Definition of PM
1. Continuous process of …
• Identifying • Measuring • Developing … the performance of individuals and
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
Contributions of Performance Management for Employees
Clarify definitions of
• Job
For Employees For Managers For Organization/HR Function
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
• Success criteria
Increase motivation to perform
Increase self-esteem
Enhance self-insight and
development
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-9
Contributions of Performance Management for Organization/HR
Function
Clarify organizational goals
Facilitate organizational change
Fairer, more appropriate administrative actions
Better protection from lawsuits
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-10
Disadvantages/Dangers of Poorly Implemented PM Systems
teams
2. Aligning performance with the strategic goals of the organization
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-4
Definition of PM (continued)
1-8
Contributions of Performance Management for Managers
Communicate supervisors’ views of performance more clearly
Managers gain insight about subordinates
1-2
Overview (continued)
Purposes of PM Systems
Characteristics of an Ideal PM System
Integration with Other Human Resources and Development Activities
The PM Contribution Disadvantages/Dangers of Poorly
Implemented PM Systems Definition of Reward Systems
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
Performance management (PM) is NOT
performance appraisal (PA)
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-5
Definition of PM (continued)
Once a year Lacks ongoing
feedback
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-6
Contributions of Performance Management
For Employees For Managers For Organization/HR Function
Chapter 1
Performance Management and Reward Systems
in Context
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-1
Overview
Definition of Performance Management (PM)
Better and more timely differentiation between good and poor performers
Employees become more competent
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall