企业运营模式创新的三种思维和五种模式
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创新产业的组织形式与运营模式
创新产业的组织形式与运营模式当前的社会经济发展中，创新产业已经成为了经济增长的新引擎。
而这些创新产业中的企业，也都需要具备相应的组织形式及运营模式，才能更好地推动产业发展。
本文将对创新产业的组织形式与运营模式进行探讨。
一、企业的组织形式1.1 管理层架构传统企业常见的管理架构是由CEO、CFO、COO、CTO四位高管及中高层管理人员组成，但对于创新产业来说，这种传统的管理架构显然已经不适用了。
因为这些产业往往具有技术含量高、创新性强等特点，需要更加开放、灵活的组织形式。
在这种情况下，创新型产业更适合采用扁平化管理的形式，即CEO、CFO、CTO这三位高管就可以掌握企业的所有事务。
当然，这也需要这些高管本身具备足够的管理能力和技术能力。
此外，随着企业不断扩大规模及不断注入新的资源，中高层管理人员的加入是必然的。
这时，企业也需要重新设计管理架构，以提高企业的效率和透明度。
1.2 组织文化除了管理层架构外，创新型企业的组织文化同样非常重要。
由于创新性强，管理层对下属员工的信任及鼓励对于企业的发展也至关重要。
因此，创新型企业的组织文化要求员工有创新的思维能力和能接受创新文化的表达能力。
此外，企业在制定组织文化时也需要注重人性化管理，让员工能够更好地发挥自己的职能，真正发挥个人的潜力。
二、企业的运营模式2.1 产品或服务创新对于创新型企业来说，其产品或服务创新是其最为核心的运营模式。
这些企业在推出新产品时，可以采用不同的创新型研究方法和推广方法，从而开拓新市场。
在具体实践中，创新型企业可采用的产品或服务创新方法包括设计创新、技术创新、制造创新、营销创新等。
而对这些创新的要求就是要具备快速推进、灵活变通、积极借鉴等特点。
2.2 资金和资源的整合创新型企业推进其发展还需要具备相应的资金和资源，因此企业的资金及资源整合能力显得尤为重要。
在整合资金时，企业可以采用股权融资、债务融资、灵活借贷等方式，以满足其不同的发展阶段的不同资金需求。
企业业务运营管理模式类型
企业业务运营管理模式类型1. 传统运营管理模式传统运营管理模式是一种较为常见的管理模式，通常以集中管理为核心，企业内部各部门的运营工作由管理者统一指导和监控。
这种模式强调标准化流程和层级管理，通过严格的规定来规范企业的运营活动。
传统运营管理模式适应于稳定的市场环境和较为单一的业务模式。
2. 现代化运营管理模式现代化运营管理模式是在传统管理模式的基础上发展而来的一种管理模式。
它突破了传统模式的限制，强调创新和灵活性。
现代化运营管理模式注重市场导向，将市场需求作为企业运营的核心，通过市场调研、创新产品和服务等手段来满足不断变化的市场需求。
此外，现代化运营管理模式还注重战略合作和信息化技术的应用，以提高企业的竞争力和运营效率。
3. 联合运营管理模式联合运营管理模式是指多个企业在某一特定领域或项目上进行合作，共同分享资源和风险的一种管理模式。
联合运营可以是企业之间的合资、合作、联盟等形式，旨在通过合作实现资源整合和优势互补，提高企业的运营效益和竞争力。
联合运营管理模式适用于需要共同承担高成本、高风险和高技术要求的项目或领域。
4. 纵向运营管理模式纵向运营管理模式是指企业在垂直产业链上进行运营管理的一种模式。
企业通过控制和整合上下游的供应商和分销商，实现资源流向的优化和风险的控制。
纵向运营管理模式可以提高企业的供应链效率和品牌溢价能力，从而获得更高的利润和市场份额。
5. 横向运营管理模式横向运营管理模式是指企业在同一产业链的不同环节上进行运营管理的一种模式。
企业通过拓展产品线或进入新的市场领域，来实现多元化经营和风险分散。
横向运营管理模式可以帮助企业利用自身核心能力和品牌优势，在多个领域获得竞争优势。
6. 分布式运营管理模式分布式运营管理模式是指企业通过建立分支机构或雇佣分布在不同地区的员工，实现运营管理的分散和本土化。
分布式运营管理模式可以更好地满足不同地区的市场需求，提高企业的响应速度和适应性。
此外，分布式运营管理模式还可以降低运营成本和风险，增强企业的地区覆盖能力。
创新创业十五个思维(3篇)
第1篇 在当今这个快速发展的时代，创新与创业已经成为推动社会进步的重要力量。创新创业思维是创新与创业的核心，它不仅能够激发人们的创造力，还能够推动企业和社会的发展。以下列举了十五个创新创业思维，以供大家参考和借鉴。
一、跨界思维 跨界思维是指将不同领域、不同行业、不同领域的知识、技能和经验进行整合，以产生新的价值。跨界思维能够打破传统思维的限制，实现跨领域的创新。
二、逆向思维 逆向思维是指从相反的角度思考问题，寻找解决问题的创新方法。逆向思维能够帮助我们发现问题的本质，找到创新的突破口。
三、用户思维 用户思维是指站在用户的角度思考问题，关注用户的需求和体验。以用户为中心的创新创业，能够更好地满足市场需求，提高产品或服务的竞争力。
四、简约思维 简约思维是指追求简单、实用、高效的设计和产品。简约思维能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，降低成本，提高用户体验。
五、整合思维 整合思维是指将不同资源、不同要素进行整合，实现协同效应。整合思维能够提高资源利用效率，降低成本，提升企业竞争力。
六、系统思维 系统思维是指从整体的角度思考问题，关注各个要素之间的相互关系。系统思维能够帮助企业发现问题的根源，实现整体优化。
七、颠覆思维 颠覆思维是指挑战传统观念，打破行业规则，寻找新的发展机遇。颠覆思维能够帮助企业实现弯道超车，引领行业发展。
八、数据思维 数据思维是指以数据为基础，通过数据分析、挖掘和运用，实现创新和创业。数据思维能够帮助企业发现市场趋势，提高决策效率。
九、生态思维 生态思维是指关注企业、产品、用户、社会等各个要素之间的共生关系，构建可持续发展的生态系统。生态思维能够帮助企业实现长期发展。
十、用户画像思维 用户画像思维是指通过深入了解用户需求、行为和特征，为用户提供个性化、定制化的产品和服务。用户画像思维能够提高用户满意度，增强用户粘性。
十一、场景思维 场景思维是指从用户使用产品的具体场景出发，设计符合用户需求的产品和服务。场景思维能够提高用户体验，降低用户使用门槛。
创业五种思维(3篇)
第1篇一、创新思维1. 独特视角：创新思维的第一步是拥有独特的视角。
创业者要敢于打破常规，不满足于现状，从不同的角度审视问题，发现新的商机。
2. 突破思维定式：在创业过程中，往往会遇到各种思维定式，如“这不可能”、“别人都这么做”等。
创业者要学会突破这些定式，勇敢尝试新的方法和思路。
3. 持续学习：创新思维需要不断学习新知识、新技能，紧跟时代潮流。
创业者要具备终身学习的意识，不断提升自己的创新能力。
二、市场思维1. 市场调研：创业者在创业初期，要对市场进行充分的调研，了解目标客户的需求、竞争对手的情况以及市场趋势。
2. 用户至上：在市场竞争中，创业者要始终将用户放在首位，关注用户体验，不断优化产品和服务。
3. 差异化竞争：在激烈的市场竞争中，创业者要找到自己的差异化优势，形成独特的品牌形象。
三、团队思维1. 人才选拔：创业者要学会识人辨人，选拔具备共同价值观、专业能力和团队精神的团队成员。
2. 激励机制：建立合理的激励机制，激发团队成员的积极性和创造力。
3. 沟通协作：创业者要注重团队内部的沟通与协作，确保团队目标一致，高效完成工作任务。
四、财务思维1. 成本控制：在创业过程中，创业者要学会控制成本，合理分配资源，提高企业效益。
2. 风险管理：面对市场变化和经营风险，创业者要具备风险意识，制定相应的应对策略。
3. 融资能力：创业者要学会寻找合适的融资渠道，确保企业资金链稳定。
五、战略思维1. 长远规划：创业者要具备长远眼光，制定企业发展战略，明确企业未来发展方向。
2. 适时调整：在企业发展过程中，创业者要关注市场变化，适时调整战略，确保企业持续发展。
3. 协同发展：创业者要学会与其他企业、机构合作，实现资源互补，共同发展。
总结：在创业过程中，创业者要具备以下五种思维：1. 创新思维：从独特视角出发，突破思维定式，持续学习，提升创新能力。
2. 市场思维：进行市场调研，关注用户体验，形成差异化竞争优势。
创新创业的主要思维模式(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，创新创业已成为推动经济增长的重要引擎。
在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，必须具备独特的思维模式。
本文将从以下几个方面探讨创新创业的主要思维模式。
一、创新思维1. 开放式思维开放式思维是指企业敢于突破传统观念，拥抱变化，勇于尝试新事物。
在创新创业过程中，企业应具备以下特点：（1）敢于冒险：面对未知领域，企业要敢于尝试，勇于挑战，不断突破自身极限。
（2）跨界融合：将不同领域的知识、技术、资源进行整合，创造出全新的产品或服务。
（3）跨界合作：与不同行业、领域的合作伙伴建立合作关系，实现资源共享、优势互补。
2. 倒逼思维倒逼思维是指企业从市场需求出发，逆向思考，找出自身不足，进而进行改进和创新。
具体表现为：（1）以用户为中心：深入了解用户需求，从用户角度出发，设计产品或服务。
（2）持续改进：对现有产品或服务进行优化，提升用户体验。
（3）快速迭代：根据市场反馈，快速调整产品或服务，满足用户需求。
二、创业思维1. 资源整合思维资源整合思维是指企业善于发现、挖掘、整合内外部资源，形成核心竞争力。
具体包括：（1）人力资源：招聘优秀人才，组建高效团队。
（2）资金资源：通过融资、投资等方式，确保企业资金链稳定。
（3）技术资源：与科研机构、高校等合作，引进先进技术。
2. 风险控制思维创业过程中，风险无处不在。
企业应具备以下风险控制思维：（1）风险识别：对潜在风险进行识别和评估。
（2）风险预防：制定风险预防措施，降低风险发生的概率。
（3）风险应对：制定风险应对策略，确保企业稳健发展。
三、跨界思维1. 跨界融合跨界融合是指将不同领域、行业、文化等进行融合，创造出全新的产品或服务。
具体包括：（1）跨界产品：将不同领域的元素融入产品设计中，提升用户体验。
（2）跨界服务：将不同领域的服务进行整合，满足用户多样化需求。
（3）跨界营销：通过跨界合作，实现品牌传播和推广。
2. 跨界创新跨界创新是指企业将不同领域的知识、技术、方法等进行融合，实现创新。
创新创业思维模型有哪些(3篇)
第1篇 一、创新思维模型概述 创新思维模型是指将创新思维转化为具体实践的方法和工具。这些模型可以帮助人们打破常规，寻找新的思路和解决方案。以下是一些常见的创新思维模型：
1. 五色创新思维模型 五色创新思维模型由蔡健教授提出，包括生命思维、批判思维、设计思维、经济思维和美学思维。
（1）生命思维：关注人的需求、情感和价值观，强调以人为本。 （2）批判思维：敢于质疑现状，勇于挑战权威，善于发现问题。 （3）设计思维：以用户为中心，关注用户体验，注重创新设计。 （4）经济思维：关注市场、竞争和盈利，注重经济效益。 （5）美学思维：关注审美、文化和社会价值，注重创新美学。 2. 第二曲线创新模型 第二曲线创新模型由李善友提出，旨在帮助企业找到事业与人生的第二曲线，实现可持续增长。
（1）击破单一要素比均等发力更重要：关注核心竞争力的提升，而非平均分配资源。
（2）自媒体时代：抓住自媒体发展机遇，实现个人和事业的第二曲线。 （3）知识变现：通过分享知识、技能和经验，实现个人价值的提升。 3. 精益创业模型 精益创业模型由埃里克·莱斯提出，旨在帮助创业者以最小成本、最快速度验证产品价值。
（1）认知隧道效应：关注用户需求，避免陷入认知隧道。 （2）时代动力：紧跟时代潮流，把握市场机遇。 （3）明天思维：关注未来趋势，预见市场变化。 （4）减法思维：简化产品功能，提高用户体验。 （5）核心用户：关注天使用户，快速验证产品价值。 （6）MVP（最小可行产品）：以最小成本、最快速度开发产品原型。 （7）PMF（产品市场契合度）：关注产品与市场的契合度，提高产品成功率。 4. 商业模式画布 商业模式画布由亚历山大·奥斯特瓦德提出，用于分析企业的商业模式。 （1）价值主张：明确企业能为客户提供的价值。 （2）客户细分：细分目标客户群体。 （3）渠道通路：确定销售和营销渠道。 （4）客户关系：建立与客户的互动关系。 （5）收入来源：明确企业的盈利模式。 （6）核心资源：确定企业所需的核心资源。 （7）关键业务：明确企业的核心业务。 （8）重要合作：建立合作伙伴关系。 （9）成本结构：分析企业的成本构成。 二、创新思维模型的应用 1. 企业创新 企业可以通过应用创新思维模型，优化产品、服务、管理等方面，提高企业竞争力。 2. 个人发展 个人可以通过学习创新思维模型，提升自身综合素质，实现个人价值。 3. 社会创新 创新思维模型可以应用于社会创新领域，推动社会进步和可持续发展。 三、总结 创新创业思维模型是推动创新创业活动成功的关键因素。通过学习和应用这些模型，企业和个人可以更好地应对市场变化，实现可持续发展。在当今这个创新的时代，掌握创新思维模型，将成为每个人必备的技能。
创新思维：打造独特的店铺经营模式
创新思维：打造独特的店铺经营模式创新思维是当代商业竞争中至关重要的一个因素，尤其对于店铺经营来说，拥有独特的经营模式更是至关重要。
在前文中，我们讨论了创新思维的重要性，以及如何从产品、服务和营销三个方面来打造独特的店铺经营模式。
接下来，我们将进一步探讨店铺经营模式的创新路径。
一、以人为本，满足顾客需求1.顾客需求调研：深入了解目标顾客的消费需求和喜好，以便为他们提供更加贴心的产品和服务。
2.个性化定制：根据顾客的个性化需求，提供定制化的产品和服务，满足他们的独特需求。
3.顾客体验优化：关注顾客在店内的购物体验，从环境、服务、沟通等方面进行优化，提升顾客满意度。
二、技术创新，引领行业潮流1.线上线下融合：借助互联网技术，实现线上预约、线下体验的新型购物模式，为顾客提供便捷的购物渠道。
2.智能导购系统：利用人工智能技术，为顾客提供精准的商品推荐和个性化服务。
3.数据分析与应用：通过大数据分析，了解顾客消费行为，为店铺运营提供有力支持。
三、绿色环保，实现可持续发展1.绿色采购：选择环保材料和生产工艺，确保产品对环境的影响降至最低。
2.节能减排：加强店铺能源管理，降低能耗，减少碳排放。
3.循环经济：推动废品回收、再利用，实现资源的高效利用。
四、跨界合作，拓展市场份额1.异业联盟：与其他行业或品牌展开合作，共享客户资源，实现互利共赢。
2.品牌联动：通过品牌间的互动推广，提高品牌知名度和美誉度。
3.电商平台合作：与电商平台携手，拓展线上市场，实现线上线下融合发展。
五、企业文化塑造，提升核心竞争力1.价值观传承：确立店铺的核心价值观，形成独具特色的企业文化。
2.员工培养：注重员工成长，提供培训和晋升机会，提升团队凝聚力。
3.社会责任：关注社会公益事业，树立良好的企业形象。
总之，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，店铺经营模式的创新是关键。
只有紧跟时代发展趋势，以人为本，技术创新，绿色环保，跨界合作和企业文化塑造等多方面入手，才能打造具有核心竞争力的独特店铺经营模式。
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企业运营模式创新的三种思维和五种模式 企业运营模式创新的三种思维和五种模式 以互联网为代表的信息技术革命，不仅促进了传统产业的升级改造，更渗透到社会、经济、生活的各个角落；不仅改变了信息的传输、储存方式，更改变了人们沟通、信息获取和利用的方式；不仅改变了社会资源配置的方式，更推动了人类的经济和社会组织方式的变革；不仅创造了新的产业，更改变了财富创造的逻辑和经济增长的方式。 企业运营模式是价值传递、实现和获取的方式，其中传递的是价值流（或业务流），实现的是客户价值，获取的是企业价值。运营模式是商业模式的核心，但不是商业模式的全部。网络经济下，新的运营模式不断涌现，过去难以实现的资源配置和生产组织方式成为可能。 在传统的工业经济时代，价值创造除了依靠劳动最基本的生产要素外，还主要依靠土地、厂房、设备等资本要素和技术，拥有资本的资本家是利润的最大攫取者；国民财富增长的主要手段是劳动分工，而贸易自由化因拓展市场广度而解放了劳动分工的限制。引用钱德勒的话，规模经济和范围经济是工业资本主义的原动力。而在网络经济下，尽管资本的力量仍然发挥作用，但基于协作的价值网络、社交网络的不断扩展从而使财富在更大范围的不断创造成为可能，并日益成为价值创造的新方式。外部性经济或网络外部性是网络经济的内在经济动力。QQ、facebook就是利用用户间的社交关系，构筑了强大的关系资源，成为商业王国。此外，个性化定制逐渐取代大规模制造，众包、产消合一、群体创造，使得消费者不再是被动的接受者，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动。“世界就是你的研发部”。1993年德鲁克在《后资本主义社会》中预言，工业社会已经进入“后资本主义时代”，“知识”将成为唯一重要的资本，从而劳动者和资产者之间的阶级对立将消失，或至少发生本质性转化，从两个阶级的对立转化为无数以个体经验为知识资本的专家之间的竞争与合作。共创、共享、共赢，成为一种新的价值创造规则。 创新思维一：从价值链到价值网络 1980年代，迈克尔·波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起来。波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，所有这些活动构成一个价值链。每一个企业都是在设计、生产、销售、交付和辅助过程中各种活动的集合体。 在波特看来，竞争优势是任何战略的核心所在。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。实际上，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势，就是在价值链某些特定的战略环节上建立优势，并优化整个价值链。一体化或专业化是竞争战略下两种常见的而又相对的运营模式。 价值链是大规模制造和大规模定制时代检视企业内部的所有活动及活动间的相互关系，分析竞争优势的重要工具。总体来看，价值链体现的是传统工业经济下的竞争战略思维。互联网使信息搜寻、沟通、协商谈判、支付等交易环节变得更加容易，显著降低了各种交易成本。同时，互联网聚合了群体创造的力量，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动。于 是，在市场机制和企业机制之间，出现了“第三只手”——价值网络机制，即通过整合资源而不是一体化或简单交易，以开放、共享、互利、对等、协作，与合作伙伴形成利益共享的价值共同体，共同创造和分享价值。 价值网络是由利益相关者之间协作而形成的价值创造、实现、传递、交付、获取和分配的关系及其结构，其本质是协作经济。在专业化分工下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由具有某种专用资产或资源的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成的，每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分。价值网络提供了获取信息、资源、市场、技术的新的机制，发挥规模经济、范围经济和网络外部性经济，实现和交付客户价值的同时帮助企业实现战略目标。 网络经济下，传统的运营模式正在悄然发生变化。基于价值链的一体化模式的效率和优势都大不如前，取而代之的是效率更高的价值网络。从价值链到价值网络，体现从竞争到合作竞争、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。相对于价值链，价值网络的优势在于： 价值效应 通过对网络中各个合作伙伴在不同价值活动的优势进行整合和系统优化，通过协作方式发挥整个系统的优势，能够最大限度地满足客户的需求，为客户创造价值。成本效应。首先，价值网络同时降低了企业的外部交易成本和内部管理成本。其次，单个企业各自的相对优势在合作竞争的条件下得到了更大程度的发挥，降低了企业的风险。 外部性 企业通过合作制定行业技术标准，形成了格式系统，增强了网络的外部性。 协同效应 价值网络扩大了企业的资源边界，不仅充分利用互补资源，而且提高本企业资源的利用效率。通过资源和能力的互补，产生了1+1>2的协同效应，还发展和培育了可持续的商业生态系统。 灵活性 价值网络还降低了高沉没成本的风险，提高了企业战略的灵活性。 整合和分化是价值网络机制下两种相辅相成的运营模式。 模式一：整合 整合，是价值网络机制的一种典型的运营模式。整合就是企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同拥有者的资源或能力联结成共同体，按照合作竞争机制和协同规则进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、系统性和价值性，并最终实现、获取、分配价值的一个复杂的动态过程。整合是系统的思维方式，就是要通过组织和协调把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，通过互利和契约把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为特定目标的价值创造系统。 整合以客户价值为导向，紧紧抓住客户需求反向匹配资源，将各参与方的资源和能力快速地联结起来，在协同、互利的规则下实现价值的创造和传递。与一体化不同，整合不求所有，但为所用。价值网络的中枢企业，是网络联结的组织者、规则制定者，通过开放信息和数据，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享的价值共同体。美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres，并新设Roadway空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该联盟建立一个互联网门户，向客户提供实时的 信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还为发货人提供空运过程全部的细节和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。 模式二：分化 分化和整合相辅相成。外包、共享是两种基本的分化模式。 业务外包 业务外包是企业根据自身的需要，将运营工作中的某一项或是几项外包出去，由专业的组织或机构进行运作，以减少人力投入、减少企业投资、降低成本，实现效率最大化。被外包的是企业的非核心业务，包括：信息技术、人力资源、物业设施管理、房地产管理和会计。很多公司也外包客户支持、呼叫中心，以及工程和制造等业务。 把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务，其好处有三：企业将非核心业务转移出去，可以借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势；企业将集中资源到核心业务上，提高资源利用率，降低运营成本；业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，节省运营成本和降低风险。 业务外包是虚拟企业经营采取的主要模式。虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。波音这个世界最大的飞机制造公司，只生产座舱和翼尖；全球最大的运动鞋制造公司耐克，却从未生产过一双鞋。外包首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业的能力和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。 共享服务 共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化服务的运作模式。共享服务中心将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化，实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。同时实现内部服务市场化，为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务。通过共享服务将日常性的非业务职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营活动中。 最早使用共享服务中心这一模式的是美国福特公司。20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔和IBM也相继采用。中兴通讯的人事共享中心、财务共享中心也是共享服务的优秀实践。 创新思维二：从产消分离到产消合一 工业革命以来，社会生产方式经历了三个阶段：第一个阶段是1910年代开始的大规模制造阶段。得益于标准化作业流程和流水线，福特T型车得以大规模生产。选择权由厂商控制，“汽车只有一种颜色，那就是黑色”。由于规模经济和更快的生产速度，社会资源获得迅速地积累和扩张。第二个阶段是始于1980年代的大规模定制阶段。戴尔在线产品定制的出现，用户可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装的方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。宝马、奥