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工程总承包项目合同管理控制程序

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1 项目合同管理控制程序 1、 目的 通过工程总承包项目合同管理的控制程序，明确在合同管理控制过程中，公司的各职能机构和各级管理人员的职责和作用;准确理解合同有关条款的内容和含义，明确发包方和承包方的责任、权利和义务;确认发包方和承包方履行合同的能力;防范和控制合同风险;并形成有关记录和文件，使合同的签订和履约过程处于受控状态，以保证公司的市场信誉，维护公司的合法权益。 2、 合同的范围 本控制程序适用于公司承接的工程总承包项目所涉及的包括总承包合同、设计合同、建设工程施工合同、劳务分包合同、专业分包合同、施工内部承包合同、材料设备买卖合同等。 3、合同管理的内容 总承包合同管理的主要内容包括： 3.1 接收合同文本并检查、确认其完整性和有效性。 3.2 熟悉和研究合同文本，全面了解和明确业主的要求。 2

3.3 确定项目合同控制目标，制定实施计划和保证措施。 3.4对项目合同变更进行管理。 3.5对合同履行中发生的违约、争议、索赔等事宜进行处理。 3.6对合同文件进行管理。 3.7 进行合同收尾。 4、职责 4.1 公司总经理负责重大合同的批准签订。（合同金额在一百万元以上）。 4.2 公司副总经理负责一般合同的批准签订（合同金额在一百万元以下）。 4.3合同管理部负责公司各类合同的管理工作，具体职责是： 4．3．1负责组织宣传、学习贯彻《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》及其他有关法律、法规和规章； 4．3．2负责对合同专用章、合同示范文本、法人授权委托书的发放和管理； 4．3．3 负责建设工程施工合同、劳务分包合同、专业分包合同、施工内部承包合同、买卖合同的档案管理； 4．3．4负责国家、省、市有关合同示范文本的推广使用工作，负责公司有关示范文本的编制和推广使用工作； 3

4．3．5负责各部门提交的各类合同的合法性、可行性、有利性审查，并出具审查意见； 4．3．6负责公司内部承包合同的洽谈； 4．3．7 负责监督、检查各分公司施工合同、劳务分包合同、专业分包工合同、物资设备买卖合同的履行情况； 4．3．8负责公司各类合同备案工作； 4．3．9负责本制度的监督执行。 4．3．10 参与公司各类合同纠纷的调查。 4．4 公司项目部负责总承包合同以及各类合同的洽谈工

作。 4．4．1项目业务部负责建设工程施工合同洽谈工作。 4．4．2项目采购部负责材料设备采购、设备租赁合同的洽谈工作。 4．4．3项目经理部负责专业分包合同、劳务分包合同的洽谈与签订工作 4．5项目经理部经理（或分管副经理）负责工程总承包合同的具体履行工作。其主要职责是： 4．5．1负责宣传、贯彻有关法律、法规和规章，组织学习所在工程项目的各类合同并熟悉内容，做好合同交底工作； 4．5．2履行合同中规定的职责，监督分包工程的进度及工程质量； 4．5．3 监督材料、设备的验收； 4

4．5．4负责所在项目所有合同的日常管理工作，收集、记录、整理和保存与合同有关的协议、函件，办理工程变更和签证，并及时提交公司合同管理部； 4．5．5 收集、整理索赔资料，提供索赔依据，书写索赔报告； 4．5．6 监督所在项目各类合同的履行情况，发现问题及时向公司合同管理部报告。 5．合同评审 5.1.合同主体的审查 订立合同前，应当对对方当事人的主体资格、资信能力、履约能力进行调查，不得与不能独立承担民事责任的组织签订合同，也不得与法人单位签订与该单位履约能力明显不相符的经济合同。 签订建设工程施工合同要重点审查业主的项目立项文件、招标文件，以确定发包人的主体资格；审查项目资金落实程度及业主以往合同履约情况，以确定业主的履约能力。 签订分包合同要重点审查承包人的营业执照规定的经营范围、资质等级、管理能力和实际业绩。 公司一般不与自然人签订经济合同，确有必要签订经济合同，应经总经理办公会研究同意。 5.2合同的形式 订立合同，除即时交割（银货两讫）的简单小额经济事 5

务外，应当采用书面形式。 "书面形式"是指合同书、补充协议、公文信件、数据电文（包括电报、传真、电子邮件等），除情况紧急或条件限制外，公司一般要求采用正式的合同书形式，有示范文本（包括公司制定的示范文本）的应当使用示范文本。 5.3合同的内容 5.3.1建设工程总承包合同、建设工程设计合同、建设工程监理合同、建设工程施工合同、各类分包合同、工程项目施工内部承包合同等应当按照国家或公司制定的示范文本和公司编制的操作指导书规定的内容填写。 5.3.2其他合同（主要指买卖合同）的内容： 1）.当事人的名称、住所：合同抬头、落款、公章以及对方当事人提供的资信情况载明的当事人的名称、住所应保持一致。 2）.合同标的：合同标的应具有唯一性、准确性，买卖合同应详细约定规格、型号、商标、产地、等级等内容；服务合同应约定详细的服务内容及要求；对合同标的无法以文字描述的应将图纸作为合同的附件。 3）.数量：合同应采用国家标准的计量单位，一般应约定标的物数量，常年经销合同无法约定确切数量的应约定数量的确定方式（如电报、传真、送货单、发票等）。 4）.质量：有国家标准，部门行业标准或企业标准的，应 6

约定所采用标准的代号；农副产品，化工产品等可以用指标描述的产品应约定主要指标要求（标准已涵盖的除外）；凭样品支付的应约定样品的产生方式及样品存放地点。 5）.价款或报酬：价款或者报酬应在合同中明确，采用折扣形式的应约定合同的实际价款；价款的支付方式如转帐支票、汇票（电汇、票汇、信汇）、托收、信用证、现金等应予以明确；价款或报酬的支付期限应约定确切日期或约定在一定的日期后多少日内。 6）.履行期限、地点和方式 履行期限应具有确定性，难以在合同中确定具体期限的应约定确定期限的方式； 合同履行地点应力争作对本方有利的约定，如买卖合同一般约定交货地点为本公司仓库或本公司的住所地；约定具体地名的应明确至市辖区或县一级； 买卖合同在合同中一般应约定交付的手续，即合同履行的标志，如托运单、仓库保管员签单等。 7）.合同的担保 合同中对方事人要求提供担保或本方要求对方当事人提供担保的，应结合具体情况根据《担保法》的要求办理相关手续。 8）.合同的解释 合同文本中所有文字应具有排它性的解释，对可能引起岐义的文字和某些非法定专用词语应在合同中进行解释。 7

9）.保密条款 对技术类合同和其他涉及经营信息、技术信息的合同应约定保密承诺与违反保密承诺时的违约责任。 10）.合同联系制度 履地期限长的重大经济合同应当约定合同双方联系制度。 11）.违约责任 根据《合同法》作适当约定，注意合同的公平性。 12）.解决争议的方式 解决争议的方式可选择仲裁或起诉，选择仲裁的应明确约定仲裁机构的名称，双方对仲裁机构不能达成一致意见的，可选择第三地仲裁机构。

6、合同签订的工作程序 6.1建设工程施工合同的签订 6.1.1合同洽谈前，公司业务部必须按本制度4.1条的规定对发包人的综合情况进行考察。建设工程施工合同中投标中标的项目，要审查业主的招标文件、我方的投标书、中标书、纪要、往来函等文书，召集有关部门认真组织合同洽谈准备会，制定谈判的原则和方案。 6.1.2合同洽谈过程中，对于涉及担保、预付款、各类保证金等费用较大的项目，按重新进行评审。合同谈判人员负责向合同执行单位进行书面交底。 8

6.1.3合同主要条款商定后，由业务部负责起草文本，附合同购合同会审表交相关部门（项目部、合同管理部、财务部等）进行会审后，公司分管副总经理（或总经济师、合同主审人员）认为已经基本没有异议的，提交审查意见，报公司法定代表人或委托代理人批准签字。 工程项目经理和营销项目经理必须参与合同签订活动的全过程。 6.1.4合同经双方签字、盖章后，按法律法规规定或合同约定必须办理鉴证、公证手续的，由合同管理部门负责办理。 按规定须经上级有关部门批准才能签订的合同必须经批准后才能签订。 6.2劳务（专业）分包合同的签订 6.2.1合同洽谈前，公司业务部必须按本制度4.1条的规定对分包人的综合情况进行考察，要求分包方提供以下证件原件：有效的企业法人营业执照、建筑业企业资质证书、施工许可证、施工收费标准证书、安全资格证书、劳务队伍资格证书、关于签订合同的法定代表人身份证明书或法人授权委托书。 6.2.2项目经理部在符合分包方条件的企业中进行招（议）标工作。合同管理部对招标文件、评标办法及合同条件进行审查，并对招标工作进行监督。 6.2.3劳务（专业）分包队伍中标后，在征得业主同意（若建设工程施工合同有此约定）后，由项目经理部（重大分包合同 9

应报公司总经理审批）与分包方签订分包施工合同。工程所在地地方主管部门有分包合同示范文本的，采用该示范文本地方主管部门无示范文本的采用公司制定的示范文本。 6.2.4项目部在签订合同后，应将合同文本报公司合同管理部备案。 6.3 材料设备采购合同的签订 材料设备采购合同由采购部根据建设工程合同要求与供应方进行洽谈，拟订合同条款，交项目经理部、合同管理部会审后，由采购部签订，合同管理部加盖合同专用章，重大买卖合同会审后，由总经理批准签订。 6.4 其他经济合同的签订 其他经济合同由主办人员与对方当事人商谈后拟好合同条款，附合同会审表报部门（项目）经理审批或预审，在部门（项目）经理权限范围内的合同由部门（项目）经理批准，由部门（项目经理部）合同管理员加盖合同专用章；内部承包合同和其他重大经济合同由部门（项目）经理签署意见后由合同管理部进行合法性审查，报总经理批准签订。 6.5合同正式签订后，合同文本除相关部门自行保管外，应当随合同评审表交存公司合同管理部一份备案。

7、合同实施计划编制 7.1 合同签订后，项目部应及时编制合同实施计划，

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EPC总承包项目合同管理办法2023简版

EPC总承包项目合同管理办法2023简版

EPC总承包项目合同管理办法EPC总承包项目合同管理办法一、背景介绍在建设领域，EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包项目合同是一种常见的合作模式。

EPC总承包项目合同是指由一家企业负责整个工程项目的设计、采购和施工等全过程的管理，以确保工程的质量和进度。

为了规范EPC总承包项目合同的管理，提高合同执行的效率和顺利性，制定了本管理办法。

二、目的和范围本管理办法的目的是为了确保EPC总承包项目合同的有效执行，规范合同管理的流程和各方的权责，保证项目的顺利进行。

本管理办法适用于所有采用EPC总承包模式的工程项目。

三、合同签订3.1 合同主体EPC总承包项目合同由业主和承包商签订，并要求经过法律审核。

3.2 合同内容EPC总承包项目合同应包括以下内容：- 工程范围和目标- 工程总承包价格和支付方式- 设计标准和要求- 施工周期和工期计划- 质量控制计划和验收标准- 合同变更和索赔管理- 风险分担机制- 合同终止和解除的条款- 其他相关条款四、合同管理流程4.1 合同审核在签订EPC总承包项目合同之前，业主应组织相关专业人员对合同内容进行全面审核，确保合同条款的合理性和完整性。

4.2 合同执行在合同签订后，业主和承包商应按照合同内容进行工程实施和供货，确保按时按质完成工程项目。

4.3 合同变更管理如果在工程实施过程中需要进行合同变更，业主和承包商应按照合同约定的变更管理程序进行变更申请和审批，并及时调整合同条款和价格。

4.4 合同支付管理根据合同约定，业主应按照工程进度和验收情况及时支付承包商的款项，并保留一定比例的支付保证金以确保工程质量和合同履行。

4.5 合同验收在工程完成后，业主应组织相关专业人员对工程质量进行验收，确保合同约定的质量标准得到满足。

五、合同管理的注意事项5.1 规范合同流程业主和承包商应按照合同管理流程的要求进行合同签订和执行，确保各方的权益得到保障。

工程项目EPC总承包管理办法

工程项目EPC总承包管理办法

工程项目EPC总承包管理办法第1条范围1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。

第2条引用标准1.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市（2016）93号；2.2工程建设项目EPC总承包合同；2.3GB50319-2013《建设工程监理规范》。

第3条原则3.1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。

实行集团公司、子（分）公司、EPe项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。

集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。

第4条主要职责划分4.1集团工程部金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。

4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。

4.1.3负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。

4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车（预试车）、投料试车及生产性能考核工作进行协调。

4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。

4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。

4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。

4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。

4.1.9督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公司进行检查、考评。

工程项目管理全套流程

工程项目管理全套流程

菲迪克硕工程项目管理目标工程项目管理模式工程项目管理程序工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托， 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、釆购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过 程或若干阶段的承包。

工程总承包主要有如下方式：1.设计一采购一施工（En 钥匙总承包（Lump Sum Key,简 设计一采购一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项U 的设 计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负 责。

交钥匙总承包是设计釆购施 提交一个满 足使用功能、具备使用条件的工^■ 道德行为准则2.设计一施工总承包（Des设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项LI 设计和施工， 并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承 包（Engineering-Procurement,简称 E-P ）、釆购一施工总承包（Procurement- Construction,简称 P-C ）等方式。

工程项目管理是指从事工程项LI 管理的企业（以下简称工程项忖管理企业）受业主 委托，按照合同规定，代表业主对工程项LI 的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和 服务。

工程项目管理主要有如下方式：1.项目管理承包（Project Management Contractor,简称 PMC ）项U 管理承包是指工程项U 管理企业对工程项U 建设提供全过程服务。

即在工程项 忖决策阶段，为业主进行规划咨询、项H 策划、融资、编制项口建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项U 准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、 对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项 目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服 务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和 后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管 理和控制。

EPC工程总承包管理流程图解

EPC工程总承包管理流程图解

EPC工程总承包管理流程图解什么是EPC工程总承包？（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。

（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。

（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。

（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。

EPC总承包模式的优点1)E P C总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；2)工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；3)合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。

4)能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；5)可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。

E P C总承包模式的缺点1)业主主要是通过E P C合同对E P C承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；2)业主将项目建设风险转移给E P C承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；3)E P C承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以E P C总包合同的工程造价水平一般偏高；4)与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作E P C管理流程及主要过程图解1）E P C总承包建设模式流程图2）E P C总承包建设模式计划管理流程图3）E P C总承包建设模式实施过程管理流程图4）E P C总承包建设模式跟踪与控制过程流程图6）E P C总承包建设模式投标阶段流程图。