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案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张 2006年01月13日 23:15 新浪财经产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！文/白万纲发展中国家的实践-多元化，适当的高速度，跨地域是成就企业帝国的主要路径有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。
比如芭菲特即投资可乐，又投资服装，保险，能源。
他不会象一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。
而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。
令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性，更容易成功。
同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。
还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。
比路径更重要的是如何管控的世界性难题危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。
企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。
尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。
但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。
浪潮集团人力资源管理第3章浪潮集团人力资源管理现状分析组织框架浪潮是中国领先的云计算整体解决方案供给商，己经形成涵盖laaS、PaaS、SaaS三个层面的整体解决方案服务能力，凭借浪潮高端服务器、海量存储、云操作系统、信息安全技术为客户打造领先的云计算基础架构平台，基于浪潮政务、企业、行业信息化软件、终端产品和解决方案，全面支撑智慧政府、企业云、垂直行业云建设。
浪潮集团拥有浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际三家上市公司，业务涵盖运算机、软件、智能终端、移动通信、半导体五大产业群组，为全世界三十多个国家和地域提供rr产品和服务，全方位知足政府与企业信息化需求。
如图3-1所示，浪潮集团的组织框架集合了直线职能制和矩阵制的组织结构的特点，高层管理岗包括了C00、CFO、CTO、海外总裁和人力资源、行政等职能部门管理岗。
在C00下设产业总裁、软件总裁、信息总裁、区域总裁、行业总裁等职位，其中区域总裁下设各区域总领导，行业总裁下设各行业（含垂直行业）总领导。
区域单位和行业单位作为主要的业务单位，与其他各业务单位均产生关联。
其中区域单位主要职责为：(1)负责区域市场的整体计划和整体销售目标制定及区域整体预算管理。
(2)协助产业/行业制定区域分产品、分行业销售目标，负责区域市场开拓、销售管理(3)负责区域整体营销策略的制定，并组织推动落实，如：负责区域销售价钱的审批；负责区域市场活动的组织推动及实施；负责区域渠道合作伙伴进展管理；负责区域各产品、各行业开拓、投入的整体平衡；负责区域人员的管理，按照项目需求做好人员调配，保证项目顺利实施。
行业单位的主要职责为：(1)负责行业整体计划和整体销售目标的制定及行业总部预算管理。
(2)协助产业制定行业的分产品销售目标，及实施推动管理。
(3)负责行业总部的市场开拓、销售管理。
(4)负责区域行业销售目标制定及销售推动指导和检查。
(5)负责行业整体营销策略的制定（直接负责行业总部的推动实施，对行业区域推动实施进行指导）如：负责行业总部销售价钱的制定和对区域行业销售价钱的指导；负责行业整体解决方案的开发、培训及实施支持；负责行业整体市场活动的组织、推动及实施；对行业区域市场单位市场活动专项预算的支持和指导。
人力资源总监的定位 The document was prepared on January 2, 2021人力资源总监的定位Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团，由Ｂ集团公司控股。
今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从而间接控制Ａ上市公司。
Ｃ投资公司资产逾３０亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。
在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻Ｂ集团的人力资源总监，在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：１．年龄３２－４０岁之间，硕士以上学历２．五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监３．熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规４．熟悉中西文化，西方人力资源理论５．富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力６．年薪２０万以上表面看来，猎头公司对所招人才的条件要求已经写得一目了然，清清楚楚，但还是有很多欲应聘的高级人才们感到很盲目，问题就出在招聘方并没有给出详尽的岗位工作内容、流程描述与工作目标要求，而这对于一个真正懂行的人力资源总监来说是至关重要的，因为他（她）要借此判断自己的工作经验与能力特点能不能胜任工作，这涉及到聘任的一个基本原则，即判断自己是不是最为合适，而不一定是最好的人选。
问题应该怎么解决呢我们应该明确人力资源管理技术的一些基本方式方法，并在深层次上探究人力资源部门在现代企业经营管理中的角色转换。
详细工作分析人力资源部门既然作为企业经营管理中枢，人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢具体到Ａ公司（Ｂ集团）战略制订，他要完成以下工作：１．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；４．在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。
浅议金融控股公司人力资源管
控模式选择
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浅议金融控股公司人力资源管控模式选择
一、 企业集团人力资源管控的一般模式
根据分权程度不同，企业集团人力资源管控大致分为三种模式：
顾问型管控、监管型管控和操作型管控。
顾问型是分权程度最高的管控模式。集团负责人力资源战略的制
定、总部人员管理以及外派至子公司董监事的管理，具体人力资源规
划、管理、规章和制度、流程等完全由子公司自行负责。在顾问型管
控模式下，集团人力资源管理相对简化，子公司自主性强，工作反映
速度快，但另一方面，由于分权程度较高，因此集团内部人力资源政
策在各子公司中差异较大，内部人员流动较困难，不同子公司间易产
生不公平感。
监管型是集分权结合的管控模式。集团作为人力资源政策监控中
心，负责对子公司人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流
程进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见。子公司在集团设置
的基本框架下进行个性化的管理制度、体系、规范、流程的设计，并
动态向集团汇报审批。监管型人力资源管控模式有助于企业集团内部
保持人力资源管理政策的基本一致，强化了总部的控制力，但也可能
忽略各子公司的业务特性，同时，对总部人力管理部门及人员的专业
化要求较高。
操作型是集权程度最高的管控模式。集团作为人力资源全面管理
的中心，负责统一制订完全一致的人力资源发展战略、管理制度和流
程。子公司是忠实的执行者，只负责具体执行，很少进行差异化改进。
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操作型人力资源管理模式有助于集团人力资源政策的贯彻落实，保持
整个集团人力资源政策的一致性，便于对内部资源进行有机整合。但
另一方面，高度集权的管理方式增大了集团人力资源管理的难度，不
够灵活，同时也会挫伤子公司的积极性和工作响应速度。
二、影响企业集团人力资源管理模式的因素分析
人力资源管控模式不是孤立、固化的，它首先必须与企业集团整
体管控模式相匹配，同时受母子公司控股关系、母子公司战略联结度、
子公司所处发展阶段等多种因素的影响，呈现出动态化、多变量的不
同组合。
1、集团总体管控战略
战略人力资源管理理论倡导企业人力资源管理承担战略伙伴的
角色，这就要求人力资源管控模式必须适应集团整体管控战略的要
求，并随之变化。根据集团对子公司战略影响及财务表现要求的程度
不同，集团管控战略一般分为战略规划、战略控制、财务控制三种。
战略规划是集权程度最高的一种，集团定位于“战略规划师”的
角色，详细规定各子公司的职责，并通过大量正式的规划和控制体系
对子公司进行指挥、协调和控制。在战略规划模式下，人力资源通常
采用集权程度较高“操作型”模式与之匹配。
财务控制是分权程度最高的一种，集团定位于“股东或投资银行”
的角色，其主要影响力在预算过程，对各子公司发展战略及长期计划
几乎不过问。与之相匹配的是“顾问型”人力资源管控模式。
战略控制是集分权结合的集团管理模式，集团定位于“战略影响
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者”的角色，集团负责评估审核各子公司自行制定的发展计划，并在
自己限定的界限内规范子公司的行为，以求为所属集团增加价值。与
之相匹配的是“监管型”人力资源管控模式。
2、母子公司控股关系
根据控股情况，可以将企业集团内的子公司分为全资公司、控股
公司、参股公司。母公司对子公司的控制必然通过子公司的治理结构
发挥作用，因此，控股比例的多少直接决定了母公司在子公司的控制
权。对参股公司，“顾问型”人力资源管控模式更为现实，对于全资
公司，子公司治理往往等同于母公司管理，因此，“操作型”人力资
源管理模式较为常见，而对于控股公司则需要根据绝对控股或相对控
股情况选择“操作型”或“监管型”人力资源管控模式。
3、母子公司战略联结度
对于与企业集团的战略发展、核心业务、盈利能力等具有较强影
响性的核心子公司，集团会要求对其保持高度的决策权和控制权，因
此，往往会倾向于“操作型”的人力资源管控方式。而对于对企业集
团发展战略或者核心业务依赖性很有限的子公司，企业集团对其的的
控制要求则相对较弱，可以采取“监管型”或者“顾问型”的人力资
源管控模式。
4、子公司所处发展阶段
一般组织的生命周期可划分为孕育期、生存期、高速发展期、成
熟期、衰退期和蜕变期。企业集团各子公司也具有同样的生命周期。
孕育期、生存期子公司实力弱，产品方向不稳定，遇到不确定的因素
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较多，风险较大，这一时期的往往采用“操作型”管控模式进行集权
式管理。当子公司进入高速发展期及成熟期，企业实力增强，形成了
稳定的盈利模式，内部管理也趋于规范，此时可适当分权“监管型”
人力资源管理模式；当子公司进入衰退期和蜕变期企业创新精神退
化，效益下降，财务状况恶化，管理风险也不断增大，人力资源管理
模式也趋于集权，往往采用“操作型”模式与之匹配。
三、金融控股公司人力资源管控模式选择
1、金融控股公司的基本人力资源管控模式
金融控股公司是指在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券
业、保险业中至少两个不同金融行业提供服务的金融集团。金融控股
公司的核心要义是赋予母公司对子公司的控制权。一方面，金融控股
公司提供“一站式”金融服务的发展目标要求子公司服从来自于母公
司的控制或统一管理，从而产生协同效应，发挥整体优势。另一方面，
与一般企业集团不同，金融风险的外部性特征使得各金融子公司间存
在风险传染的可能，这也要求母公司拥有强有力的控制力，监控子公
司业务风险。这种内生性要求决定了金融控股公司在整体管控战略上
必然采取“战略控制”甚至“战略规划”的模式，对子公司施加影响。
金融控股公司整体管控战略为人力资源管控模式确定了基本基
调，即为“监管型”人力资源管控模式。集团负责设立人力资源管理
的基本框架，明确人力资源管理战略，同时指导下属企业在此框架内
搭建个性化的管理制度、体系、规范、流程的设计。本着抓大放小的
原则，对子公司实施策略监控，掌握子公司人力资源管理策略方向并
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确保与金融控股公司总部的策略联结；监控子公司绩效表现，并提供
必要的整合和协调；监控子公司奖酬管理，将子公司奖酬管理与金融
控股战略目标相连结，以确保目标的达成；提供人才服务，辨识和发
展金融控股公司关键人才并确保其数量质量。
图一 金融控股公司人力资源管控的基本职能
2、基于基本人力资源管控模式的集分权调整
如前文所述，人力资源管控模式是多变量和动态的，集团整体管
控战略仅能决定人力资源管控模式的基本基调，各金融控股公司还因
根据母子公司控股关系、母子公司战略联结度、子公司所处发展阶段
等多种因素来建立符合公司发展需要的人力资源管控体系。
以地方金融控股公司为例。地方金融控股公司是在金融市场竞争
程度不断加剧的背景下成立的。地方政府尝试通过金融控股公司的模
式，整合地方金融资产，提高金融资源配置与使用效率，实现地方金
融机构的突破性发展。在组建过程中多以地方政府为主导，以行政力
量实现国有金融股权的归集。从控股关系分析，地方金融控股公司中
既有从内部自然成长的全资子公司，也有通过合资设立的绝对控股子
整体人力资源管理战略
策略监控 绩效监控 奖酬监控
人才服务
基本政策、制度
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公司，或是通过行政力量划拨的相对控股或参股金融资产。各子公司
的发展阶段和战略地位也各有不同，有的是国内成熟、知名的金融机
构，是集团内的核心企业，有的则是刚刚起步的金融创新企业。因此
应结合公司实际情况，权衡各种影响因素的综合效果，寻找到符合自
身发展需要的管控体系，如图所示。
图二 基于基本人力资源管控模式的集分权调整
类 别 管控模式 管控深度
全资
子公司或绝对控股公司 业务模式不明确 无稳定业务收入 操作型 指导制定人力资源规划及基本制度； 指导制定子公司绩效考核及薪酬总盘方案； 所有员工的任免、考核及薪酬； 核心人才的选拔、培养。 业务模式清晰 业务规模快速成长 盈亏基本平衡 监管型 （偏操作） 审核人力资源规划及基本制度；
审核子公司绩效考核方案及薪酬总盘方案；
中层以上干部的任免、考核及薪酬；
核心人才的选拔、培养。
业务成熟稳定
内部管理体制完善 监管型
审核人力资源规划及基本制度；
审核子公司绩效考核方案及薪酬总盘方案；
子公司董监事、高级管理人员的任免、考核、薪
酬；
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核心人才的选拔、培养。
相对
控股
公司
战略联结紧密 监管型 （偏顾问） 审核人力资源规划及基本制度； 审核子公司绩效考核方案及薪酬总盘方案；
派出董事、监事的任免、考核、薪酬。
战略联结不紧密 顾问型 派出董事、监事的任免、考核、薪酬。
参股公司 顾问型 派出董事、监事的任免、考核、薪酬。
