沉没成本(sunk cost)PPT课件

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【税会实务】什么是沉没成本
沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。

人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。

我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为”沉没成本”（Sunk Cost）。

在经济学和商业决策制定过程中会用到”沉没成本”（Sunk cost）的概念，代指已经付出且不可收回的成本。

沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改变。

在微观经济学理论中，做决策时仅需要考虑可变成本。

如果同时考虑到沉没成本（这被微观经济学理论认为是错误的），那结论就不是纯粹基于事物的价值作出的。

举例来说，如果你预订了一张电影票，已经付了票款且假设不能退票。

此时你付的价钱已经不能收回，就算你不看电影钱也收不回来，电影票的价钱算作你的沉没成本。

当然有时候沉没成本只是价格的一部分。

比方说你买了一辆自行车，然后骑了几天低价在二手市场卖出。

此时原价和你的卖出价中间的差价就是你的沉没成本。

而且这种情况下，沉没成本随时间而改变，你留着那辆自行车骑的时间越长，一般来说你的卖出价会越低（折旧）。

大多数经济学家们认为，如果你是理性的，那就不该在做决策时考虑沉没成本。

比如在前面提到的看电影的例子中，会有两种可能结果：付钱后发觉电影不好看，但忍受着看完；
付钱后发觉电影不好看，退场去做别的事情。

沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。

人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。

我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）。

在经济学和商业决策制定过程中会用到“沉没成本”（Sunk cost）的概念，代指已经付出且不可收回的成本。

沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改变。

在微观经济学理论中，做决策时仅需要考虑可变成本。

如果同时考虑到沉没成本（这被微观经济学理论认为是错误的），那结论就不是纯粹基于事物的价值作出的。

举例来说，如果你预订了一张电影票，已经付了票款且假设不能退票。

此时你付的价钱已经不能收回，就算你不看电影钱也收不回来，电影票的价钱算作你的沉没成本。

当然有时候沉没成本只是价格的一部分。

比方说你买了一辆自行车，然后骑了几天低价在二手市场卖出。

此时原价和你的卖出价中间的差价就是你的沉没成本。

而且这种情况下，沉没成本随时间而改变，你留着那辆自行车骑的时间越长，一般来说你的卖出价会越低（折旧）。

大多数经济学家们认为，如果你是理性的，那就不该在做决策时考虑沉没成本。

比如在前面提到的看电影的例子中，会有两种可能结果：付钱后发觉电影不好看，但忍受着看完；付钱后发觉电影不好看，退场去做别的事情。

两种情况下你都已经付钱，所以应该不考虑这件事情。

如果你后悔买票了，那么你当前的决定应该是基于你是否想继续看这部电影，而不是你为这部电影付了多少钱。

此时的决定不应该考虑到买票的事，而应该以看免费电影的心态来作判断。

经济学家们往往建议选择后者，这样你只是花了点冤枉钱，而选择前者你还要继续受冤枉罪。

原因：1、策划或决策失误。

2、前期调研、评估、论证工作准备不足，造成中途出问题而无法进行下去。

3、有良好的策划、计划，但执行中偏离轨道，造成事与愿违。

22沉没成本（20201005）国庆假期，一个亲戚举家搬迁到上海定居，老家的房子委托中介卖掉。

在收拾旧房子的时候，有一个新买没多久的沙发，感觉丢了可惜，又不能带到上海去，于是就想把沙发送给自己的姐姐。

姐姐家也是新买的房子，家具也都是新的，其实并不缺沙发。

但是也是和弟弟想法一样，认为丢了可惜。

于是就找搬家公司把沙发运回自己的家里面，花了几百块的人工费。

今天为何要谈这个话题呢？因为这里面隐含了一个和投资相关的概念：沉没成本。

“沉没成本”是一个经济学概念，是指过往已经发生的、不可回收的历史成本。

“沉没成本”与当前决策无关，当前决策考虑某件事未来可能发生的成本和未来所获得的收益，而不会考虑过往已经发生的成本。

从上面这个案例看，这个沙发无论你是要还是不要，都无法收回成本了，然而，你在做决策的时候，却被不能收回的成本影响，又多投入几百块的人工费，然后拉回家里还占了很大地方，但是却没有任何实际用处。

很显然，这个不能收回的“沉没成本”影响了对未来的决策。

再举几个更容易理解的例子。

赌徒们亏损越大，越会加大赌资以期待翻本，过往亏损的赌资即为沉没成本。

企业投入研发费用，项目运转到一半发现最终研发的产品可能不适应市场需求，但还是会继续在该项目上投入，怕钱白花了，投入的研发费用即为沉没成本。

第一次世界大战期间，交战国在已经面临巨大伤亡损失的情况下，纷纷以不能让已经牺牲了的士兵白白牺牲为由，将更多人送上了前线，已经牺牲的战士即为沉没成本。

2001年诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨教授说，普通人常常不计算“机会成本”，而经济学家则往往忽略“沉没成本”，这是一种睿智。

他在《经济学》一书中说：“如果一项开支已经付出并且不管作出何种选择都不能收回，一个理性的人就会忽略它。

这类支出称为沉没成本。

”在投资中，沉没成本的影响非常大，是很多新手无法过去的心理关。

比如，大家可能都经历过，在买入一只个股后，这只个股走势不及预期，甚至你自己也认为买错了。

沉没成本效应(Sunk Cost Effects)是指为了避免损失带来的负面情绪而沉溺于过去的付出中，选择了非理性的行为方式。

根据经济逻辑的法则，沉没成本与制定决策应是不相关的。

沉没成本是指已经发生的支出或费用，它不会影响拟考虑项目的现金流量。

沉没成本不属于采用某项目而带来的增量现金流量，因此，在投资决策分析中不必加以考虑—无关成本。

机会成本是在互斥项目的选择中，如果选择了某一方案，就必须放弃另一方案或其他方案。

所放弃项目的预期收益就是被采用项目的机会成本。

机会成本不是我们通常意义上所说的成本，不是一种支出或费用，而是因放弃其他项目而失去的预期收益。

是一项相关成本。

沉没成本效应，指的是因为人们不舍得前期付出的时间、金钱、努力，导致在决策的时候经常做出错误的选择。

比如，谈恋爱的时候，对方觉得没法在一起，提出分手，你心里却想，花了那么多时间和钱，付出了那么多感情，怎么可以说断就断？！于是就开始挽回，各种作，各种死缠烂打。

最终反而会让对方下定决心和你分手。

生活中，还有更多这样的例子，比如：不来都来了，不打都打了，不吃都吃了，不骂都骂了。

沉没成本是一种完全无法挽回的损失。

既然已经损失了，那就放弃吧。

否则，就是拿过去惩罚自己。

产生原因1、用前景理论对沉没成本进行解释前景理论是关于风险决策的一种描述性模型。

它的一个主要特征是人们并不根据最终资产而是根据一个参照点对选择进行评估。

如果一个选择的结果在参照点之上，这个选择就被编码为盈利；相反在参照点之下，选择的结果就被认为是损失。

由于边际效应，价值函数对盈利来说是凹的，而对损失则是凸的。

价值函数的这种S形状表明人们在盈利条件下通常是风险厌恶的，而在损失条件下是风险寻求的。

价值函数的另一个特征是它对损失比对盈利更陡峭。

这意味着损失显得比盈利更突出。

心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和埃姆斯·特维尔斯基（Amos Tversky，1937-1996）在上世纪七十年代所做的研究表明，“损失”和“收益”对人造成的心理影响是不同的：在这一点上，损失“完胜”。

All in all,young people should be forward-looking rather than the other way round！总而言之，年轻人应该往前看，而非对过去一直留恋。

在经济学和商业决策制定过程中经常会用到沉没成本的概念，具体指已经付出且不可收回的成本，其代表的是一种历史成本，而这种成本对现在或者以后的决策是不可控的，对于企业来说，沉没成本是企业在以前经营活动中已经支付的现金，而经营期间摊入成本费用的支出，因此，固定资产、无形资产、递延资产等均属于企业的沉没成本。

沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则是不能被改变的。

在微观经济学中，做决策时仅需要考虑可变成本，如果同时考虑到沉没成本（这被微观经济学理论认为是错误的），那结论就不是纯粹基于事物的价值作出的。

即经济学家认为：理性的经济人在制定决策时是不会考虑沉没成本的。

沉没成本是经济最棘手的难题之一，处理不好很容易导致两种误区：害怕走向没有效益产出的“沉淀成本”而不敢投入；对“沉没成本”过分眷恋，继续原来的错误，造成更大的亏损。

例如某公司由于前期投入过多的技术投资，而由于社会环境和国家政策的变化，企业对接下来的继续追加投资陷入矛盾心理，继续投入可能导致长期没有任何效益，选择放弃可能意味着前期的所有投入均陷入无法收回的境地，这种矛盾心理和我们生活中的很多现象非常相似，可以使用沉没成本予以解释，下面通过几个简单的生活小例子说明沉没成本造成的矛盾“效应”。

例子1：看电影比如你花40块RMB买了最近上映的电影票，准备去看一场电影，结果到了电影院发现，这个电影很无聊，那么你是选择继续看下去？还是中途离开电影院？很多人的回答都是选择继续看下去，因为要不就白白浪费了40块RMB。

例子2：吃自助花了60块RMB去了一家自助餐，为了将60块钱的餐费“吃回来”，而选择吃的很撑，甚至好多天胃部不适；例子3：男女交往一个女孩和一个男孩交往了很长时间，可是一旦分手了，女孩往往很难释怀，向闺蜜吐露到，我为他付出了那么多，换回来了什么？诚然，看电影，吃自助也好，恋爱也罢，生活中留恋沉没成本的例子不胜枚举，其实在我看来，对于无法收回的沉没成本要懂得及时止损，既然看一个很无聊的，不喜欢的电影，何必继续坚持？既然已经吃饱了，为啥还要继续硬撑，吃自助不就应该是吃个开心吗？既然不爱了，何必继续纠缠，就为了所谓的付出吗？可能很多人会说，你不懂，说我不懂人情世故，其实很多人都知道这个道理，但是又何尝不是自己在折磨自己呢？过去总是让人留恋的，尤其是刻骨铭心的事情，在我们成长的过程中，往往经历了太多太多，抑或是幸福、又或者是无助，甚至是痛苦的事情，而《论语》孔夫子曰：“往者不可谏，来者犹可追”，告诫我们过去的就让他过去，只有未来才是可以改变的，因此，今天分享的一个经济学词汇是：沉没成本（sunk cost）。

沉没成本效应沉没成本效应概述沉没成本效应(Sunk Cost Effects):根据经济逻辑的法则,沉没成本与制定决策应是不相关的。

但是在人们的实际投资活动、生产经营和日常生活中,广泛存在着一种决策时顾及沉没成本的非理性现象。

沉没成本效应的原始定义为“如果人们已为某种商品或劳务支付过成本,那么便会增加该商品或劳务的使用频率”,这一定义强调的是金钱及物质成本对后续决策行为的影响。

此后又有很多研究者对“沉没成本效应”进行了各种解释,Brockner认为由于人们存在自我申辩(self-justification)的倾向,不愿承认自己以往的决策失误,因而总是希望与先前的选择保持一致;另外一种解释是,由于过去产生了损失,人们会产生尽快弥补损失的强烈动机,这种动机会导致风险寻求;Arkes和Blumer对沉没成本效应的解释为“先前投入的时间、金钱或其他资源会影响个体其后的决策”,提出了时间性沉没成本效应的存在;同时他们认为个人在做决策时之所以考虑沉没成本,是由于个人通常不愿意去接受先前投入的资金被浪费掉的事实。

当投资人发生了帐面损失,如果不继续对这项不成功投资投入资金的话,就等于接受该损失已经发生。

因此沉没成本效应反映出的是一种“避免浪费的愿望”。

尽管这些解释背后由不同的动机和心理过程所驱使,却都具有一个共同的特征———顾及过去的成本和收益。

进一步讲,这些解释认为决策者会追究成本投入的有害性并对其进行评估,进而将它与收益联系在一起。

尽管早期的研究者提到过先前投入的成本应该包括时间成本,但大多数沉没成本研究只把焦点放在先前的财务投资影响后续决策这一点上。

实际上,沉没成本的种类并不仅仅限于财务方面,日常生活中很多投资还包括付出的努力和时间。

沉没成本效应的解释1、用前景理论对沉没成本进行解释前景理论是关于风险决策的一种描述性模型。

它的一个主要特征是人们并不根据最终资产而是根据一个参照点对选择进行评估。

如果一个选择的结果在参照点之上，这个选择就被编码为盈利；相反在参照点之下，选择的结果就被认为是损失（见图1）。

沉没成本人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。

我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）。

在经济学和商业决策制定过程中会用到“沉没成本”（Sunk cost）的概念，代指已经付出且不可收回的成本。

沉没成本常用来和作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改变。

在理论中，做决策时仅需要考虑可变成本。

如果同时考虑到沉没成本（这被微观经济学理论认为是错误的），那结论就不是纯粹基于事物的作出的。

举例来说，如果你预订了一张电影票，已经付了票款且假设不能退票。

此时你付的价钱已经不能收回，就算你不看电影钱也收不回来，电影票的价钱算作你的沉没成本。

当然有时候沉没成本只是的一部分。

比方说你买了一辆，然后骑了几天低价在卖出。

此时原价和你的卖出价中间的差价就是你的沉没成本。

而且这种情况下，沉没成本随而改变，你留着那辆自行车骑的时间越长，一般来说你的卖出价会越低（）。

大多数们认为，如果你是的，那就不该在做决策时考虑沉没成本。

比如在前面提到的看电影的例子中，会有两种可能结果：付钱后发觉电影不好看，但忍受着看完；付钱后发觉电影不好看，退场去做别的事情。

两种情况下你都已经付钱，所以应该不考虑这件事情。

如果你后悔买票了，那么你当前的决定应该是基于你是否想继续看这部电影，而不是你为这部电影付了多少钱。

此时的决定不应该考虑到买票的事，而应该以看免费电影的心态来作判断。

经济学家们往往建议选择后者，这样你只是花了点冤枉钱，而选择前者你还要继续受冤枉罪。

[]产生“沉没成本”的原因：1、策划或决策失误。

2、前期调研、评估、论证工作准备不足，造成中途出问题而无法进行下去。

3、有良好的策划、计划，但执行中偏离轨道，造成事与愿违。

4、执行中发现存在问题，但没有及时调整策略、方案而是一意孤行。

５、危机处理能力不足或措施不当，使事态扩大及漫延。