周坤薪酬管理 RUSER redacted on the night of December 17,2020
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第第00讲讲 课课程程简简介介
00..11 ★★ 本本课课程程讲讲些些什什么么
0.1.1 为什么学习本课程
员工薪酬一直是企业管理中最敏感的神经。好的薪酬体系，可以激发企业上下最大的潜力，不好的薪酬体系，往往会导致将走兵散等致命问题。很多企业发生频繁的人员流动和“兵变”，问题多是出在薪酬上面.如何才能用好薪酬这颗棋子呢在本课程中,周坤老师在其。《目标与绩效管理》课程的基础上，全面剖析薪酬体裁系，帮助企业学会如何导入切合自身发展阶段及现实环境的薪酬体系，真正让企业用好薪酬这柄双刃剑
0.1.2 谁需要学习本课程
总裁
总经理
副总人力资源总监/经理
薪酬主管
部门经理
0.1.3 我能通过本课程学到什么
认知薪酬在企业动作中的意义
全面认知薪酬的要素
掌握薪酬管理的流程
了解如何制定薪酬策略
掌握薪酬管理系统设计的实战术00..22★
★讲讲师师简简介介
周坤
资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的管理模式，在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理等方面有着丰富的实践经验，并创立了全息管理系统。为摩托罗拉（中国）公司、诺基亚（中国）公司、IBM（中国）、长春一汽、红塔集团、中集集团、TCL等100多家着名企业提供过管理顾问与培训服务。
00..33★
★课课程程提提纲纲
第一讲薪酬管理概述（一）
1.薪酬管理中的“不和谐声音”
2.薪酬难于管理的原因
3.薪酬体系的作用
4.人力资源管理的核心问题
第二讲薪酬管理概述（二）
1.薪酬的定义
2.中国薪酬体系的发展与沿革
3.企业不同时期的价值取向
4.薪酬体系的功能
第三讲薪酬管理概述（三）
1.薪酬的要素
2.企业人力资源管理的问题
3.薪酬体系改革的目标
4.薪酬体系的关键因素
第四讲薪酬体系设计（一）
1.步骤一：确定薪酬的总政策
2.步骤二：调查薪酬市场（上）
第五讲薪酬体系设计（二）
1.步骤二：调查薪酬市场（下）
2.步骤三：进行岗位价值评估
3.步骤四：薪资结构的回归分析和福利的外部对比
4.步骤五：设计企业整体薪酬结构（上）
第六讲薪酬体系设计（三）
1.步骤五：设计企业整体薪酬结构（下）
2.步骤六：建立薪酬制度
第第11讲讲 薪薪酬酬管管理理概概述述（（一一））
【本讲重点】
?
薪酬管理中的“不和谐声音” ?
薪酬难于管理的原因 ?
薪酬体系的作用 ? 人力资源管理的核心问题
继目标绩效管理之后，我们进入到薪酬管理的内容。当讲到人力资源管理的时候，薪酬管理就成了一个无法回避的论题，也就是说当一个企业聘请了员工，员工付出了劳动之后，他就应该得到回报。然而，他如何获得以及企业怎样去给他这样的回报呢这就是薪酬管理的问题。
11..11 薪薪酬酬管管理理中中““不不和和谐谐声声音音””的的来来源源
在进行企业薪酬管理的过程中，我们总会听到一些不和谐的声音，总结和归纳之后会发现这些声音来自于三个方面：
员工
在很多企业里，我们经常听到员工就薪酬的多少发牢骚，而面对这些言论时，企业人力资源管理的专家、人力资源管理的经理以及企业高层往往会显得非常无奈，甚至觉得烦燥，因为他们没有很好的办法去真正面对这样的问题，从而对员工的满意度造成很大的影响。
投资者
同样，投资者在薪酬管理的问题上也会产生很多困惑，因为他们忽然间发现，似乎无论给员工多少钱员工都不会满意，并且给的越多的，不满意的声音反而会越大。
企业的人力资源部
在面对薪酬问题时，企业的人力资源部会受到决策层和员工的双层压力，结果只能是不断重复地向上级、平级以及下属进行说明和解释，最终往往还是得不到令方方面面都满意的结果。
薪酬酬难难于于管管理理的的原原因因
11..22薪
薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家公司可以保证百分之百地解决薪酬问题，使得员工在薪酬问题上的满意度达到百分之百。之所以面临这样的困难境地，究其原因有两点：
公司的角度
对企业而言，薪酬体系永远没有一个统一的模式，在不同的时期、面对不同的竞争环境、在不同的战略目标的影响下，企业薪酬体系是完全不同的，甚至今年的薪酬体系和明年的都可能有很大差别。
员工的角度
在薪酬问题上，公司的任何部门、任何岗位的员工都会保持永久的高度关注，因为薪酬直接关系到他们的生活质量。与此同时，由于永远不会有一个绝对公平合理的薪酬标准，因此员工也永远不会完全满意其薪酬待遇。
薪酬酬体体系系改改革革的的作作用用
11..33薪
要解决这个难题，就必须从根本上去解决，但是解决的结果又不可能是绝对的，企业只能进行相对合理、公平和科学的薪酬体系改革。这项工作有以下作用：
表1-1对不同主体薪酬体系改革的作用
企业业需需要要目目标标管管理理和和绩绩效效考考核核的的原原因因
11..44企
人力资源管理中存在两个基本问题：一是员工的工作能力问题，二是员工的工作的愿力问题；前者是指员工是否有能力工作，后者是指员工是否愿意工作，并且后者的重要性要远远超过前者。而人力资源管理的工作正是全力以赴地提高员工的这两个“力”，首先提高的是愿力，以保证员工乐于工作，其次提高的才是其能力。
正是由于员工具有这样的特性，所以企业才需要进行目标管理和绩效考核，以此来告诉各级员工公司的关注、工作目标、考核点以及工作的关键点。与此同时，还告诉员工当他完成了工作、达到了企业目标的时候，员工将会获得与其相关的利益——薪酬激励。
第第22讲讲 薪薪酬酬管管理理概概述述（（二二））
【本讲重点】
?
薪酬的定义 ?
中国薪酬体系的发展与沿革 ?
企业不同时期的价值取向 ? 薪酬体系的功能
22..11 薪薪酬酬的的定定义义
在薪酬的定义里面，我们讲到了一个非常重要的概念。我们一个企业一定要通过目标和绩效管理，来告诉各级员工公司的关注点。正是由于员工具有这样的特性，所以企业才需要进行目标管理和绩效考核，以此来告诉各级员工公司的关注、工作目标、考核点以及工作的关键点。与此同时，还告诉员工当他完成了工作、达到了企业目标的时候，员工将会获得与其相关的利益——薪酬激励。 22..22 中中国国薪薪酬酬体体系系的的发发展展
中国薪酬体系的发展大致经历了三个阶段：
1.“平均分配”阶段
中国人有一句话叫“不患寡而患不均”，历史上“宰相”的官职就是以德高望重的人的身份来解决社会上不均的问题，这就是一种平均分配的机制，它造就了中国在全世界都有名的“大锅饭”。
2.“多劳多得，按劳取酬”阶段
这个阶段的主要特征就是谁的付出大，谁得到的就多；谁的付出小，谁得到的就少。
3.“以贡献大小为标准”阶段
时至今日，企业的分配机制发展到贡献大的要多得，即谁的贡献大，谁就能多得。在这种对贡献的评价过程中，惟一的标准应该是对公司的战略意图和战略目标的贡献大小。
企业业不不同同发发展展时时期期的的价价值值取取向向
22..33企
一个企业在不同的历史时期，它的价值取向也是完全不同的，这种完全不同的价值取向，也会直接影响到企业的薪酬体系。
表1-2企业不同发展时期的价值取向
不难发现，这种价值取向的变化也是始终以企业的战略意图和战略目标为核心的，可见这是一个永恒的主题。
薪酬酬的的功功能能
22..44薪
一个企业的薪酬体系原则上讲有两个功能：
1.保健功能
薪酬体系的第一个功能是保健功能，所谓的保健功能是指能够保障员工的基本生活需要，使之在企业继续工作下去。它的优点是计算方便，管理非常容易，因为每一个员工的工资都是一样的；而它的缺点在于往往会埋没人才、遏制潜能，使得优秀的员工最后变得平庸而不思进取。
2.激励功能
薪酬体系的另一个功能是激励功能，它的优点在于有利于发掘人才、提高潜能，但是同时也存在计算非常复杂、管理上出现困难的缺点。
【自检】
请您回答以下问题。
薪酬是企业激励员工、包括中高层的重要方式，但管理实践告诉我们，一味的高薪并不能激励所有的员工。因此，要令薪酬的激励功能充分地发挥出来，首先就应该区分薪酬对于不同层次员工各异的激励作用。请根据您对于管理工作的体会，写出薪酬对以下不同层次员工激励作用的区别。
1．普通员工
2．知识型员工
3．核心员工
4．高层职业经理人
3.企业薪酬改革的方向
通过以上的分析，我们可以看到“高保健、低激励”或者“低保健、高激励”都是企业薪酬改革的方向，但是二者之间只能选择一个。而目前在国际上被公认最有效的、最适合的方向则是逐步降低保健的功能，同时再逐步提高激励功能。这个过程不要一步到位，也很难一步到位，通过新旧薪酬体系的对比，我们就不难发现如此进行薪酬体系改革的原因。
表1-3新旧薪酬体系的对比
企业的绩效管理和绩效考核是为战略服务的；同样，薪酬体系也是为战略服务的，所以它首先是与战略挂钩，其次要与考核的结果挂钩，否则它将会变得毫无意义。因此，我们得到一个结论：不搞薪酬改革，就不需要做绩效考核。
第第33讲讲 薪薪酬酬管管理理概概述述（（三三））
【本讲重点】
?
薪酬的要素 ?
企业人力资源管理的问题 ?
薪酬体系改革的目标 ? 薪酬体系的关键因素
33..11 薪薪酬酬的的要要素素
下面我们来介绍薪酬的构成要素。一个企业的薪酬在绝大部分的情况下基本上包含了三个主要的部分：工资、奖金以及福利。
表1-4 薪酬要素的不同功能以及与绩效的关系
企业业薪薪酬酬体体系系改改革革
33..22企
传统的到时就发的奖金和福利实质上还是工资，用这种方法发奖金和福利等于不发，而且它的效果比不发更加糟糕，会引起更大的误会和不满。为应对这种情况，企业薪酬体系改革势在必行。
1.企业薪酬体系改革的必要性
企业在人力资源管理上往往会遇到一系列的问题，为了解决这些问题，薪酬体系改革就显得尤为必要了。
用不恰当的人在不恰当的岗位上工作
存在这种现象的原因在于很多企业不是因事设岗，而是因人设岗；同时，用人的机制和标准变成了两个或者是三个，而不是一个。
激励机制不健全
激励机制不健全会导致员工的流动率升高，而且往往是公司里面的关键员工先走。
招聘技术太差
无效的招聘浪费了企业大量的金钱，并且工作没有合适的人选去做，公司的队伍不稳定，这些都会给企业的发展带来负面影响。
缺乏培训
很多企业缺乏培训，或者培训不足，结果导致员工长期处于素质低下的状态，执行力非常差。
人员的配置没有按岗位价值分析和职务说明书来进行
公司的战略确定后，就要确定流程，之后确定组织架构，确定部门和岗位，有了部门和岗位，就要进行岗位的价值分析以及每一个岗位的职务说明。然而，很多企业都没有这样做，最终造成薪酬没有建立在内部的公平和外部竞争的基础之上。
薪酬管理过于复杂
现在，很多企业开始重视薪酬管理和薪酬的改革，但结果却是结构日益复杂，计算上非常困难。
战略目标不明
这是一个最为重要的问题，一个企业如果没有战略目标、战略体系以及战略意图，那么什么都谈不上，这其中当然也要包括薪酬体系。
2.企业薪酬体系改革的目标
薪酬体系改革的目标如下：
吸纳优秀的职业经理人队伍；
吸纳专业的市场和技术人员；
储备发展战略所需要的人才。
3.影响企业薪酬体系的关键因素
影响企业薪酬体系的关键因素如下：
企业目前的生存环境；
企业今后竞争的状态；
企业行业排位的趋势；
企业文化的内涵；
公司整个战略目标的定位。
【本讲小结】
本讲讲述的是薪酬管理的第一部分，重点对薪酬管理的基本内容进行了介绍。首先我们归纳了在企业中薪酬管理的现状，总结了薪酬难于管理的原因，并分析了
薪酬管理与目标管理、绩效考核之间的关系。然后在梳理中国薪酬体系发展的脉络和企业不同发展时期的价值取向之后，我们得到了“不搞薪酬改革，就不需要进行绩效考核”的结论。最后，通过分析薪酬要素的功能以及与绩效的关系、企业薪酬体系改革的相关内容，为第二部分—薪酬体系设计奠定了良好的基础。
【心得体会】
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第第44讲讲 薪薪酬酬体体系系设设计计（（一一））
【本讲重点】
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步骤一：确定薪酬的总政策 ? 步骤二：调查薪酬市场（上）
上一讲，我们从薪酬管理概述出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪酬机制和战略的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。从这一讲开始，我们就要进入薪酬体系设计的实操性部分——薪酬体系设计，大致可以概括为薪酬架构与福利系统设计以及薪酬管理的运作机制设计两个方面。
44..11 薪薪酬酬管管理理的的流流程程
在进入企业薪酬体系设计的内容之前，我们先来看看一个完整的薪酬管理流程。
图2-1 薪酬管理流程示意图
薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在这个环节中，企业的薪资主管以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题，最终得到结果。
这个过程也可以总结归纳为企业薪资主管在进行具体工作时的思路，这些问题包括：
符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”
薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题
如何采取有效措施预防、解决这些问题
有没有可参照的较合理的现成设计模式
本企业处于什么样的成长阶段，需要谁
最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点
目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要
目前在企业的总成本中人力成本控制如何
薪酬酬体体系系设设计计的的步步骤骤
44..22薪
企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节：
4.2.1 确定企业薪酬政策并做好“切饼”
企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，首先要与公司的决策层或者总经理就整个公司的发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通，从而明确薪酬体系的设计理由以及整个薪酬体系改革的最终目的，否则根本没有办法开展薪酬体系的设计工作。
在明确了这一点之后，就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比例了。在不同的行业，最合适的控制点是不一样的，有些行业可能人力资源的成本占总成本的比例很低；而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的比例。这就如同分割一整个饼一样，需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个过程来逐步确定：
一级构成比例：确定企业人力资源成本占总成本的比例；
二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工的工资等占整个薪酬总额的比例，并与原来的构成做比较以进行相应的调整；
三级构成比例：确定重要职能的薪资比例。