日立泵公司市场营销战略

浅谈Ｒ公司市场营销策略　

尤文田　

（东南大学经济管理学院，江苏南京２１　００９６）　

摘要：市场营销是企业生存和发展的关键要素之一，本文结合公司的实际情况和水泵行业的现状和发展前景，制定出适合公司　

发展需要的营销策略。　

关键词：泵生产企业；五力模型；市场营销战略；市场营销策略　

中图分类号：Ｆ７１３．５０　文献标识码：Ａ　文章编号：１００８—４４２８（２０１３）０５—７１—０３　

近年来，我国的泵业得到了迅速的发展，截止２０１１年底，　

全国泵生产企业超过６０００家，规模以上泵业工业企业达１２００　

家左右，产值高达１６００亿元，产值过亿的企业有８３家之多。　随着国家宏观调控政策的落实，大幅增加对农业水利的投入，　

大型水利工程的相继竣工等诸多因素的影响，泵业行业的前　

景出现了微妙的变化。作为大口径型水泵的主要生产厂　

家——Ｒ公司面临着前所未有的挑战。　

一、公司的基本情况　

Ｒ公司是一家专业生产大口径水泵的企业。成立于２００６　

年，是由无锡市锡泵制造有限公司和日本某公司合资建立的　

一家股份制企业。经过数年的发展，公司已经成为国内生产大　

口径水泵的公司之一，拥有雄厚的科研实力，先进的制造技术　

和比较完善的营销网络。实现了从建厂初的近２０００万元销售　

业绩到２０１０年的２．９８亿元的骄人的业绩。但是，随着国家宏　观调控政策的实施、国外泵企的相继加入、国内民营企业的快　

速发展、产品技术壁垒的突破等诸多因素的影响，公司近年来　

在市场营销方面遇到了前所未有的困难。根据公司的具体情　

况和行业的发展前景，制定出适合公司发展需求的营销策略　

是公司目前最迫切需要解决的问题。　

Ｒ公司主要生产和销售水泵及其相关的零配件，产品系　

列主要包括：轴流泵、混流泵、离心泵和潜水泵。轴流泵包括：　

立式半（全）调节轴流泵、抽芯式轴流泵、卧式半（全）调节轴流　

泵、竖井贯流泵、斜式轴流泵；混流泵包括：立式双基础导叶式　

混流泵、立式全调节导叶式混流泵、单基础抽芯式导叶式混流　泵、立式蜗壳式混流泵；离心泵包括：立式双吸离心泵、卧式双　

【摘要】近年来，由于经济大环境的影响和新兴产业的冲击，很多制造型企业的业绩一路下滑，传统管理模式已无法适应环境的影响。作为水泵制造行业曾经的龙头企业，日立泵制造（无锡）有限公司经历了业绩的飞速下滑，正是因为绩效管理方面出现了严重的问题。因此，日立泵乃至整个制造行业的企业管理阶层都应该引以为戒，对绩效管理高度重视，将绩效管理的改进完善提高到议事日程上。及时有效地解决制造型企业的绩效管理中的问题，直接关系到企业资源的有效配置和有效利用，关系到企业的长期稳定发展。【关键词】企业绩效管理；制造型企业；日立泵制造（无锡）有限公司；平衡计分卡；企业战略管理一、绩效管理研究的目的绩效管理是将个人的努力和公司战略目标紧密连接，并通过计划、组织、指挥、协调和控制的手段加以实现的过程。绩效管理不等同于传统的绩效考核，相比于绩效考核，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段，使公司、部门以及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。而在制造型企业战略实施过程中，会遇到很多的问题。绩效管理的重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况，偿债能力状况和未来发展能力状况等，可以全面反映企业的生产能力和经营者的业绩。形成财务指标与非财务指标相结合的业绩评价体系，这样就克服了企业在绩效管理中存在的诸多弊端。二、日立泵制造（无锡）有限公司绩效管理建设存在的问题日立泵制造（无锡）有限公司，作为日立集团的独资子公司，是一家集制造、销售为一体的大型水泵的制造型企业。主营产品是口径１．２米以上的大型定制型水泵，涉及行业覆盖大型水利、电力、市政等。从２００６年建厂至今共十年的经营时间里，日立泵的业绩由一开始的飞速膨胀到后期的直线下滑。在其鼎盛时期，南水北调东线有三分之二的泵站使用的是日立泵的产品。然而，只经历了短短十年，在２０１６年的年中，公司甚至以裁员４５％来缩减开支。那么是什么，导致了这个曾经的行业内的巨头，在如此短的时间内走向衰落？究其根本原因，是因为在绩效管理方面出现了问题。首先，日立泵制造（无锡）有限公司，作为日立集团的独资子公司，继承了日立集团典型的日式传统层级管理制度，复杂而低效。所有的日常工作，事无巨细，均需要层层汇报；所有的信息传达，无论重要与否，均需要层层下传。这就导致了日常工作的繁复冗杂，高层领导的精力分散，以及信息沟通传递的低效和断层。其次，公司没有从战略的维度去理解，在收集考核指标上存在偏差。考核指标与战略之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联和支持，不能解释公司战略。导致公司各部门的日常工作联合不紧密，甚至各部门的目标不一致，存在很多矛盾和冲突，不仅加大了内耗，而且无法有效达到预期战略目标。例如：营业部门员工薪酬根据签订采购订单的金额进行提成，按照业绩量来进行奖惩，于是接下很多前期配合的设计方案；而设计部门员工工资每月均等固定，不依据工作量的多少进行区分，每天做一个方案和做十个方案薪酬相等，导致设计部门员工消极怠工，效率低下，无法按照营业部的实际需求给予及时的技术支持。最重要的是，公司传统的绩效管理方式也仅仅停留在考核层面上，实施一系列的规则制度考核工人和销售人员的工作，没有真正达到战略管理、改善绩效的高度。导致战略与执行几乎完全脱节。另外，除营业部门以外的其他部门均有考评缺失的现象存在，设计部、品质部、物流部、甚至财务部的工作失误没有惩罚，导致各部门工作的懒散和不负责任；而额外的工作量没有奖励，致使工作的积极性大幅度下降。各自目标不一致导致各部门的配合度不够，出现问题互相推诿的现象比比皆是。三、对策与措施为改善上述企业管理中存在的问题和弊端，比较有效的措施就是采用平衡计分卡和借助平衡计分卡体系来帮助企业构建一个闭环的战略与绩效管控流程。平衡计分卡通常包含四个角度：财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与成长角度。每个角度又分别包含：目标、指标、目标值、行动方案。（一）财务方面：公司财务性绩效指标能够综合反映公司业绩，可以直接体现股东的利益。而常用的财务性绩效指标主要有利润和投资回报率。根据日立泵的实际情况，对于营销人员的业绩考核，应将按订单金额提成改为按照订单利润提成，以避免业务人员为了获取订单而一味压低投标价格，导致公司负盈利。而设计部门的薪酬也可改为底薪加奖金的形式，奖金按照中标项目的金额和未中标项目的技术支持工作量以不同的比例进行核算，以调动设计人员工作的积极性和提高给予技术支持的及时性和准确性，以此将设计部门和营业部门的目标一致化，增加部门之间的凝聚力。（二）客户方面：顾客是上帝，是盈利的直接来源，以顾客为核心的思想应该在企业业绩的考核中有所体现，即强调“顾客造就企业”。对于营业人员和项目经理的业绩考核，除了要纳入获取订单的利润率，还要纳入新客户的开发、老客户的保持程度、现有客户满意程度、以及客户盈利能力和市场份额等。将这多重指标有机结合，进行加权分配，可以从不同维度对员工的工作效能进行考评，综合提升企业的服务质量。这样不仅可以考核现有阶段的工作，还能量化未来公司发展的潜力，实现了企业长期的持续稳定发展。（三）内部经营方面：公司财务业绩的实现、客户各种需求的满足和股东价值的追求，都需要靠其企业内部的良好经营来支持。为了实现企业内部的良好运作，内部经营过程可以细分为：创新、生产经营和售后服务三个具体层面。其中，创新主要纳入到设计部门的考评中，以防止技术人员一味按照熟悉的水泵模型进行设计而忽略新泵型的研究和开发，更可以将水泵模型运行过程中的震动、噪音、效率和气蚀余量等具体技术参数纳入到对新研发的水泵模型的可行性和稳定性考评中去；而售后服务主要纳入到品质部门、设计部门和项目管理部门的考评中去，责任划分明确，防止产品的质量问题出现时各部门进行推诿，且奖惩制度要落实到奖金和薪酬的抵扣中去。且在实际考评操作中，以流转图纸和测量数据为依据，做到有理有据。（四）学习与成长方面：企业的学习和成长主要依赖三个方面的资源，即人员、信息系统和企业流程。前述的财务、客户和内部经营目标通常显示出企业现有的人员、信息系统和流程能力与企业实现其期望业绩目标所需能力之间的差距，为了弥补这些差距，企业需要投资于员工培训、信息系统改进与提升和企业流程优化。从本质上来看，企业的学习与成长是基于员工的学习与成长，因而可以考虑采用如下的评价指标：员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。这样既能够有效防止人员流失，系统的培训也能够有效地提高员工的生产率。平衡记分卡的四个方面既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在着因果关系。平衡记分卡的设计者认为企业的一项战略就是关于因果的一系列设想，企业所采用的成功的绩效评价应当明确规定各个不同方面的目标和衡量方法之间的逻辑关系，从而便于管理它们和证明其合理性。由于平衡记分卡的构成要素选择和评价过程设计都考虑了上述的因果逻辑关系链，所以它的四个评价维度是相互依赖、支持和平衡的，实现了财务指标和非财务指标的平衡、企业长期战略目标和短期经营目标之间的平衡、企业外部和企业内部之间的平衡、以及领先指标与滞后指标之间的平衡，形成了一个有机统一的企业战略保障和绩效评价体系。相信日立泵制造（无锡）有限公司在意识到绩效管理和战略管理的重要性后，采用平衡计分卡进行绩效管理，经营状况一定可以得到大幅度的改善，扭转亏损的不利局面。【参考文献】［１］杜胜利，《企业经营业绩评价》，北京：经济科学出版社，２００１．［２］杨东龙，《如何评估和考核员工绩效》，北京：中国经济出版社，２００３［３］平衡计分卡在ＣＭＡ考试中的地位》，中国管理会计网【引用日期２０１６－８－１５】日立泵制造（无锡）有限公司绩效管理的分析和建议■陈倩男（南开大学，天津市３０００７１）管理

日立削减赤字的三大战略立（国）有限公司总经理久田真佐男

迈进２００２年，经历了１０多年经济衰退的日本企业新闻迭出，最大的超市连锁企业大荣集团艰难重组，日本第十大建筑公司的破产创造了日本历史上最大的破产案。就连让日本人引以为自豪的家电业也是全面告急，日立、松下、索尼等七大电器集团除索尼公司一家盈利１００亿日元之外，最终总赤字高达２万亿日元。

同样面对着日本经济的停滞不前，面对着上一年度的赤字，日本七大电器集团之一的日立公司如何调整自己的经济战略，渡过这个难关呢日前，我们采访了日立（中国）有限公司的总经理久田真佐男先生。

调整经营战略

由“重”向“软”转型

今年年初，日立公司为了克服经济不景气，改变了以往的经营战略，不再按照传统的纯业务分类，分为电力、电机、家电等等，而是建立日立未来先驱的经营战略方针，并将整个日立公司的经营战略分解为四大解决方案。未来先驱，它表达了在以ＩＴ为主导、高速发展的社会环境中，日立希望通过自身的努力来改善社会，推动社会不断产生良好的变革。日立希望通过自己的创造力、先进技术能够把新鲜的信息带到下一个时代，这是日立面向未来的经营战略。 第一个方面是舒适生活解决方案，即利用先进的ＩＴ技术，为人们提供方便快捷的生活方式。久田先生说：“虽然ＩＴ市场在不断的发展，但是目前并不是十分景气，面对ＩＴ市场并不景气的环境，要想改变现状，就要从ＩＴ领域的三大要素着手，一是发展宽带技术，二是网络门户技术，三是高端的存储技术。”例如，日立公司研发的ＳＡＮ、ＮＡＳ等与存储相关的网络技术，目前在全球具有技术领先的优势。

第二方面是绿色环境解决方案。日立公司在基础建设领域具有非常丰富的经验和先进的技术。日立公司利用自己在这方面的优势，提出了绿色环境解决方案，本着环保生产的原则创造出绿色环境。它们利用节能的技术和经验提供多样化的能源，将能源进行转化，节约有限的能源，比如日立提出了开发小容量的热能发电，均匀、合理地分散设置发电站等等解决方案。

化工行业的市场营销策略案例品牌推广市场定位和促销活动

化工行业的市场营销策略案例：品牌推广、市场定位和促销活动

市场营销是化工行业中提升品牌知名度和销售额的重要手段。通过有效的市场营销策略，化工企业可以在竞争激烈的市场中取得优势地位。本文将介绍化工行业中的市场营销案例，涉及品牌推广、市场定位和促销活动。

一、品牌推广

品牌推广是化工企业拓展市场份额、树立品牌形象的重要环节。以下是一些成功的品牌推广案例。

1. 案例一：巴斯夫（BASF）

巴斯夫是全球领先的化工公司，成功推广其品牌的策略之一是通过与体育赛事的合作。巴斯夫在全球多个国家赞助高尔夫比赛、足球赛事等，利用这些赛事的广泛影响力，提升巴斯夫的品牌知名度。此外，巴斯夫还通过社交媒体、广告和展览等渠道，向全球用户传递其创新技术和可持续发展的理念，进一步加强品牌推广效果。

2. 案例二：宝洁（Procter & Gamble）

宝洁作为消费品行业的领导者，其品牌推广策略非常成功。宝洁将重点放在产品品质和用户体验上，并通过广告和营销活动展示产品的特点。例如，宝洁经常通过电视广告向公众推广其洗衣产品，并强调其洗净能力和衣物保护特点。此外，宝洁还与一些明星或网红进行合作，通过社交媒体平台展示产品的使用效果，进一步提升品牌形象。

二、市场定位

市场定位是化工企业选择目标市场和定位自己产品与竞争对手的位置。以下是一些成功的市场定位案例。

1. 案例一：杜邦（DuPont）

杜邦是一家在全球范围内有影响力的化工公司，其成功的市场定位策略之一是专注于创新技术和可持续发展。杜邦将重点放在研发高质量、环保的产品上，并通过全球展览和行业交流会议等渠道，向目标市场展示其技术优势和可持续发展的理念。通过这种市场定位策略，杜邦成功赢得了众多环保意识高的客户群体，并在市场中占据重要地位。

2. 案例二：阿克苏诺贝尔（AkzoNobel）

作为一家领先的涂料和化学制品生产企业，阿克苏诺贝尔成功的市场定位策略是通过细分市场来满足不同客户的需求。阿克苏诺贝尔将其产品划分为不同行业和应用领域，并根据不同客户群体的需求，提供定制化解决方案。通过这种精准的市场定位策略，阿克苏诺贝尔成功进入了汽车制造、建筑装饰等领域，并建立起稳固的市场份额。