蓝海战略读书心得.doc

“红海”是竞争极端激烈的市场，但”蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。

为了论证观点，作者以实例方式（英国热水壶例子等）对蓝海战略做了生动阐述。

二、蓝海战略于政府行政的现实启示几年前初读此书，更多的是从书中提到的商业规划方面理解。

再读此书，结合党校学习感受和广东实际，却又多了另一方面的思考。

创新的方法与变革的理念是相通的，”蓝海战略”不只是适用于商业战略的策划实施，对政府部门的规划与决策也有其影响与启发。

特别是刚刚召开的省第十二次党代会中指出，我省正在由原来加快发展速度转变为加快经济发展方式转变，由原来规模快速扩张转变为提高发展质量和效益，提出要有新发展理念，崇尚创新，为全国推进供给侧结构性改革、实施创新驱动发展战略、构建开放型经济新体制提供支撑。

在此背景下，政府部门首先面临的创新就应是思想理念的变革。

政府部门在与公众沟通之时，应转变传统思维观念，从顾客即社会公众的角度出发，了解公众的所思所想，才能做出有效决策。

我们的改革面临的许多深层次问题，破题之道亦可引入”蓝海战略”.有的领域可考虑另辟蹊径，重建产业边界，开创市场巨大的潜在需求。

例如阿里巴巴与政府部门间的互联网创新模式，政府部门运用大数据进行了更有效的行政管理，公安部门引入百度数据进行交通管理的疏导。

工业互联网与智能制造互为发展，利用大数据分析破解工业发展的掣肘点，创造发展的新机遇。

“蓝海战略”思维亦可应用于政府规划战略的创新。

蓝海战略中提出开创蓝海一般有两个基本方法，第一种是创造一种全新行业，如EBAY的在线商务。

第二种是在红海内部开创蓝海，这也是更为普通和经常采用的方法。

以当下中小企业转型升级和产业转移为例，小企业以小家电制造和服装制造业为主，其转型升级首要解决的是技术人才和生产基础的匮乏，如果只是依靠政府培养和设备引进，付出的成本和代价必然是高昂的。

这些传统行业历经多年发展，已然是竞争激烈、利润增长空间减少的红海。

如何创新开辟蓝海，可在现有产业的基础上跨越边界，重新组合开辟一片蓝海。

譬如书中提及的电热茶壶案例，从供求转向需求方，考虑客户需要，开创有创意的理念，生产出更加符合和满足客户需要的产品。

转换的成本不高，但是创造了新品牌价值，获取了更高利润。

政府部门可在政策上予以支持和引导中小企业开辟产业蓝海，将没落的夕阳产业变成创新的朝阳行业。

这实际上也是和供给侧改革的要求和方向是一致的，蓝海的战略意义或许就在于此。

蓝海战略读书心得（二）：假如诺基亚一直抱守红海的话——《蓝海战略》文/编辑张舰心看过《蓝海战略》这本书后，对如今的商场有了全新的认知，以前仅局限于事物的表面，一个企业只要能够正常的运营就能得到相应的利润，不会有多大的风险，看不到它潜在的危机。

现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的”商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。

创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。

创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。

在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。

那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。

新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。

以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。

竞争，不仅仅包括和竞争对手在”红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。

通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

“时移则事易，因为之备”.客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。

跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱”红海”–已知市场空间–的血腥竞争，开创”蓝海“–新的市场空间。

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。

只考虑红海是不行的。

假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。

但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。

蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。

尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于”进入市场的时机”.这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。

只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。

如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。

只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的”价值创造”上。

这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。

只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。

因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

蓝海战略读书心得（三）观云者说壮士断腕，需踏血前行——读《蓝海战略》后基于国内钢笔市场的思考蓝海战略一词，对于我们这些不接触市场运作和企业经营管理的政府机关工作人员来说，确实十分的陌生，通读全书后，对蓝海战略有了些许浅薄的认知，使我对竞争的概念有了更新的理解。

且问在现如今残酷的市场竞争中，该如何另辟蹊径寻求企业发展的新思路？金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路——要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并赶超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。

通俗点说就是从和对手竞争现有客户转向开垦非客户这块处女地，因为满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种做法把许多企业的现有利润都压到最低，血都快放干了，不得不在红海里挣扎以求得一线生机。

开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值，开发非客户。

书中主要讲了四个做法：1、找出现有产业供需双方都认为理所应当的元素，看看可以剔除什么以降低成本；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准以达到吸引非客户的目的；4、看看需要增加哪些新元素以达到另辟蹊径的目标。

中国很多曾经风靡一时的民族品牌都在红海里苦苦挣扎，迄今为止已被外企收购一半以上，剩下的一半里又有将近三分之二，被时间淹没在了红海里。

请看一组网络数据：1、中华牙膏：虽然仍是绿色包装，但中华牙膏已然不再是我们小时候的记忆。

1994年1月，荷兰联合利华取得上海牙膏厂控股权，上海联合利华牙膏有限公司成立。

中华品牌经营权租赁给联合利华公司。

2、大宝：2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司宣布，收购大宝事项已经获得了相关政府部门的批准，大宝成为该公司旗下全资子公司。

3、银鹭：银鹭是福建省一家家族式食品企业，旗下拥有银鹭八宝粥与花生牛奶等产品，资料显示，其2010年的销售额约合54.6亿元。

2011年9月，商务部正式通过雀巢收购银鹭食品集团（”银鹭”）60%股权案的经营者集中反垄断审查。

在9月8日的厦门投洽会上，雀巢这家全球食品行业巨头最终如愿以偿，将以生产八宝粥和花生牛奶闻名的食品企业银鹭收入囊中。

4、小护士：创立于1992年。

据AC尼尔森的调查统计，小护士的品牌认知度高达99%,2003年的市场份额达4.6%,是中国第三大护肤品牌。

2003年底法国欧莱雅收购小护士。

5、英雄钢笔。

创立于1931年，曾是风靡全国的书写工具，如今随着电子产品和中性笔的普及，钢笔的市场需求在越来越少，英雄钢笔的主业也由此不断萎缩。

英雄也曾尝试过自救转型，然而由于体制和经营管理的原因，最终都无一成功。

因为最近研究钢笔比较多，所以在看完《蓝海战略》后，对国内钢笔市场有了一些新的思考。

世界上与英雄年代相近创立的知名钢笔品牌，有德国的万宝龙（创立于1906年），意大利的奥罗拉（创立于1919年），万宝龙和奥罗拉直到现在还一直备受追捧，而英雄却沦落到贱卖股权的地步。

作为曾经英雄钢笔的热衷消费者，究其没落的根本原因，是因为英雄钢笔自身品控不断下降、面对中性笔的冲击无能为力以及无法满足国民日渐高涨的奢侈品消费需求。

随着国门的打开，越来越多的国外钢笔品牌冲击中国市场，英雄钢笔转型失败导致技术流失，造成品控下降，品牌升级困难，又盲目跨界经营，最后导致股权被贱卖等恶性循环，要不是国企的背景支撑着，现在也是红海里的一具”浮尸”了。

对于英雄钢笔，可谓是哀其不幸、怒其不争，原本只能靠着低价吸引眼球，对消费者反馈的笔身漏墨、爆杆等质量问题视而不见（相信英雄内心的小人是这样想的：我都已经这么便宜了，你还想怎样），新品上市浮而不实，产品设计毫无创新、生搬照抄，导致本土作战的时候，低端市场被中性笔取代，高端市场又竞争不过万宝龙、百利金、奥罗拉等国际知名品牌，最后只能走向衰落。

钢笔领域的蓝海战略，其实早在30年前就有了雏形，万宝龙也曾经面临英雄钢笔这样的窘境。

为了拓展业务，万宝龙开始扩充钢笔的产品线，尝试生产中低价位的钢笔，而这次错误的决策也严重损害了万宝龙的品牌价值，一向坚持高端定价的万宝龙钢笔也遭遇过在文具店清仓处理的窘境。

直到1987年，瑞士历峰集团收购了万宝龙，而当时有工程师背景的前任CEO诺伯特也开始对万宝龙进行品牌改造。

首先诺伯特要求工厂在坚持品质的同时融入艺术元素，并融合雕镂彩绘、宝石镶嵌等古老的工艺制笔方法；此外万宝龙把全部精力集中在高端产品线上，以壮士断腕的魄力将中低价位的产品全部砍掉，并将钢笔价格提高一倍以上，以高价位策略拯救品牌形象。

也正是这次”把技术变艺术、把量产变限量”的品牌改造挽救了万宝龙，在归属历峰集团旗下之后，万宝龙的业绩开始持续上升。

万宝龙有明确的产品定位和目标客户定位，它的设计和品牌推广活动在坚持品牌定位的同时，也会针对不同客户群而有所调整。

在销售产品的同时，也始终与文化艺术相结合，巧妙运用”不易得”的心理技巧，推出限量版产品（如艺术赞助人系列，价格从不低于五位数）。

“不管产品线如何丰富，必须保证所有产品都是值得世代相传、具有永恒价值的奢侈品”.——这是万宝龙的坚持，也铸就了它的辉煌。