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运营成本控制与效益提升优化运营成本管理提高项目效益和利润率运营成本控制与效益提升：优化运营成本管理提高项目效益和利润率随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业面临着越来越大的压力来降低运营成本、提高效益和利润率。
有效控制运营成本是实现这一目标的关键。
本文将探讨一些优化运营成本管理的策略，以提升项目效益和利润率。
1.精细化成本控制企业在管理运营成本时，需要实施精细化的成本控制。
首先，应该对各项成本进行细致的分类和记录，确保明确了解每项成本的来源和使用情况。
其次，制定合理的成本预算和目标，对各项成本进行合理的分配和控制。
同时，运用现代信息技术，建立精细化的成本控制系统，实现对成本的实时监控和管理。
2.供应链管理的优化运营成本的控制与效益提升密切相关，其中供应链管理发挥着重要的作用。
企业可以与供应商建立长期稳定的合作关系，获取更好的采购价格和服务，并通过优化供应链来减少库存、缩短采购周期，从而降低运营成本。
此外，精细化的供应链管理还可以提高交付效率，缩短产品的上市时间，进一步提升项目的效益和利润率。
3.技术创新与自动化技术创新和自动化可以显著提高运营效率和降低运营成本。
企业可以引入先进的生产设备和技术，提高生产效率和质量，同时减少人力成本。
自动化技术的应用可以降低运营过程中的错误率和损耗，进一步提高效益。
此外，企业还可以利用信息技术和大数据分析，及时获取并分析运营数据，为决策提供科学依据，从而优化运营成本管理。
4.人才培养与激励优秀的员工是企业提升项目效益和利润率的关键因素之一。
因此，企业应该注重人才培养和激励，通过培训和提升机会，提高员工的综合素质和工作能力。
同时，适当的薪酬激励和晋升机制，可以激发员工的积极性和主动性，进一步提高项目的效益和利润率。
5.合理的运营策略与风险管理合理的运营策略是控制运营成本和提升效益的基础。
企业应该根据市场需求和竞争环境，制定明确的战略和目标，通过优化产品结构和市场定位，降低运营成本和经营风险。
夯实基础、加强管控、精细管理、确保效益摘要：施工企业是一个不折不扣的高危行业，在高竞争性、高劳动强度、高负债率、高企业负担以及低利润率、低技术水平、低资本含量、低劳动收入水平的大背景下，施工企业只有通过苦练内功，从内部挖潜增效、向管理要效益，不断加强施工项目的各项管理，做好以基础工作为抓手，以低成本战略为主线，切实推进生产经营工作，把项目管理从实物管理转向价值管理，狠抓低成本运营，努力构建项目成本标准化、精细化管理体系，使成本管理成为各项管理工作的中心，从而规避风险，提高效益。
关键词：施工项目成本；成本管理；核算；标准化；精细化中图分类号：tu71 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）05-00-02施工企业是一个不折不扣的高危行业，质量风险、安全风险、经营风险，从工程承揽那一刻开始，就与项目整个生命周期相伴，企业经营如履薄冰、如临深渊是一种常态。
经营工作作为企业管理的核心，必须从项目建设之初就充分考虑存在或潜在的风险，必须清醒地认识到市场竞争的激烈性和残酷性。
树立和提升风险意识，是经营人员应对风险的首要前提；善于查找风险，正确认识风险，勇于直面风险，是经营人员应对风险的必备素质；夯实基础、加强管控、精打细算、确保效益是经营人员应对风险的最终目的。
如何做好施工项目成本标准化、精细化管理，确保劳有所获，是我们亟待解决的问题。
一、施工项目精细成本核算成本核算一般分为两类，一类是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一类是根据施工项目管理决策要进行核算的成本，称为项目管理成本。
施工项目成本精细核算是在成本范围内，以项目为核算中心，以管理成本为核算对象，一切从管理的角度出发，在细化成本核算单元的基础上，精细分解并分析成本收支，全面反映施工项目成本耗费的核算过程。
它延伸了成本核算概念，关注项目计划成本的精细制订，关注竣工决算时的精细核算，将施工项目成本核算扩展到项目实施的全过程。
摘要：伴随社会经济的快速发展及市场竞争的日趋激烈，我国油田企业进入了创新发展时期，整个油田管理体系不断得到发展与完善，工程项目经济管理工作也发生了巨大改变，这就对油田工程项目管理人员提出了更高的要求，需要他们与时俱进地采用先进管理办法，积极开展油田工程项目预结算精细化管理工作，才能有效推动油田企业财务管理体系的健康稳定发展。
因此，本文结合我国油田工程项目预结算精细化管理工作发展现状进行了深入分析，指明了工程项目预结算工作中存在的问题偏差，提出了实施预结算精细化管理的合理建议，期望以此提高油田企业工程项目经济管理工作质量效率，帮助油田企业有效降低成本支出，为油田企业的良性持续发展做出积极地贡献。
关键词：油田工程项目；预结算；精细化管理；优化策略在石油工程项目的每一个具体发展阶段，预结算工作都发挥着重要管理作用，涉及到招标投标活动、施工推进环节、竣工结算阶段等主要工程项目建设内容，都可以充分发挥精细化预结算管理工作的积极意义和价值。
合理分配资金项目，发展资金及建设资源，有效控制工程资金投资额度，形成良好资金管理体系。
油田工程项目预结算精细化管理能够确保企业工程项目投资控制成效，推动油田建设工程的稳定高效发展，因此受到了企业领导和广大职工的欢迎。
一、油田工程项目预结算精细化管理工作的方向目标油田工程项目预结算精细化管理工作的整体发展目标集中在提高工程造价管理成效、防范纠正经济管理问题、实现高效财务管理局面等方面，需要预先制定科学规范的精细化管理要求和实施方案，坚持“精、准、细、严”的精细化管理原则，建立长效跟踪精细管理体系，对整个工程项目建设过程进行全程精细化管理，将预结算偏差降到最低，以不断提高工程项目经济管理水平，为石油企业的稳定有序发展积极助力。
“精”和“细”既是工程项目精细化管理工作的方向目标，也是重要的工作方法手段，其管理核心体现在造价控制精细化管理工作上。
具体就是以确保工程造价的科学合理、精准正确为核心，对其质量进度进行有效控制，将精细管理作为提升效益的重要方法目标，强化事前、事中及事后精细化预算管理工作，对油田工程项目投资计划总额进行认真审核和合理控制，力争将工程项目成本支出压缩到最低[1]。
谈建筑工程项目成本的动态控制与管理摘要：在经济的高速发展下，提高企业的预期工作，达到盈利目的，工程项目科学、规范、稳步施工对工程项目成本的控制的要求越来越高。
工程项目的成本控制是指在施工的过程中按照预定的计划，采取科学有效的控制措施，指导与监督工程施工的进度。
文中笔者详细介绍了工程项目成本的动态控制理论，并对成本控制的管理进行了解析，期望能给广大同行以借鉴。
关键词：建筑工程、项目成本、成本控制中图分类号：k826.16 文献标识码：a 文章编号：一、前言工程项目成本控制是企业成本管理的核心内容。
工程项目的成本控制要求在施工的过程中按照预定的计划，采取科学有效的控制措施，指导与监督工程施工的进度。
成本控制是以避免浪费、增产节约为原则，追求经济有时效性，还能控制工程项目的开支在规定的标准与原定的计划内；成本控制还能保证项目的盈利，因此加大工程项目的成本控制力度，对企业能达到预期的目的有非常重要的意义。
二、工程项目成本动态控制理论工程项目成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用的总和。
按成本的核算方法，分为预算成本、实际成本和目标成本。
作为工程项目成本管理重要分支的动态控制，就是在工程项目的实施过程中，通过对目标活动过程的跟踪，全面、准确、及时掌握信息，将项目建设状况和实际目标与计划状况和目标进行对比，一旦工程偏离了计划和标准的要求，就立即采取纠正措施，从而完成实现计划目标的动态控制。
由于工程往往在不同空间、不同阶段展开，控制就要针对不同空间、不同阶段来实施。
此外，工程项目的实施总要受到外部环境和内部因素的各种干扰，因此，控制就要不断地适应变化，实际控制中必须采取适应性的控制措施，以达到有效的控制。
为此，项目管理者只有把握住工程项目运动的脉搏才能做好目标控制工作。
动态控制是开展工程建设活动所采用的基本方法，其贯穿于整个工程项目的过程中，不断循环直至项目建成交付使用［1］。
三、工程项目成本动态控制系统1、加强对成本控制的思想认识在目前的市场环境里，提高对成本控制的管理是必须的，因此企业的各个部门与全体员工应达成共识。
浅谈精细化财务管理摘要：作为整个电力企业的核心工程，精细化管理对于企业运营效益的提升有着非常重要的作用。
其中，财务精细化管理的水平对电力企业的生存和发展会产生直接的影响。
本文将从精细化财务管理的特点入手，对电力企业如何实现精细化财务管理进行简要阐述。
关键词：电力企业精细化管理财务管理0 引言面对新兴电力市场带来的严峻挑战，中国的老型发电企业，受到了电力市场生存空间的三重挤压，主要表现在燃料供应、未来的电价竞争以及增量扩建和融资渠道的困难这三个方面。
面对这样的形势，现代财务管理必须抛弃粗旷管理模式，融入精细化管理的主题，以财务管理的提升来驱动企业管理水平的全面提升。
我们认为，精细化财务管理就是以“细”为特点，通过细化制定每个岗位的工作流程和每项业务的业务规范，实现财务管理在各生产经营领域的全覆盖，并且充分发挥财务监督管理职能，挖掘财务活动的潜在价值。
精细化财务管理主要具有以下几个特点：①以“三个转变”为核心。
精细化财务管理的核心任务就是努力实现财务工作职能从记帐核算型向经营管理型转变，财务工作领域从事后的静态核算向全过程动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。
②将重点放在细化财务管理内容，拓宽财务管理领域上。
将财务管理任务进行细化、分解，确保落实到每一个部门和环节，促进财务精细化管理效果的提升。
通过对财务管理领域的拓展，形成“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序，并且以财务工作为指导，使各部门能够协同合作，向着共同的目标努力，以此促进企业凝聚力、战斗力的提升。
③以科学的管理手段和完善的制度为保障。
建立严格细致的工作规范和监督检查机制，实现岗位职责的细化，逐渐健全内部管理制度。
④以提高企业效益为目标。
通过在广度上拓宽财务工作的覆盖范围，在深度上将财务管理深化落实到各个环节，最大限度地为企业创造经济效益。
1 精细化财务管理的思路面对电力企业财务管理的不足，我们要认真理清思路，不仅使管理工作精益求精、关注细节，而且还应有正确的思路和原则，为提高管理质量，提升运营效率和效益提供基础。
加强施工企业项目部财务管理探讨随着我国建筑行业的快速发展，施工企业项目部财务管理显得愈发重要。
在项目部财务管理工作中，需要注重财务决策的科学性和准确性，保障项目部财务的正常运转，提高项目部的效益和经济效益。
本文将从加强施工企业项目部财务管理的必要性、存在的问题及解决方法等方面进行探讨。
一、加强施工企业项目部财务管理的必要性1.1 保障企业的生存与发展财务管理是企业生存与发展的重要保障。
施工企业项目部作为企业的重要组成部分，其财务状况直接影响到整个企业的经营状况。
加强项目部财务管理，能够有效地保障企业的正常运转，促进企业的健康发展。
1.2 提高项目部经济效益加强财务管理可以使项目部更好地掌握成本控制、资金运作等方面的关键技能，提高企业的经济效益。
通过精细化管理，提高资金利用效率，实现企业经济效益的最大化。
1.3 降低风险有效的财务管理能够帮助企业及时发现和解决潜在的财务风险，并通过合理的预算和资金管理手段，降低风险发生的可能性，保障企业的健康发展。
1.4 适应市场竞争随着市场竞争的加剧，施工企业项目部需要更加注重经济效益和资金管理，以适应市场的变化和竞争的压力。
加强财务管理能够使项目部更好地应对市场变化和竞争挑战，保持企业的竞争力。
二、存在的问题及解决方法2.1 项目成本控制不力在施工企业项目部，项目成本控制是财务管理的重要内容。
但是在实际工作中，由于对成本控制的重视不够，以及对成本核算的不科学，导致项目成本控制不力的问题较为突出。
针对这一问题，项目部可以加强成本核算的科学性和准确性，提高成本决策的科学性，严格控制项目成本，降低项目风险。
2.2 资金使用效率低资金是企业经营的血液，资金使用的效率直接关系到企业经济效益的大小。
然而在项目部中，由于对于资金的管理不够科学和精细，导致资金使用效率低的问题较为严重。
解决这一问题，项目部可以加强资金管理，建立合理的资金使用机制，提高资金使用效率，推动项目部的健康发展。
企业财务管理如何实现精细化控制在当今竞争激烈的商业环境中，企业财务管理的精细化控制已成为提升企业竞争力、实现可持续发展的关键因素。
精细化财务管理能够帮助企业更有效地配置资源、降低成本、防范风险，从而提高经济效益。
那么，企业究竟如何才能实现财务管理的精细化控制呢？首先，建立完善的财务管理制度是实现精细化控制的基础。
制度应涵盖财务预算、资金管理、成本核算、财务分析等各个方面，明确各项财务活动的流程、标准和责任。
例如，在预算编制方面，要细化到每个部门、每个项目，甚至每个时间段，确保预算的准确性和可执行性。
在资金管理上，要制定严格的资金使用审批制度，规范资金的收支流程，提高资金使用效率。
其次，加强财务预算管理是精细化控制的重要手段。
预算不仅仅是一个数字计划，更是企业战略规划的具体体现。
企业应根据自身的发展战略和经营目标，制定科学合理的预算方案。
在预算编制过程中，要充分考虑市场变化、内部资源等因素，采用零基预算、滚动预算等方法，提高预算的科学性和灵活性。
同时，要加强预算的执行监督，及时分析预算执行情况，对于偏差要及时采取措施进行调整，确保企业的各项经营活动在预算的框架内有序进行。
成本控制是企业财务管理精细化的核心环节之一。
企业要树立全员成本控制的理念，从采购、生产、销售等各个环节入手，降低成本。
在采购环节，要通过与供应商的谈判、招标等方式，降低采购成本。
在生产环节，要优化生产流程，提高生产效率，降低废品率和能耗。
在销售环节，要合理控制销售费用，提高销售渠道的效率。
此外，还可以通过成本分析，找出成本的关键点和可优化的空间，采取针对性的措施进行成本控制。
财务信息化建设是实现财务管理精细化控制的有力支撑。
随着信息技术的不断发展，企业应充分利用财务软件、ERP 系统等工具，实现财务数据的集中管理和实时共享。
通过信息化手段，能够提高财务数据的准确性和及时性，为财务决策提供有力支持。
同时，信息化系统还可以实现财务流程的自动化，减少人为操作的失误和漏洞，提高财务管理的效率和质量。
浅谈施工企业的成本管理摘要：企业要生存、发展，必须采取各种措施降低成本。
本文主要针对影响施工企业成本管理的几个主要因素进行阐述，并提出了如何搞好施工企业的成本管理对策措施。
关键词：施工企业；成本管理中图分类号：f406.72文献标识码： a 文章编号：如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的生存、发展。
施工企业要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。
一、影响施工企业成本管理的主要因素成本管理是企业管理的重要组成部分，对于施工企业来说，它能够在保证施工质量的基础上尽可能地降低施工成本，提高经济效益。
目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。
外部原因：盲目投标风险高，成本管理埋隐患。
当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致业内竞争加剧。
面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，再加上一些施工企业标前现场勘探流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面。
内部原因：目前，有的施工企业重生产施工，轻经营管理，项目管理比较粗放。
大部分施工企业缺乏系统的现代企业管理经验。
主要表现在：1.成本目标不明确，只注重对直接成本的事后控制对管理中反馈出来的成本信息重视不够，缺乏包括安全、质量、工期在内的全成本动态管理理念。
2.成本管理意识不强，成本核算流于形式在很多项目成本管理中，公司层面管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。
虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。
施工项目管理成本的总结与优化一、背景简介施工项目管理是现代建筑工程中不可或缺的一部分。
随着市场竞争的加剧和项目规模的扩大，有效管理项目成本成为了一个重要的课题。
本文将总结施工项目管理成本的经验，探讨如何优化成本，提高施工项目的效益。
二、成本分析施工项目的成本主要包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与项目实际施工工作直接相关的成本，如人工费、材料费和设备费等。
间接成本则是与项目管理和支撑相关的成本，如管理人员费用、办公费用和保险费用等。
1. 直接成本控制在施工项目的直接成本中，人工费一直占据着相当大的比例。
因此，合理调配劳动力资源、提高施工工人的劳动生产率是直接成本控制的关键。
通过优化工作流程、提高施工工艺的标准化和模块化，可以在不降低质量的前提下，减少施工时间和人力投入，从而降低直接成本。
另外，材料费和设备费的控制也非常重要。
采购合理的材料和设备，选择性价比较高的供应商，进行有效的成本比较和谈判，有助于降低直接成本。
同时，合理安排材料和设备的运输和使用，避免浪费和损耗，也能减少成本支出。
2. 间接成本控制施工项目的间接成本在整个项目成本中所占比重较大。
为了降低间接成本，优化项目管理是至关重要的。
建立高效的项目组织结构，明确工作职责和权限，提高管理人员的工作效率和决策能力，有助于降低管理人员的费用支出。
此外，充分利用信息技术手段，提高信息收集、处理和传递的效率，可以减少项目管理过程中的纸质文件和图纸的使用，降低办公费用和印刷费用。
三、成本优化策略施工项目管理成本的优化是一个持续改进的过程。
以下是几种常见的成本优化策略。
1. 精细化预算管理在施工项目开始前，制定准确、详细的预算计划，并根据实际情况进行追踪和控制。
通过加强预算管理，合理控制成本，避免预算超支，提高项目的经济效益。
2. 供应链管理建立稳定、高效的供应链体系，与材料供应商和设备租赁商建立长期合作关系。
通过与供应商的沟通和合作，优化采购流程，降低采购成本，提高物资供应的稳定性和及时性。
防范项目经营风险与精细化成本管理探讨 按照《建筑工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）的规定，项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业相关规定组建的，进行项目管理的一次性组织机构，项目竣工交付使用后，项目部随之解体。在目前由建设单位控制的买方市场条件下，工程风险是客观存在且无法避免的，主要分为以下几种：
1、招投标报价风险：垫资风险，非善意手段风险，例如：工程量已经乙方复核，其中的任何错误皆为乙方之风险；除设计变更下工程量不做调整，漏项及未报价项目视为对业主的优惠。
2、工期风险：合同规定了工期的奖罚，但在实际施工中，因勘探、甲方报建手续、变更设计图纸；资金甲供材料进场、分包项目施工而影响工期。
3、质量风险：为中标而承诺的质量等级过高，根本无法实现。如群体工程都同时承诺为鲁班奖。
4、资金时间价值风险：房地产开发商或部分业主由于资金不到位而工程上马，商品房卖不出去后，占用大量资金，又要负担银行贷款利息，因此不堪重负，这种负担必然部分转嫁到施工企业，造成大量拖欠施工企业工程款。项目因融资垫资无法及时回笼而产生的利息成为项目亏损的主要原因。
成本管理的现状及存在的问题 1、项目和企业分别是企业的成本中心和利润中心，2008年12月1日起建筑业工程量清单报价方式招投标工作开始在国有投资项目中实施，项目获利的空间越来越小。不能简单地认为把建筑企业的成本核算内容和方法下移至工程项目中，项目成本管理就可以自然而然在形成，并发挥预期作用，事实上，项目成本管理是对项目成本活动的管理，这个过程充满着不确定因素，因此就不是仅仅局限在会计核算的范畴内。
2、成本管理是公司管理层、项目管理层和岗位管理层共同的职责。 质量、安全、工期、资金时间价值、承包人责任心、企业文化、供应客商、工程收尾等都与项目成本都有密切的关系。作为劳动密集型企业,大多数中小施工单位采用公司—分公司—项目部三级管理模式,公司是决策机构,分公司是监督机构,项目部是执行机构。人们往往对成本管理控制重视不够,项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的事,简单地将项目成本管理责任归于项目成本管理主管或财务人员,出现项目执行经理只负责施工生产和工程进度,技术人员只负责技术,质量员只要求质量,材料员只负责材料采购和验收、领用发放，表面上看起来分工明确，各司其职，有条不紊，实际上工程施工成本管理控制的实质内容已经落空。 3、项目成本管理是动态反映项目一切活动的最终水准，是公正的准尺。造价是由成本和利润两部分组成，控制成本是实现利润最大化的唯一途径。项目经理部成立的最初目的是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益。项目部人员缺乏责任感和危机感，造成干好干坏一个样的大锅钣现象，工作能动性差，极易造成项目利润流失，一些在建工程的失控，项目管理混乱，不仅效益流失，成为资金流失的黑洞，而且败坏风气，人才堕落，更严重的使企业失去信誉，丢掉市场，甚至会使企业陷入灭顶之灾。
4 、任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。保证质量往往会引起成本的变化但不能因此把质量与成本对立起来。企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造
成不良影响。
忽视工程项目”工期成本”的管理和控制，都会造成工程成本的额外增加。 建立受控状态下精细化成本管理制度 1、成本控制要从项目运作体制与机制上加以保证。业主是企业的上帝，他们的投资需要得到应有的回报，必须让业主在工程质量、安全和进度方面满意，帮助业主取得政绩。施工单位目的是为了效益，质量管理是为了社会效益，成本管理是为了经济效益。供应商是企业生产的合作伙伴，外来劳务是企业劳动力的主要来源，他们绝不会干赔本的买卖。
在工程管理中，质量管得好可以获得市优、省优、国优奖；安全管得好可以获得安全文明工地奖；技术管得好可以获得技术进步奖。这些都是社会效益，同样社会给予了回报；而成本管理是做给自己企业的，是企业的利润最大化的保证，所以必须有一定的激励措施。
项目承包不等于项目管理，挂靠经营不等于项目承包，项目承包不可放松管理，不可以包代管，否则沦为非法转包、违法分包、或挂靠经营，这与内部承包的根本宗旨背道而驰。承包是企业激励项目经理积极性的一项措施，不是企业管理方式，承包人承包工程可以分为两种方式：一种是承包人家族式管理，比如挂靠项目，追求利润最大化，无社会效益，质量管理跟不上，最终企业路越走越窄；一种是真正的项目法运作，质量技术相应较高，但如果下属员工有成本管理与自身利益不大的思想，可能会表现出对成本管理控制工作不太热心，对降低工程成本漠不关心，成本管理控制在具体实践中受阻。一个环节出现问题相关环节可能出现连锁反应而带来损失。
2、企业规避经营风险必须建立项目全面成本管理体系： （1）首先有完整的组织机构，保证成本管理的有效运行，其次有明晰的运行程序，内容包括项目成本管理办法、实施手册、管理流程、信息载体及传递方式等。第三对企业的各部门和工程项目的各管理岗位制定明确的成本目标和岗位职责。第四有严格的考核制度。项目全面成本管理责任体系应包括严格的考核制度，考核包括项目成本考核和成本管理体系及运行质量考核。
（2）建立目标和制度文件，具体包括成本计划文件和成本控制文件： 分公司对项目成本管理办法。包括：项目责任成本的确定及核算办法、物资管理或控制办法、成本核算办法、成本目标的落实措施、成本的过程控制及审计、成本管理业绩的确定及奖罚办法。
项目部对项目成本管理办法。包括：成本目标的确定办法、材料及机具的管理办法、成本指标的分解办法及控制措施、各岗位人员的成本职责、成本记录的整理及报表程序。
（3）实施目标成本控制。根据中标预算编制成本控制计划，根据成本控制计划分解为月度成本计划，按月度成本计划确定月目标成本，控制目标成本耗费包括：
1）、在与业主签订合同后首先进行技术方案优化，根据基础、结构的不同特点，分别对模板支撑、脚手架搭设、垂直运输、钢筋现场加工等做到方案优化，措施合理，在施工中严格执行。
2）、开工前制定工期网络计划，对机械使用时间、模板周转次数做到合理安排，并作为施工部门实施施工安排的可靠依据。
3）、人工费方面，实行承包范围内人工费按合同彻底包干锁定。另外对工程的质量、文明施工、工期等奖罚制度反映于分包合同中，将有力的保证总包合同中指标的完成，也转嫁了一部分风险。一般通过招标方式确定有资质的劳务分包队伍。签订合同时应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在工程施工过程中，必须严格按合同核定劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因
4）、材料费用的控制，对材料费的控制主要是通过实行限额领料制度和材料进场价格来进行的。
5）、外租周转设备材料进出时间应精打细算，同时尽力减少赔偿费用。 6）、加强成本核算工作，预算、财务相互之间及时沟通，发掘变更索赔事项，实践证明：凡是项目取得较好效益的，无一不是变更索赔工作抓的好，干活养队伍，变更索赔争效益，这是许多项目取得成功的经验。变更索赔是承包商确保工程质量，对业主负责并维护自身利益的重要手段。 7）、积极催讨工程款，是降低施工成本的又一有效措施，项目经理在施工期间始终要把资金回收作为头等大事来抓。
8）、修旧利废，利用工程项目管理部其他竣工项目退下来的设备材料，经整修后继续利用。
9）完整的资料。施工企业的产值是一项重要的考核指标，工资的核定是依据完成工作量（即产值）结算的。产值在没有形成债权前，不构成企业的应收账款，不是企业成本耗费的回报。而工资一旦结算，必然形成债务，形成企业风险。要转移风险必须做到将产值转化成债权，构成产值的额因素有：形象部位的截算工作量，变更、签证价差的收入，利息索赔，工期索赔等，其他资金流出成本耗费的补偿收入（比如配合费、分包管理费），只有以上四种收入证据完整，资料齐全，才有可能形成形象部位的债权。
3、按成本控制计划进行成本分析和考核，随着项目施工的进展而进行的成本分析包括：
（1） 月（季）度成本分析，分部分项工程成本分析，年度成本分析，竣工成本分析。
（2）按成本项目进行的成本分析：人工费分析、材料费分析、机具使用费分析、综合费用分析
（3）针对特定问题和与成本有关事项的分析：成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析、质量成本分析、技术组织措施、节约效果分析、其他有利因素和不利因素对成本影响的分析
项目资金和成本的监控和过程审计 根据公司对项目的管理需要，必须委派两类人：财务人员和审计人员，强化对施工项目的财务及审计工作，显得尤为重要，必须实行全方位、全过程的“实时审计”，以保证施工项目的建设资金流和成本核算始终在企业的有效监控之下。按月考核项目的成本支出情况，按基础、主体、装修三个阶段上报项目承包成本的支出，让公司随时掌握项目的经营状况，发现问题及时终止承包人资格，冻结项目资金支出，掌握承包合同内部追偿的主动权。
从会计的角度考虑，项目部财务人员负责项目的核算工作，按照工程项目会计核算办法进行成本核算，及时准确地反映会计信息。主要进行以下几个控制：
（1）财务资金收支。严格执行资金收支管理办法。工程资金是企业资金周转的结果，属企业法人收入，非个人私有资金，因此，财务人员有权监督项目资金流向，该款项的进出必须无条件接受企业上级管理层的监管，同时所有工程款及押金的收入必须收入到企业账户，不允许坐收坐支。
