关于做好运营主管工作的几点建议
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关于做好运营主管工作的几点建议
作者：潘莉
来源：《环球市场》2019年第02期
面临当前国际经济形势错综复杂，国内强监管、去杠杆进入深水区，金融市场连续爆发的重大风险事件，对银行业安全稳健经营提出了更高要求及更大的挑战。
运营主管是网点运营工作的直接管理者，又是临柜业务的组织者，在网点的日常经营和风险防控中发挥“第一道风险”防范作用，如何做好运营主管工作，提升履职能力，促进业务经营的稳健发展，防范柜面各类风险案件，是我们必须深入研究和思考的问题。
一、当前运营主管工作存在的问题
（一）部分运营主管履职不到位。
一是风险意识不足。
部分运营主管对柜面风险认识不到位，忽视柜员日常操作中发生的违规事项，未及时对差错进行认真分析、排查原因，认为“漏签一个字，漏盖一个章，少记一张凭证，少一次联网核查”都是小事，长期以来风险意识被淡化。
细节决定成败，银行操作风险多发生在基层营业机构的临柜业务操作环节，任何一次违规都将带来不确定的风险隐患，防范柜面业务风险，提高运营主管风险防范意识至关重要。
二是责任心不强。
部分运营主管责任心不强，执行意识不到位，工作中不求有功、但求无过，未对柜面业务操作过程以及柜员制度执行情况进行监督与控制，未能及时发现柜员操作风险、纠正违规行为发生。
三是工作缺乏积极主动性。
运营主管负责营业机构柜面业务办理、业务授权等运营管理和风险管控工作。
日常除负责对柜员进行全面管理，协助营业机构负责人对柜员进行行为排查、业务培训、安全演练等工作外，还承担对内上下沟通、对外迎接监管检查等工作，繁杂的工作及岗位晋升空间狭窄、连带考核风险等因素，导致运营主管工作上缺乏积极主动进取意识。
四点是业务能力参差不齐。
运营主管是柜面风险防范第一道关口，随着柜员综合化，业务多样化，对运营主管的综合能力和业务能力提出更高要求。
新上岗的运营主管缺乏一定的业务知识和管理经验，客观上培训跟进不足，主观上运营主管自主学习能动性不足，使运营主管团队人员素质参差不齐。
（二）运营主管评价机制不健全。
一是考核机制不科学。
目前我行实行以委派行为主、上级机构为辅的运营主管评价机制，按各自权重计算评价指标，但由于行内没有综合评价系统，需人工耗费大量时间、精力完成评价工作，且各委派行对评价指标把撑尺度不一，对运营主管评价存在一定偏差。
二是考核制度不完善。
对运营主管只罚不奖的现象普遍存在，缺乏正向激励机制。
运营主管不仅对自己的工作质量有考核责任，对柜员违规也负有连带责任，运营主管薪酬待遇与其所承担的风险以及繁杂、超负荷的工作不匹配，导致运营主管产生消极懈怠心理，影响其工作效率。
三是运营主管晋升渠道狭窄。
优秀的运营主管没有等级、绩效差别之分;新竞聘上岗的运营主管不能及时调整至相应的职级，仍需按原有岗位逐级晋升，消磨运营主管奋发向上的动力，不利于队伍稳定。
（三）运营主管履合规氛围有待改变。
一是运营主管岗位不够重视。
业绩绩效考核让网点更重视营销，“重业务发展、轻内控管理”的思想使部分网点出现了偏重经营发展而轻合规的现象，忽视了合规是业务发展的底线、监督是为了规范经营、健康发展重要性，柜员对运营主管日常监督行为产生抵抗心里，不利于长期稳健经营。
二是运营主管权威性弱化。
运营主管采用委派制，薪酬绩效由委派行负责管理，但在实际工作中，委派制落实不到位现象较多，其权威性被打折扣，后续跟踪、监督措施没有跟上，委派制度流于形式。
部分委派行准入关把握不严，运营主管未通过竞聘产生，安排不具备能力的人员担任。
个别支行还不同程度存在运营主管经济利益与营业机构挂钩的现象，违背监管及总分行要求。
这些问题的存在，极大损害了运营主管履职的独立性，无法正确评判受派营业机构风险状况，弱化了柜面风险防控能力。
二、提高运营主管履职的措施
（一）加强思想建设。
我国经济发展进入“新常态”，全面深化改革进入关键时刻，思想政治工作在新形势下提升个人自身素质，树立正确的人生价值观，促进银行发展具有十分重要意义。
习近平总书记在全国国企党建会上强调：“坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的光荣传统，是国有企业的根和魂，是我国国有企业独特的政治优势。
”作为国有金融企业，坚持以党建引领业务发展，以思想建设聚魂，形成“党建+运营”合力，持续开展“两学一做”学习教育，积极组织运营主管开展多种形式党建活动，通过实践活动与学习相结合，培養造就一支思想过硬、业务精通、勇于担当的运营主管队伍，在工作中起到率先垂范作用。
（二）营造良好的合规履职环境。
运营主管作为营业机构柜面安全合规运行的理念倡导者、临柜业务的组织者、网点内部工作的协调人和柜面服务的代言人，发挥着四位一体的功能，我们必须充分认识运营主管的重要性，为其创造良好的履职环境，使运营主管主动融入网点团队管理，积极主动为支行发展献计献策，贡献自己的力量。
充分发挥派驻主管“派”的权威和“驻”的优势，加强对网点指导、监督与服务;派驻机构要认识，监督与发展不是对立关系。
深刻领悟支行长与营运主管的关系，支行长作为营业机构全面工作第一责任人，对本网点的经营管理、业务办理、合规管理及风险管理负主体责任，并对运营主管工作负有监督、评价职责;营业主管作为柜面管理的内当家、监督者，培训师，负责网点柜面操作风险管理，同时对所在机构负责人进行监督，二者之间是相互制约又相互协同的关系，共同推进网点业务健康有序发展。
（三）优化运营主管考核机制。
一是提高运营主管岗位等级，从岗位上体现运营主管在团队管理中的地位，切实制定运营主管晋升机制，将业务能力强的优秀营运主管做为分行后备干部培养，增加岗位吸引力。
二是推行运营主管等级管理，制定运营主管等级管理办法，对运营主管实行分级、动态管理，采取“统一组织、统一标准、统一考核、集中评定”的方式，对运营主管工作质量、岗位职责履行情况、业务知识掌握情况等方面进行考评和等级认定。
三是优化考核机制，制定运营主管考核办法，建立完善的考评系统，将营业机构业务处理质量、柜面风
险控制、岗位履职、服务评价等项目与运营主管岗位绩效绑定，增加营业主管与网点的紧密程度，提高网点的综合管理水平。
