第一讲 绩效考核的弊端及问题分析
每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。所以，绩效考核——“想说爱你不容易。”
企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸
1.评估好的就高兴吗
企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。
【案例】
有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴。企业虽然给他一点钱，但让他失去了这么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不帮忙了。
教育部“十五”国家级规划教材
绩效管理与评估
赵曙明编著目录
第一章 绩效管理概述
第一节 绩效和绩效管理的概念
第二节 影响员工绩效的因素
第三节 绩效管理的作用和意义
第四节 绩效管理的基础理论
第二章 绩效管理系统
第一节 有效的绩效管理系统
第二节 绩效管理系统的开发程序
第三节 绩效管理系统的一般性程序模型
第三章 绩效评估指标
第一节 评估指标的形成
第二节 选择绩效指标的原则
第三节 评估指标体系的确定
第四章 绩效评估指标的权重确定
第一节 权重的作用和意义
第二节 确定权重的原则
第三节 权重的稳定性和动态性
第四节 权重的确定方法
第五章 绩效评估的方法
第一节 员工绩效评估的方法
第二节 员工绩效评估方法的比较与选择
第六章 绩效评估的准备工作
第一节 绩效评估的组织准备
第二节 建立绩效管理体系需要的信息支持
第三节 制订绩效管理计划
第四节 动员和教育员工
第七章 评估者的选择与培训
第一节 评估者的选择
第二节 评估者应具备的基本素质
第三节 评估者应具备的技术
第四节 针对评估者的培训
第八章 绩效管理的实施
第一节 绩效管理实施过程
第二节 实施绩效评估
第三节 绩效的诊断与提高 第四节 绩效管理中容易出现的问题
第九章 绩效沟通
第一节 绩效沟通的目的
第二节 绩效沟通的形式
第三节 主持评估面谈的方法
第四节 影响绩效沟通的因素
第十章 绩效评估结果的运用
第一节 绩效评估与薪酬奖励
第二节 评估结果与培训开发
第三节 评估结果与生涯发展
第四节 评估结果与解聘 前 言
随着科技的发展和社会的进步，人力资源的作用日益突出，人力资源管理也发展出了大量的新理念、新方法和新技术。员工绩效管理作为人力资源管理的核心问题，成为最受关注的领域之一。我国高校开设人力资源管理专业相对较晚，有关绩效评估与管理的教材编写也相对滞后。尽管，近年来市场上已经出现了不少有关绩效评估与管理的书籍，但主要可分为两大类：一类属于应用型书籍，强调经验性，操作性，缺乏系统的理论分析，以直接翻译国外出版物为主；另一类属于研究性著作，强调理论性，但缺少可以指导和训练操作技能的内容。根据我国大学本科专业人才培养的目标，人力资源管理专业的学生应当在夯实理论基础、了解前沿理论的同时，掌握相应的管理技能，成为符合企事业单位需要的应用型人才。我们认为，要实现人力资源管理本科专业的培养目标，教材必须要既强调理论又强调应用性和可操作性，对以往传统教科书中过于强调理论而忽视对学生的技能训练的做法予以改变。这样，在实际教学中，老师可以将系统传授知识和组织学生进行应用性训练较好的结合起来，将传统的“代理式”教学方法与“亲验式”教学方法结合起来，实现传授知识和培育技能的综合目标。正是基于这样的考虑，我们希望通过“十五”国家级规划教材，编写出一本针对中国实际情况，理论联系实际的《绩效管理与评估》教材。
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绩效管理讲义
讲授人：杨光明
教学内容：
一、绩效管理的意义
二、绩效目标
三、绩效实施
四、 绩效考评
五、绩效总结与应用开发
六、绩效管理的面谈
一、绩效管理意义
（一）什么是绩效
绩效主要体现为“效果”（做正确的事）和“效率”（用正确方法做事）。
具体的讲是：
员工一段时期工作结果、行为、态度的总和。
部门一段时期工作完成的情况
企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
（二）什么是绩效管理
绩效管理又称为业绩管理。是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；它是一个系统的管理工程，具备完善的流程和体系。
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一 - 2 - 种管理过程。
（三）绩效管理的目的与作用
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
2013年人力资源管理师二级考试专业技能讲义11
第四章 绩效管理
第二单元 绩效考评标准的设计
【知识要求】
一、绩效考评标准的设计原则
1.标准：衡量事物的依据和准则。
2.设计原则：
（1）定量准确的原则
绩效考评标准应当达到标准量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。
（2）先进合理的原则
所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。
一般情况下，应以多数员工（70%～80%）能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。
（3）突出特点的原则
在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。
（4）简洁扼要的原则
绩效考评的各项指标的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要。
二、绩效考评标准的种类
（一）综合类等级标准
综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度不同，按顺序进行等级划分并指派一定是分值。
（二）分解提问标准
分解提问标准是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问。
【能力要求】
一、考评指标标准的评分方法
1.单一要素的计分方法
（1）自然数法
（2）系数法：函数法和常数法两种。
2.多种要素综合计分法
（1）简单相加法
（2）系数相乘法
（3）连乘积法
（4）百分比系数法
二、绩效考评标准量表的设计
从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可以分四类：
1.名称量表：即类别量表；无数量大小含义，如，1表示男员工；0表示女员工；
2.等级量表：即位次量表，在一个分类基础上，或在一个变量上对事物进行分类。如，将员工能力分为上、中、下。
