中国企业跨国并购的法律风险及对策--基于对吉利收购沃尔沃的分.

吉利收购沃尔沃财务风险分析吉利收购沃尔沃是一次重大并购，对于吉利来说，这次并购的财务风险是必须认真分析和应对的。

以下是对吉利收购沃尔沃财务风险的分析：1.融资风险吉利收购沃尔沃需要大量的资金，而这些资金的来源主要依靠融资。

融资的方式有多种，包括银行贷款、发行债券、股权融资等。

不同的融资方式有不同的利弊和风险，例如银行贷款需要支付利息和本金，发行债券需要面对市场风险和利率风险，股权融资需要稀释股东权益。

因此，吉利需要认真考虑融资方式和风险，选择最合适的融资方案。

2.汇率风险吉利收购沃尔沃涉及到跨国交易，需要使用多种货币进行支付。

这些货币之间的汇率波动可能会对收购产生影响。

如果吉利在海外投资中以美元或欧元等货币进行支付，那么汇率波动可能会增加收购成本。

因此，吉利需要采取措施来规避汇率风险，例如使用货币对冲工具或选择适当的付款时间。

3.利率风险利率风险主要是指吉利收购沃尔沃后需要面对的财务费用支出。

如果利率上升，那么吉利的财务费用也会增加，这将对收购产生负面影响。

因此，吉利需要认真考虑利率风险，并采取相应的措施进行风险管理。

4.经营风险吉利收购沃尔沃后需要面对的经营风险主要包括市场竞争、技术更新、法律法规等方面的风险。

如果沃尔沃在市场竞争中失去优势或技术更新滞后，或者吉利在管理上出现问题等，都可能会对经营产生负面影响。

因此，吉利需要采取措施来规避经营风险，例如加强品牌建设、提高产品质量、加强技术研发、加强管理等。

5.整合风险吉利收购沃尔沃是一次重大并购，需要对两个企业的文化、管理、业务等方面进行整合。

整合过程中可能会出现一些问题，例如员工流失、文化冲突、业务整合困难等。

这些问题都可能会对整合产生负面影响。

因此，吉利需要采取措施来规避整合风险，例如加强文化交流、建立完善的管理制度、实施有效的业务整合计划等。

综上所述，吉利收购沃尔沃是一次重大并购，需要认真分析和应对各种财务风险。

吉利的财务人员需要对各种风险进行评估和管理，制定合理的财务计划和风险管理策略，以确保收购的顺利进行和公司的长期发展。

汽车企业海外并购风险及防范——以吉利并购沃尔沃为例组员：曹上、张华、李丹丹、冯岩一、案例简介（一）背景介绍福特方面：（1）低碳经济使汽车产业面临挑战，金融危机导致巨亏。

（2）沃尔沃1999年嫁入福特，整体战略受到福特限制，成本居高不下，销量下降，2008年金融危机更使其亏损增加。

（3）高端品牌、技术和全球销售网络是沃尔沃的优势；规模、成本、市场是沃尔沃的软肋。

（4）被吉利并购可以开拓中国市场、增加销量，改进成本控制，实现扭亏与盈利。

吉利方面：（1）2008年经融危机，中国与其他西方国家相比市场风景独好。

（2）1999年时进入汽车领域，采用低成本战略在中低端市场上逐渐站稳了脚跟。

意图在2008年进军欧美乃至国际市场。

（3）品牌、技术及国际销售网络是其软肋；成本控制、中国中低端市场的稳定地位是其优势。

（4）在通过自主发展还是并购的方式进军国际市场的选择上，吉利确定采取超常规的并购方式，以迅速实现进军国际市场的目标。

并购沃尔沃可以使其获得所需的技术、销售网络等资源，从而进军国际市场。

（二）并购过程1. 并购前吉利2007年开始就聘请专业机构及人员对沃尔沃收购事宜进行评估。

2008年1月向福特表示收购意向。

2008年12月福特决定出售沃尔沃，以缩减生产成本，2009年4月公开宣布出售沃尔沃。

吉利随之组建了收购团队。

实用文档2009年8月，吉沃双方达成了初步并购意向。

2009年10月28号，吉利联合福特发表公开声明：吉利成为了首席竞购商，并购双方已就重要的商业条款达成一致。

期间面临的问题主要是：沃尔沃工会的质疑，两家财团同吉利竞争收购权。

2010年3月28日，浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议，吉利集团出资18亿美元，成功收购后者旗下沃尔沃轿车公司100%的股权。

2. 并购过程中主要是资金的筹集。

图1 收购及发展沃尔沃的资金组成高盛旗下一家GSCP的PE基金通过认购可转换债券和认购股权正式投资吉利，这次融资吉利获取了约合3.3亿美金的资金。

中国企业跨国并购的财务风险管理——以吉利集团跨国收购沃尔沃为例中国企业在全球范围内开展跨国并购已经成为一种趋势。

尤其是吉利集团作为中国汽车行业的领军企业，其成功并购沃尔沃的案例引起了广泛关注。

然而，跨国并购面临着巨大的财务风险，中国企业需要有效的财务风险管理策略来确保并购的成功实施。

本文将以吉利集团收购沃尔沃为例，探讨中国企业跨国并购的财务风险管理。

首先，要认识到跨国并购涉及到不同国家的法律、规定和审计标准的差异。

这些差异可能会导致财务信息的不准确性和透明度降低。

因此，在进行跨国并购前，中国企业应该进行尽职调查，了解目标企业的财务状况和风险情况，以及涉及到的法律和制度要求。

同时，建立一个有效的财务尽职调查流程，确保从目标企业获取到准确的财务信息。

其次，外汇风险是跨国并购中的重要财务风险之一。

在吉利集团收购沃尔沃的案例中，外汇风险是一个重要的考虑因素。

由于收购价格是以欧元进行计价的，吉利集团面临着人民币兑欧元汇率波动的风险。

为了管理外汇风险，中国企业可以采取多种策略，如使用金融衍生品进行套期保值、储备外汇等手段，以减少外汇风险对并购造成的不利影响。

除了外汇风险，债务风险也是跨国并购中需要关注的财务风险之一。

在吉利集团收购沃尔沃的案例中，中国银行为其提供了融资支持，并且沃尔沃也保留了一部分债务。

中国企业在进行跨国并购时，应该充分考虑并妥善管理债务风险。

这可以通过准确评估目标企业的债务水平和偿还能力，以及建立合理的财务结构和资本结构来实现。

另外，合规风险也是跨国并购中需要关注的重要财务风险。

在吉利集团收购沃尔沃的过程中，合规风险是一个重要的考虑因素。

中国企业需要了解并遵守目标企业所在国家的法律和法规，确保并购过程的合规性。

此外，中国企业还需要与目标企业的管理团队保持紧密沟通，加强合规风险的管理和控制。

最后，中国企业在跨国并购中还需要关注并管理市场风险和声誉风险。

市场风险包括目标企业所处市场的竞争环境、市场需求的不确定性等因素，而声誉风险则涉及企业形象和信誉。

汽车尽管在国内汽车市场的表现可圈可点，但与百年品牌福特相 比，终究太过“年轻”。无论是产品制造能力，还是管理经验都与福 特存在较大差距。再加上中、西方企业文化理念的不｜＿】，吉利能否顺 利接过福特这个“烫手山芋”，解决一个百岁老人都解不开的难题， 我们还需拭目以待。所以，怎样才能让中国车企尽可能降低海外并 购所带来的风险，不再重蹈上汽收购双龙失败的覆辙仍是一个非 常需要探讨的话题。 ３．１在并购与合作之间寻求双赢策略 吉利以１８亿美元收购沃尔沃这个品牌价值近百亿美元的品牌 确实可以算一种“抄底”，但是我们应该警惕“抄底”所引发的盲目 性。如果以“抄底”赚取高额财务回报为并购目的，力图全部控制被 收购方后高价转手，那么结果要么是并购交易失败，要么就是帮人 家消化有毒资产，正如成思危对中国企业的告诫：“并购首先应该 是一个双赢的过程，不是一方吃掉一方，而是双方通过战略性的合 作互补来取得双赢的结果，要从长远的利益角度考虑。”因此，中国 企业在对待海外并购问题上，一定要保持良好的心态，本着互利互 惠、合作双赢的原则，积极通过参股、交叉持股、合作开发等方式， 实现对优良资产的重大影响，进而实现交易各方的共赢，充分缓解 交易阻力，把握本次金融危机所带来的发展机遇。 ３．２选择利益一致的金融机构进行合作 金融机构是历次并购浪潮背后的主要推手，在交易过程中，金 融机构扮演着财务顾问和过桥资金提供者的角色，对包括并购时
参考文献
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［３】吴晓兰．论文化整合对企业成功兼并的重要性【Ｊ］．内蒙占科技与经 济，２００４，（１７）． （上接３７页） ３．２企业的细节管理应该以一定的条件为前提 有人说“细节决定成败”，这种说法不是绝对的，事物的道理都 存在于一定的条件之］己不可否认，很多失败的确缘于细节的失误， 但决定成败的【大Ｉ素有很多，比如作为一个企业，大的方向和战略才 是其发肢的根本基础和关键。例如肯德荩作为一个跨国企业，有着 丰富的现代企业管理经验、雄厚的资金和先进的技术，它的炸锅是 美国航天局设计制造的，具有很高的技术含量，锅内各点的油温相 差不超过零点几度，保持了炸品的质景。而荣华鸡的失败酋‘先是战 略的失败，尽管荣华鸡也在提高产品质量方面做了大营的细节工 作，但由于战略方向上偏离，导致ｒ最终的失败。因此，企业细节管 理中务必要全面把握，要在确保战略、思路等大的方面正确的前提 下去考虑细节问题。假如在战略选择上存在方向的错误，即使细节 做得再好也会导致失败的结局。 ３．３不能把企业细节管理的成本绝对化 在企业管理中把握细节是埘的，但不是绝对的，对不同的个体 就更不能一概而论。每个员ｌ＝都其优点和缺点，不能因为员工一个 细节的失误就全盘否定其优点，何况人是需要不断完善和进步的。 一个企业获得成功，那必定是各类人才配合的结果，单纯一个有缺 点或短处的人是不能扼杀企业的发展的。辞掉有缺点或有毛病的 员【，不一・定会使企业获得发展，但一个能发挥每个员工长处的企 业，必将拥有良好的发展自《景。 总之，治大国若烹小鲜。占人尚提倡“天下大事，必作干细；天 下难事，必成十易”的理念，如今在企业管理中更应取其精华，在做 事中注重细肖，在标准上精益求精。把握精细的程度是区分人员能 力和水平的标志之一，但是，所谓大事、小事是可以相互转化的，粗 略和细节也在小停地变化。