丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界闻名汽车公司。丰田什么缘故能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就治理会计制度而言，专门大程度上得益于其闻名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述
专门多人熟悉丰田式生产治理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的治理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT 仅为生产时期的生产治理制度，而目标成本法则是进入生产时期前降低成本与利润治理的综合性经营治理制度。
目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司职员通过几十年努力探究出的成功杰作，是运用科学治理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本治理模式。
多构想、设计至生产开始时期，为降低成本及实现利润而实行的各种治理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，同时通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终
使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本治理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判定，而是鼓舞经营治理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序
目标成本法的要紧实施程序有3个时期：
1.以市场为导向设定目标成本
（1）新产品打算(Product planning)与目标售价制定
汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车内市前3年，一样就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品打算构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发打算、目标售价及估量销量等，其中目标售价及估量销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情形、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定
的。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的时期。
（2）制定目标成本与目标成本的分解
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公司参考长期的利润率目标来决定目标利润，再将目标
然后将目标成本进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车子的构造、机能分为：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比，而是由产品经理依照以往的实绩、体会及合理依照等，与各设计部进行数次和谐讨论后才予以决定。设计部为便于把握目标达成活动及达成情形，还将成本目标更进一步地按零件予以细分。
2.在设计时期实现目标成本
（1）运算成本差距
目标成本与公司目前的相关估量产品成本（即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本）相比较，能够确定成本差距。由于车子的零部件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通
常会变更而须重新估量的约5000件左右，因此公司目前的相关产品成本能够现有车型的成本加减其变更部分的成本
差额算出。目标成本与估量成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需通过设计活动降低的成本目标值。
（2）采纳超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合
接着，进入开发设计时期，为实现成本规划目标，以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发打算，组成一跨职能(cross-functional)的成本规划委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、治理、会计等部门的人员，是一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本规划活动，共同努力合作以达成目标。
各设计部就能够开始从事产品价值分析和价值工程。依照产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。假如成本的降低能达到目标成本要求，就可转入差不多设计时期，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。进入差不多设计时期，运用同样方法，挤压成本，转入详细设计，最后进入工序设计。在工序设计时期，成本降低额达到后，挤压暂告一段落，能够转向试生产。试生产
时期是对前期成本规划与治理工作的分析和评判，致力于解决可能存在的潜在问题。
一旦在试生产时期发觉产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计时期，运用价值工程来进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。
3.在生产时期运用连续改善成本法以达到设定的目标成本
约进入生产时期3个月后(因为若有专门，较可能于最初3个月发生)，检查目标成本的实际达成状况，进行成本规划实绩的评估，确认责任归属，以评判目标成本规划活动的成果。至此，新车型的目标成本规划活动正式告一段落。进入生产时期，成本治理即转向成本坚持和连续改善，保证正常生产条件，坚持既定水平目标。成本体系的连续改善是指不断改进现行成本治理体系，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算，以提高成本数据的决策相关性，适应变化着的新环境。但值得注意的是，成本规划中的目标成本尚有其他功能，即可作为制定制造时期标准成本(丰田称此为基准成本)的基础，且可连续至下一代新车型，成为估量下一代新车型成本的起点。
三、丰田式目标成本法的特色
成本规划活动的目标细分至各设计部与传统的成本治
理相比，丰田式目标成本法所表达的成本治理思想特色要紧反映在如下几个方面：
1.拓宽了企业成本治理的范畴
传统的成本治理过程上重在操纵生产时期的耗费，在范畴上局限于企业的内部。目标成本法超越了这一局限：在过程上，成本治理在产品的整个价值链，从产品的设计、原材料的采购、产中、产后、产品的销售和售后服务的全过程进行成本操纵；在范畴上，超越企业的边界进行跨组织的治理，构建包括上游和下游的产品成本价值链和企业间信息交换
系统，使其相互作用，共同进行成本的操纵，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。
2.明确了企业成本治理必须着眼于以后市场以求取竞
争优势。
丰田公司在制定目标成本的过程中，始终将其目标放在以后的市场，而非今天的市场。目标成本法中所确定的各个层次的目标成本都直截了当或间接地来源于猛烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本操纵和业绩评判，明显有助于增强企业的竞争地位。负责将一项新产品的设想变为现实的成本打算人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消
费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判定为中心。从推测销售价格中扣除期望利润额后，成本打算人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本，因此目标成本法并非只针对成本，而是整合产品概念、品质、公司的利润打算等具有市场导向的利润治理手法，它是以成本治理之形式达成终极的利润治理之目的。
3.调整了企业成本治理的重点
整个目标成本法的核心部分是确定产品层次的目标成本。从丰田的体会来看，该目标成本是由产品的成本规划委员会依照市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本治理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。目标成本法把成本摸索的立足点从传统的生产时期转移到产品规划设计时期，从业务下游转移到源头。这种源流的治理，从一开始就实施充分透彻的分析，有助于幸免后续制造过程的大量无效作业，耗费无谓的成本，使大幅度降低成本成为可能。
4.深化了企业成本治理的目标
形象地说，传统的成本治理重在治病，目标成本法重在防病。传统成本治理的目标在于成本的节约，而目标成本法的目标在于建立和保持企业长期的竞争优势。因此必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本治理的观念。战略性成本治理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，假如成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略确实是不可取的。
5.丰富了成本治理的手段
传统的成本治理要紧是基于会计方法。
但会计方法决不是成本治理唯独的方法。目标成本法的专门之处，在于采纳的手段是综合性的，它注重从技术层面去把握成本信息，将价值工程方法引入成本治理，是把价值工程、组织措施和会计方法有机结合、融为一体贯彻实施的。将成本运算与产品开发、设计与生产工艺一体化地加以分析运用，采纳超部门团队方式（包括会计师、供应商），关心各部门治理者在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者需要、产品的成本和利润，是成本治理手段的一种创新，它能够保证在降低成本的同时也确保产品功能和质量的提高。
6.专门的差额估量与差额治理
决定成本规划目标(目标成本与估量成本的差额)而对
成本加以估量时，并非是将所有的成本、费用都从最初开始累计，而是将焦点放在与现有车型的差异上，将现有车型的成本加减因变更设计所导致成本的增减差额来运算而得。设计部的目标并不是目标成本总额，而是通过设计活动所须降低的成本目标值(成本规划目标)；对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100万与要降低成本15万的感受是不同的。像如此的差额估量与差额治理方式，不仅可节约时刻与许多纷杂的手续，并可较有效率地估量成本，提高精确度。