白象食品股份有限公司发展战略规划项目建议书
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白象食品股份有限公司发展战略规划项目建议书IXiANG FOOD白象食品股份有限公司发展战略规划项U建议书九略管理咨询公司文亚会中国郑州2013/6/19一.项U背1•战略规划U的•…2•战略规划解决问3二、项U内1•战略规划四阶32•战略规划具体实施及相应成果举2. 1战略定2.1.1内部分2.1.2行业分2. 2战略构2. 3管理流102.4业绩考核与激10三.项U组11一.项U 背景1•战略规划U 的,建立公司在市场领域中的地位,成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩2•战略规划解决问题,口象集团要成为什么样的集团企业,,用什么样的指标来衡量集团的战略U 标是否实现，远景U 标1•咨询公司简构价架款14,在多元化拓展的过程中什么是tl象集团的核心竞争力,,口象集团应优先发展哪些业务,,口象集团应选择性发展哪些业务，业务组合战略,口象集团应退出哪些业务,,这些业务五年的量化业务U标是什么,,白象集团如何实现与下级成员单位的母子公司治理关系，集团管理模式,口象集团的管理架构如何为各项独立的业务单元创造价值二.项U内容1•战略规划四阶段对现有发展规划的评估和修订建议一战略定位制定集团战略U标体系一战略架构制定未来白象集团的核心管理流程一管理流程制定人力资源管理流程和激励机制一考核与激励2.战略规划具体实施及相应成果举例2. 1战略定位阶段任务,口象集团的使命和愿景,集团整体业务U标和需要优先发展的业务领域,企业核心能力的分析,墜点领域的业务规划，财务和投资U标的评估,主要的行动方案和战略举措2. 1. 1内部分析1、集团要成为什么样的企业，（1）远景分析企业的使命企业的使命远企业核心能力2、我们的处景3、我们必事方法有什企业内部价须在哪些U企业的核心么指导原企业绩效U标值观领域具有标竞争力贝山核心竞争之力，单业VS混业构企业的绩成效U标企业行为原则4、我们努力想取得什么样的结果,(股东，员工，社区和顾客)(2)内部关键因素评价矩阵举例分析内部关键因素评价矩阵示例关键内部因素权重评分加权分数优势流动比率增长至2. 520. 0640. 24盈利率上升到6. 94%0. 1640. 64员工士气高昂0. 1840. 72拥有新的计算机信息系统0. 0830. 24市场份额提高到24%0. 1230. 36劣势法律诉讼尚未了结0. 0520. 1工厂设备利用率下降至74%0. 1520. 3缺少一个战略管理系统0. 0610. 06研发支出增加8%0. 0810. 08对经销商的激励不够有效0. 0610. 06总汁12.8(3)企业核心竞争力注:评价值涵义：1二重要劣势;2二次要劣势;3二次要优势;4二重要优势(3)核心竞争力分析物力资源财务资源人力资源技术资源营销资源价值稀缺性核心竞争力模仿壁垒2.1.2行业分析(1)行业环境分析一波特五力模型波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。
这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。
潜在新竞争进入购买者议企业间供鯉型介能力竞争价能力潜在替代品的开发(2)波士顿矩阵产高业销2:明星1:问题率4:瘦狗：3:金牛在产业中的相对市场份额将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。
还应考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。
传统观点我们的新观点金牛由于其强大的市场地位企业在一个稳定的市场上拥有强大的地能够产出大量现金。
山于它们位。
你拥有生产设施、分俏渠道、关于顾客的的市场非常稳定或者增长非知识一这是企业进一步发展的&好基础。
试常缓慢，因此不需要大量投着使这个非常熟悉的业务《新焕发活力，而不资。
从中吸取过量的现金，还是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上。
期待它们只是转变为明星。
明星在快速增长的市场中，拥这是快速增长的市场，它们总会导致竞争有强大的市场地位。
向它们投者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很资，因为它们是公司的未来，低，大部分厂家都在亏损。
保持低姿态，让别即使在短期内它们可能并非人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了有利可图。
这一切，希望退出时，进行廉价收购。
在增长的市场中，拥有弱在增长的市场中，拥有弱小的市场地位,问题小的市场地位。
山于其弱小的贪婪的新进入者将大量涌入。
迅速地将你的业市场地位，儿乎不产生现金。
务卖给那些被市场增长率所打动的企业。
再过如果拥有足够的投资，能够转一段时间，他们才会意识到，他们得到的是在化为明星。
过度饱和的市场上的一只瘦狗。
瘦狗在稳定的市场上，拥有弱在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。
小的市场地位。
由于市场不再你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们增长，能够获得的市场份额都一直投资不足，其至可能希望退出。
主动出击是来自于其他竞争者。
撤出投一在日本企业挖掘出潜力之询，钢琴、球型资。
轴承和拉链一直被视为瘦狗。
(3)行业吸引力与竞争地位的确定行业吸引力评价示例竞争地位评价示例权重评分加权分数权重评分加权分数总体市场大小0. 2040. 80市场份额0. 1540. 60年市场增长率0. 2051. 00份额成长0. 1540. 60历史毛利率0. 1540. 60产品质量0. 1030. 30竞争密集程度0. 1520. 30品牌知名度0. 1040. 40技术要求0. 1530. 45分销网/促销效率0. 1030. 30通货膨胀0. 0530. 15生产能力/效率0. 1030. 30能源要求0. 0520. 10单位成本/物资供应0. 1520. 30环境影响0. 0510. 05研发实绩0. 1040. 40社会/政治/法律必须是可以接受的管理人员0. 0550. 25总分13. 45总分13. 45项U方法,内部访谈-一公司管理层，事业部负责人，职能部门领导,外部访谈-一行业主管部门，行业专家，国外案例基准研究，问卷调査,SWOT分析，基准分析，GE矩阵，SPACE, BCG, PEST矩阵等行业专业分析方法阶段结果,加深对公司的了解，得出诊断性结论,进一步确定项U内容的侧重,为后续内容的展开奠定基础公司面临的战略问题,现行的战略能否很好地预防五种竞争力量,是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应,公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来,公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势,公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力,公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁,公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势,公司现行战略的强点和弱点是什么,是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公司的竞争地位2.2战略构架阶段任务,对口象集团U前的战略管理模式及U标体系进行诊断评估，并进行改进，战略管理的方法,建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。
，建立预算将足够的资源投入到对战略至关a要的价值链活动中。
，建立支持战略的政策和程序。
,对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。
,建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。
，创立一种支持战略的工作环境和公司文化。
项U方法,专题培训会，桌面研究（1）组织构架,引进新型营运模式，建立行政支援资源共享之职能管理中心，将类似的专业资源与技能通过共孕模式集中提供服务，并结合相关企业流程，成为一个以市场客户为导向的组织，以便能迅速应对瞬息万变的市场需求,以各部门核心能力分析、设计、明确其组织单元及岗位一配合企业发展U标设il•各部门核心能力，并以需求规划垂直分工，进而配合各项企业流程及流程负责人的规划，确保矩阵式组织的运作成效，使组织兼具功能性与流程工作小组的弹性,并向扁平式组织U标迈进一依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善关键业务与人力运用的连贯性，达到关键工作的设计与关键业务的整合，并使员工能清楚了解任务角色,建立明确的架构原则一组织单元与组织单元之间建立明确的层及对应关系，为未来职位管理、薪资制度建立明确的发展基础一通过明确水平与垂直层级设计，建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统组织构架成果示例1I-—战略u标成果示例成果示例企业应该建立明确的考核体系以保证员工的积极性的充分发挥，绩效体系的建立必须以战略U标为依据山上而下的绩效U标・林＜U三、项u组织1•咨询公司简介九略公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
九略采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
九略大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位莆事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，九略在大中华区完成了800多个项U,涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
我们的各项咨询业务开发商务知识及特殊洞见，并建立了庞大的专业知识库, 以提供卓越的客户服务。
2•项U结构项日小组主要山战略规划、组织/管理流程设计两个方面的人员构成。
项U指导委员会九略:小屮，小艺董事白象集团:待定质量监督小丁总裁九略:小一，小二董事白象集团:待定集团组织架构和管理流程集团战略规划九略:小五，小六顾问九略:小三，小四顾问白象集团:待定白象集团:待定四.工作计划及报价4.1战略规划项U时间框架时间，周,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 项U 步骤1、战略定位内部分析外部分析2、战略构架组织构架战略规划3、管理流程4、考核与激励4. 2项U费用佔算及付款条款项U费用（元）行业专家4, 000竞争对手50, 000访谈供应商10, 000经销商10, 000消费者10, 000管理者10, 000 访谈合计100, 000设计费5, 000差旅费26, 000管理费15, 000数据购买8, 000税金10, 000内部调研免费服务总价160,800。
