绩效管理的控制

控制 ※ 有效激励你的员工，发挥最大的能力水平 ※ 对员工做出的贡献给予承认，使其保持高绩效并能有所提高 ※ 改进影响绩效提高的系统因素

一、学习相关的激励理论  相关的激励理论及其对绩效控制的启示  强化理论 理论基础 正强化 负强化 二、员工个人绩效控制  绩效结果的应用 人事决策 培训 奖励  控制员工的绩效 金钱 授权 工作丰富化 惩罚（解雇） 巧妙运用人性化激励 二、改进系统因素  保持与组织战略目标一致  工作再设计（根据绩效中发现的工作问题对其职责，工作范围等重新设计或改变，最大限度发挥其能力，提升其绩效）  与相关制度，薪酬，培训制度相结合  运用DMAIC方法改进系统问题

如果你已经成功的经历了绩效管理的前四个阶段（定义，评估，分析，改进），那么恭喜你。相信在这个过程中，你已经学到了很多东西，并且取得了一定的成果（也许没有达到预期的目标，但是至少已经向前迈进了一步）。现在的问题是，在已经取得了一定的成绩后，我如何能够保证我的员工持续的保持在这个高水平上并能有进一步的提高，这个问题就是控制。 大家一定都熟悉减肥的例子吧，尤其曾经经历过减肥的。在减肥的最初时期（可能为一个月或者更多的时间），如果正确采取了一定的措施，很快就能收到一定的效果，可是你也会发现，在你减掉最初的几斤肉后，想减掉更多的肉会越来越难，并且如果你在这时放弃了，你前面为减肥所做出的一切努力就会全部白费了。同样的原理适用于绩效管理，从根据企业战略目标设立关键绩效指标，到绩效合约的签订直至对绩效结果的考核，期间我们做出了不少努力，但是如果不能坚持，不能保持持续性，我们就不得不看着已经取得的成果幅之流水。那么如何保持员工所取得的绩效水平并在此基础上取得更高的绩效水平呢？在本章中，你将会了解如何：  有效激励你的员工，使其发挥最大的能力水平  应用绩效评估的结果  控制员工个人绩效，保证高绩效并能“百尺竿头，更进一步”  改进影响绩效提高的系统因素 一、激励你的员工 员工个人的绩效的影响因素很多，主要可以分为四个方面：技能，激励，系统和其他不可控因素。对于控制员工的绩效，也可以从这四个方面入手。对于技能的短缺，我们可以对其进行相关的培训。问题是好多人明明具有工作所需的相关技能，却没有取得高的绩效，或者有的人取得了高的绩效，而有的人绩效水平却很低。虽然系统因素或其他因素可能会有所影响（在后面章节中会进一步阐述这个问题），但这里面更大的因素便没有能够充分调动他的积极性，即没有找到有效激励的途径。 如何激励员工？首先应明白员工的动机，动机是“使人们朝某个方向做出努力的一种力量”。所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈（借助于一定的信息载体），引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确、高效、持续地达到组织预定的目标。有许多激励员工的理论，领导者或者管理者可以通过他们提供的奖励或他们对待个体的方式来激励员工。下面将介绍一些对于绩效管理启示较大的激励理论。

一、需要层次理论与ERG理论 （1）马斯洛的需要层次理论

最著名的激励理论应该数亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论了。马斯洛的需要层次理论是一种动机模型，他假设每个人都有五个层次的需要，它的基础是认为所有的人都有驱动其行为的基本需要，马斯洛把这些需要按照重要性分出层次，才最基本的生理需要的最高等的精神需要——自我实现需要。 如下图所示：

1、 生理需要：食物、水、空气、住所、性满足以及其他方面的生理需要。它们确保个体正常生活，并且所有的人都有这些需要，是人类维持自身生存最基本、最原始的需要。如果个体的这些生理需要未得到满足，就会被某种条件“激励”而使这些需要得到满足。 2、 安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。例如人们都希望自己身体健康，喜欢安全有序的，可以预见的环境，有稳定的工作和生活保障，喜欢做自己熟悉或习惯的事情等等。在工作中，这种需要可以通过安全的工作条件、福利方案、工作中的安全感来实现。 3、 社会需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。每个人都喜欢被别人接受，与人交往，得到友谊、爱情、被多种群体所接纳，这些都是人类合群性的需要。如果社交的需要得不到满足，个体就会产生孤独感和压抑感，从而对个人的工作和身体以及组织的工作产生一定的影响。社会需要可以通过在工作场所中的群体归属感、公司组织的社会活动、主管不断的支持和反馈来满足。 4、 尊重需要：包括内部尊重因素和外部尊重因素，其中内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。尊重需要是个体要求得到别人的承认、信赖和尊重，要求得到地位、威望和认可，从而产生一种自足、自信、胜任等情感。这一需要的满足，会使人增强自信，觉得自己在社会上有地位，有价值，有用武之地和发展前途。尊重需要可以通过工作中的一个重要的头衔、一个特殊工作或员工的承认和奖励来达到满足。 5、 精神需要：又称自我实现需要，指成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。自我实现与精神和智力上的发展有关，并且只有其他层次的需要得到满足后，个体才会关注自我实现。工作设置可以为个体提供运用其智力或创造力的机会，达到晋升、职业发展和专业化成长等来满足其自我实现的需要。

马斯洛认为：第一，人们会受到激励去做那些能满足其未得到满足的需要的事情；第二，一旦人们在低层次上的需要满足，他们将在一个较高层次上追求满足；第三，如果人们在低层次上的需要没有得到满足，他们就不太可能被高层次上的因素所激励。例如一个正在为生计发愁的员工是不太可能被一个有挑战性的工作项目所激发的，而更高的报酬对其的激励作用显然很大。 马斯洛还将这五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。两级的划分建立在这一前提条件下，高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到满足。 从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转而追求其他方面的需要。按照马斯洛的观点：如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。 作为企业的管理者，首先必须明确员工有些什么需要，按照马斯洛的观点，员工有五个层次的需要，你就不能简单的认为只要给予员工高工资，高福利，员工就会尽其最大能力为企业工作，工作与福利充其量只不过解决了员工生存与安全的需要，即所谓的低级需要。除了这些员工同样需要良好的工作氛围（社交需要），希望自己的工作得到上级的赏识和同事的认可（尊重需要），希望从所作的工作中来实现自己的理想与抱负（自我实现需要）。企业的管理者往往忽视了这些需要，反而对于企业优秀员工的流失与跳槽感到困惑不解：为什么我给了他们这么高的工资和这么好的福利待遇，他们还是要走呢？另外必须能够准确了解员工目前正在处于什么样的需要层次上，针对不同的情况给予不同的激励方法，才能使其发挥最大能力，达到最高绩效水平。同时要注意把握好尺度，太过与不及都无法起到激励作用。 当工作仍然是员工的谋生的手段时，物质奖励的作用将远远大于给他一个体面的荣誉称号，更能令他全心为企业工作；相反，员工生活无忧，仅仅靠提高他们的报酬将不能让他们发挥最大的能力，而更好的工作氛围，一个能舒展才华、实现抱负的工作将会更大的激发他们的能动性。 （2）爱尔德弗的ERG理论 克莱顿·爱尔德弗对马斯洛的需要层次理论进行了修正。爱尔德弗认为有三种核心需要：生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），所以称之为ERG理论。第一种生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛的生理需要和安全需要两个方面。第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。最后爱尔德弗提出了成长需要——个人发展的内部需要。包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。 与需要层次理论不同，ERG理论还证实了：①多种需要可以同时存在；②如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次的需要的愿望会更加强烈。另外，ERG理论还包括挫折——倒退维度。马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。ERG理论却认为，当一个人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。例如无法满足社会交往的需要可能会带来对更多的工资或更好的工作条件的需求，所以受挫可以导致 总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但是同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。

二、赫兹伯格的双因素理论 心理学家弗雷德里克·赫兹伯格在50年代后期在大量调查的基础上，提出了激励—保健理论（motivation－hygiene）。赫兹伯格调出了这样一个问题：人们想从工作中得到什么？结果发现在对员工的激励问题上，有直接因素和非直接因素，他把它们分别称之为为“保健因素”和“激励因素”。这些因素的区分见下图：

保健因素（导致极端不满意的因素） 激励因素（导致极端满意的因素） 1、公司政策和行政管理 1、工作成就感 2、监督系统 2、工作中得到的认可和赏识 3、与上级主管之间的关系 3、工作本身（挑战性和对工作的兴趣） 4、工作环境和工作条件 4、责任（工作职务上的责任感） 5、薪金 5、晋升 6、与同事之间的关系 6、成长 7、个人生活 8、与下属之间的关系 9、地位 10、安全保障 图 激励因素与保健因素

赫兹伯格区分了两种层次的激励。第一种即是所谓的 “不满意因素”或“保健因素”，是那些最容易被不满意的员工提到的因素。保健因素包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和公司政策。这些保健因素和马斯洛的生理、安全和社会需要很相似。赫兹伯格认为保健因素的缺乏会导致员工不安全和不满意。但是，它们的存在并不足以产生激励工作